基于企業(yè)戰(zhàn)略的平衡計分卡的應(yīng)用

提供全套，各專業(yè)畢業(yè)設(shè)計一、引言在全球化的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)不再單純依靠提供內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率來實現(xiàn)短期目標(biāo)的利潤最大化，而是轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略性競爭力和競爭優(yōu)勢的形成與保持。因此，傳統(tǒng)單一的財務(wù)考核體系漸漸無法滿足大中型企業(yè)考核的要求。企業(yè)迫切需要建立一種能夠綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的績效考核體系，這種考核體系能夠促使企業(yè)全面均衡可持續(xù)發(fā)展，并能將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的行動方案，最后通過企業(yè)的整體努力達(dá)到企業(yè)與員工的共同發(fā)展。基于以上有關(guān)績效考核的現(xiàn)實需求和趨勢，“平衡計分卡”很好切合了績效考核的發(fā)展要求，成為符合且代表時代發(fā)展要求的績效考核工具。平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構(gòu)）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。據(jù)不完全調(diào)查統(tǒng)計顯示：在我國有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡：平衡記分卡在企業(yè)得到的廣泛認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時代！二、平衡計分卡的基本理論（一）平衡計分卡概念平衡計分卡是由美國著名管理大師羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出的具有時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡計分卡是一項與公司策略相結(jié)合，協(xié)助企業(yè)將組織策略加以落實的管理制度，是一個綜合評價企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項指標(biāo)的多元業(yè)績評價系統(tǒng)，它貫穿于財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和員工能力等四個完整且相互聯(lián)系的方面。借著這四個方面指標(biāo)的衡量，企業(yè)一方面保留傳統(tǒng)的衡量過去業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的業(yè)績因素的衡量；在支持企業(yè)追求業(yè)績之余，也監(jiān)督企業(yè)的行為并兼顧學(xué)習(xí)與成長的方面，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，企業(yè)得以把產(chǎn)出和業(yè)績驅(qū)動因素串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度作為語言，把企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)業(yè)績評價體系，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，借以尋求財務(wù)與非財務(wù)之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間、外部與內(nèi)部業(yè)績之間的平衡。它不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（二）平衡計分卡的內(nèi)容平衡計分卡是企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。財務(wù)角度財務(wù)角度股東回報率現(xiàn)金流主要客戶的收益率利潤預(yù)期銷售增長率客戶角度交貨時間客戶角度交貨時間顧客滿意度市場份額新客戶開發(fā)率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度每個雇員的收入收益率交貨時間工程進(jìn)度完成率學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長新產(chǎn)品占銷售的比率雇員調(diào)查主要員工保留率員工能力評估和發(fā)展 圖1平衡計分卡直觀圖1、財務(wù)指標(biāo)財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：①收入增長指標(biāo)；②成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；③資本或投資戰(zhàn)略戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、投資報酬率、銷售利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額賀縣徑流量凈額等。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)的選擇財務(wù)績效指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長率及目標(biāo)市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應(yīng)主要應(yīng)用銷售增長率、目標(biāo)市場收入增長率、成本率等財務(wù)指標(biāo)來加以評價。在平衡計分卡中，企業(yè)財務(wù)分析和財務(wù)指標(biāo)考核反映了經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的財務(wù)指標(biāo)包括：凈資產(chǎn)收益率、投資回報率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。以杜邦財務(wù)分析體系為例，其分析模型描述如下：凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤/凈資產(chǎn)＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)其中：①凈資產(chǎn)收益率＝資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)②資產(chǎn)凈利率=銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率③銷售凈利率=凈利潤/銷售收入④資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額⑤權(quán)益乘數(shù)=平均資產(chǎn)總額/凈資產(chǎn)=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率）⑥資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額凈資產(chǎn)收益率是綜合反映企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)，而經(jīng)營目標(biāo)又是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)體系的核心指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率作為杜邦分析體系的核心，其增減變化取決于資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)運營能力，銷售凈利率反映企業(yè)盈利能力。與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷售凈利率相關(guān)聯(lián)，資產(chǎn)凈利率綜合反映了企業(yè)的盈利能力和運營能力，體現(xiàn)了企業(yè)運營效率和銷售效率對企業(yè)獲取利潤的影響。權(quán)益乘數(shù)反映企業(yè)權(quán)益資本的情況，是企業(yè)利用財務(wù)杠桿進(jìn)行經(jīng)營活動的結(jié)果。當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較高時，權(quán)益乘數(shù)就大，企業(yè)就會取得較多的杠桿利益，但風(fēng)險也較高；反之，當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較低時，權(quán)益乘數(shù)就小，企業(yè)會有較少的杠桿利益，但風(fēng)險也較低。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。平衡計分卡作為一種基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織績效衡量方法和管理工具，它是在以杜邦體系為代表的財務(wù)分析和投入——產(chǎn)出計算等賣方市場階段典型的績效衡量方法和管理工具的基礎(chǔ)上，加入客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長等未來驅(qū)動因素而發(fā)展起來的一種新的企業(yè)績效管理方法和管理工具，其中財務(wù)指標(biāo)在其指標(biāo)體系中仍具有極其重要作用和意義。在平衡計分卡中，通過財務(wù)分析和評價，企業(yè)的經(jīng)營管理層能夠有效判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況及獲利能力，從而有效地監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略實施和生產(chǎn)運營，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。2、客戶指標(biāo)現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要向區(qū)的長期經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點?？蛻舴矫娴目冃е笜?biāo)主要包括：①市場份額，即在一定的市場中（可以使客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；②客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，以可以用相對數(shù)來表示；③客戶獲取率，即企業(yè)喜迎獲取的新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；④客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；⑤客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)所取得的利潤水平。銷售合同額：一定周期內(nèi)完成簽訂的銷售合同總額（檢測一定周期內(nèi)的營銷效果）全員勞動生產(chǎn)率=總產(chǎn)值/員工總?cè)藬?shù)（檢測員工平均生產(chǎn)值，確定全員勞動生產(chǎn)率）客戶保持率=（當(dāng)期客戶-新增客戶）/上期客戶客戶獲得率=新增客戶/上期客戶客戶滿意度=客戶滿意戶數(shù)/公司全部客戶（檢測公司的客戶滿意度情況）客戶質(zhì)量問題處理的及時性有效性：對于客戶質(zhì)量問題的投訴是否及時有效（檢測綜合管理部門對客戶投訴的質(zhì)量問題解決的及時性，準(zhǔn)確性）3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三各方面：①評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間，新產(chǎn)品銷售額中所占比例，比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例，所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例，第一設(shè)計出的產(chǎn)品中科完全滿足客戶要求的產(chǎn)品比例，在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；②評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間，產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；③評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的放映時間和處理時間，售后服務(wù)的一次成功率，客戶付款時間等。平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與增長、客戶價值與財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需求；同時管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。4、學(xué)習(xí)和成長方面學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)主要包括三個方面：①評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；②評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)時間、公共知識水平等；③評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。以上四個部分雖然各自有特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此之間錯在致密切的聯(lián)系。所有的指標(biāo)共同構(gòu)成了一個完整的評價體系。三、平衡計分卡在蘇泊爾電器公司的應(yīng)用（一）蘇泊爾公司簡介蘇泊爾公司是中國炊具行業(yè)的第一家上市公司，集炊具研發(fā)、制造、銷售、外貿(mào)于一體，主要產(chǎn)品包括壓力鍋、奶鍋、湯鍋、炒鍋、蒸鍋、真空保鮮鍋，產(chǎn)品使用“蘇泊爾”及“好幫手”牌商標(biāo)，蘇泊爾公司的壓力鍋市場占有率位居第一位，是國內(nèi)炊具行業(yè)的第一品牌；蘇泊爾公司除了內(nèi)銷之外，還給國際的幾個大的炊具品牌如ESB等做貼牌生產(chǎn)，并在東南亞和印度設(shè)有分支機構(gòu)，銷售蘇泊爾品牌的炊具。（二）蘇泊爾公司的平衡計分卡蘇泊爾公司的未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)：到2013年，蘇泊爾產(chǎn)品的銷售規(guī)模將達(dá)到30億元人民幣，其中炊具內(nèi)銷10億元人民幣，外貿(mào)達(dá)1億美元。公司將繼續(xù)引領(lǐng)炊具行業(yè)發(fā)展，保持炊具產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率第一的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，并進(jìn)入全球炊具行業(yè)前三名。平衡計分卡的各項指標(biāo)來自于公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，在設(shè)置財務(wù)指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)公司的高層團(tuán)隊結(jié)合公司的戰(zhàn)略重點認(rèn)真思考一個問題：應(yīng)當(dāng)采取什么樣的財務(wù)指標(biāo)來衡量這些財務(wù)性戰(zhàn)略重點的實現(xiàn)呢？這些財務(wù)指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)與財務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，一個財務(wù)性的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該對應(yīng)一個或數(shù)個財務(wù)指標(biāo)。表1蘇泊爾公司平衡計分卡角度/權(quán)重戰(zhàn)略目標(biāo)權(quán)重衡量指標(biāo)2013年目標(biāo)值財務(wù)（40%）保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長20%總銷售額（萬元）24000高端產(chǎn)品銷售額（萬元）1000不銹鋼銷售額（萬元）5000核心競爭產(chǎn)品銷售額2000控制營銷費用，提升盈利能力5%毛利率35.0％5%凈利率8％提升運營效率10%人均勞動生產(chǎn)率45萬客戶（20%）提升美譽度10%客戶美譽度85.0％提升客戶滿意度10%客戶滿意度95.0％續(xù)表1蘇泊爾公司平衡計分卡角度/權(quán)重戰(zhàn)略目標(biāo)權(quán)重衡量指標(biāo)2013年目標(biāo)值提高市場占有率關(guān)注指標(biāo)壓力鍋市場占有率1：第一地位2：壓力鍋增加銷售額3000萬元以上不銹鋼市場占有率1：第一地位2：不銹鋼增加銷售額3000萬元以上炒鍋市場占有率1：第一地位2：炒鍋增加銷售額5000萬元以上內(nèi)部運營（25%）完善體系建設(shè)5%新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短20％5%新產(chǎn)品投放市場達(dá)成率75％5%技術(shù)工藝改造投入200萬5%采購成本下降比率1.50％5%生產(chǎn)成本降低比率7％學(xué)習(xí)成長（15%）營銷人力資源團(tuán)隊建設(shè)15%戰(zhàn)略認(rèn)知度戰(zhàn)略認(rèn)識度85%，員工滿意度15%員工滿意度持續(xù)的學(xué)習(xí)能力（三）平衡計分卡指標(biāo)分析1.營運能力分析經(jīng)營管理水平。評價企業(yè)營運能力常用的財務(wù)比率由應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。企業(yè)通過營運能力分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)營運中存在的問題，從而優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，減少經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。表2蘇泊爾2010-2012年幾項營運能力財務(wù)比率表報告天數(shù)2012-12-312011-12-312010-12-31應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10.512.912.14存貨周轉(zhuǎn)率4.644.944.84固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率7.869.078.34流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.012.382.17總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.471.711.56應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)34.2727.929.66存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)77.5372.8774.44流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)179.2151.48165.85總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)244.35210.23230.4由表2可以看出，蘇泊爾2012年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1.47次，與2011年1.71次相比降低了0.24次，相比較總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)而言，2012年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)比2011年高34.12天，說明就這兩年相比2011年的營運效率較高；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2012年2.01次與2011年2.38次相比下降了0.37次，同時流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)2012與2011年相比增加了27.72天，說明流動資產(chǎn)利用效果僅次于2011年；應(yīng)收賬款2012年周轉(zhuǎn)率為10.5次，與2011年相比下降了2.4次，上述數(shù)據(jù)表明，蘇泊爾應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度非常快，主要原因是該公司的應(yīng)收賬款平均余額較小，應(yīng)收賬款平均余額較小的原因是蘇泊爾產(chǎn)品的銷售結(jié)算方式以現(xiàn)金和應(yīng)收票據(jù)為主，賒銷結(jié)算方式占比重較小；同時可以看出存貨周轉(zhuǎn)率和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與2011年相比較有下降趨勢，說明存貨和固定資產(chǎn)的利用效率有所下降。2.償債能力及成本結(jié)構(gòu)分析償債能力分析是指企業(yè)償還各種到期債務(wù)的能力。對償債能力進(jìn)行科學(xué)、合理的評價，既關(guān)系到企業(yè)財務(wù)風(fēng)險乃至經(jīng)營風(fēng)險是否得到有效控制，又維系著與企業(yè)有利害關(guān)系各方面的經(jīng)濟(jì)利益。因此，企業(yè)管理者、債權(quán)人及股權(quán)投資者都十分重視企業(yè)的償債能力分析。償債能力分析主要分為短期償債能力分析和長期償債能力分析。表3蘇泊爾2010-2012年幾項償債能力及成本結(jié)構(gòu)表報告日期2012-12-312011-12-312010-12-31流動比率2.362.442.37速動比率1.671.651.47現(xiàn)金比率71.2544.3362.19資產(chǎn)負(fù)債率31.5629.5530.37產(chǎn)權(quán)比率46.1141.9443.6由表3可以看出；我們可以看出蘇泊爾三年的短期償債能力從2010年至2011年有一定的上升，在2012年有所下降，但都在正常范圍內(nèi)波動，預(yù)計2012年蘇泊爾的短期償債能力有可能會有小幅下降或者持平，不會有太大變化；蘇泊爾資產(chǎn)負(fù)債比率2010年至2011年有所下降，2012年的資產(chǎn)負(fù)債率比2011年提高了4.17個百分點，但仍然處于較低水平，說明該公司資產(chǎn)對負(fù)債的程度較高，財務(wù)風(fēng)險較低。但同時也說明該企業(yè)沒有充分發(fā)揮負(fù)債的財務(wù)杠桿效應(yīng)；2010年至2012年的產(chǎn)權(quán)比率分別為43.6、41.94、46.11，產(chǎn)權(quán)比率較低，說明企業(yè)償還能力較強，負(fù)債的權(quán)益保障程度較高。3.盈利能力分析盈利能力就是企業(yè)獲取利潤的能力，通過分析及時發(fā)現(xiàn)問題，改善企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)償債能力、經(jīng)營能力，最終提高企業(yè)的盈利能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，企業(yè)債權(quán)人、所有者及經(jīng)營管理者都十分關(guān)心企業(yè)的盈利能力。反映贏利能力的指標(biāo)有營業(yè)利潤率、銷售毛利率、總資產(chǎn)利潤率等。表4蘇泊爾2010-2012年幾項盈利能力表報告日期2012-12-312011-12-312010-12-31基本每股收益0.740.820.7每股凈資產(chǎn)4.94.84.26凈資產(chǎn)利潤率19.2418.3817.58總資產(chǎn)利潤率12.3811.9511.27由表4可以看出；蘇泊爾2010年至2012年三年時間總資產(chǎn)利潤率分別為11.27、11.95、12.38,一直呈增長趨勢，總資產(chǎn)利潤率越高，說明蘇泊爾2010年至2012年全部資產(chǎn)的投入水平越高，企業(yè)全部資產(chǎn)獲取利潤的能力越強；同時蘇泊爾2010年至2012年凈資產(chǎn)收益率和每股收益都在呈上升趨勢，凈資產(chǎn)收益率增長說明蘇泊爾所有者投資帶來的收益高，企業(yè)的盈利能了較強；每股收益率的增長說明蘇泊爾最近三年的資本經(jīng)營能力較為穩(wěn)定。綜合以上報表的分析，總的來說，蘇泊爾的財務(wù)狀況比較穩(wěn)定，財務(wù)風(fēng)險沒有增加的趨勢，但是公司應(yīng)強化管理體系，開發(fā)節(jié)能降耗新工藝，提高效率，努力降低生產(chǎn)成本，并加強對原材料價格走勢的研究判斷，采取靈活的采購策略，努力降低采購成本，來實現(xiàn)公司凈利潤的較大幅度的增長。而提高盈利能力主要通過利潤率指標(biāo)來衡量，另一方面，還設(shè)定了管理費用和營銷費用的衡量指標(biāo)，其中，利潤一個加分項目，率指標(biāo)是如果銷售額沒有完成，而利潤的絕對值達(dá)到了公司目標(biāo)，則銷售和利潤均可以得到滿分。4.客戶指標(biāo)顧客類目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)志了企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的收入來源。它們需要從兩個維度來考量選擇，一是顧客核心成果度量；二是顧客價值主張。所謂的顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都希望采用的五個方面：市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系：顧客滿意度支持著老顧客保有率、新顧客增加率和顧客利潤率，而老顧客保有率和新顧客增加率則支持著市場占有率。蘇泊爾公司的產(chǎn)品屬于消費品，市場分額都是由消費者的購買行為實現(xiàn)的，并且蘇泊爾公司的產(chǎn)品定位于中高端客戶，這部分群體比較關(guān)注的是優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的購物體驗，所以提高產(chǎn)品的美譽度和消費者滿意度是重要的環(huán)節(jié)。在客戶指標(biāo)中，提高產(chǎn)品美譽度、消費者滿意度和提高核心產(chǎn)品的市場占有率是重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。5.內(nèi)部流程指標(biāo)在內(nèi)部運營方面，它要求對公司整體的流程進(jìn)行檢視，這也是平衡計分卡與其它考核方法的顯著區(qū)別。他們提供了一個普通價值鏈的模式為企業(yè)確定內(nèi)部流程的模版，他們認(rèn)為企業(yè)的流程可以分為創(chuàng)新流程、日常運營流程和售后服務(wù)流程三個基本流程：創(chuàng)新流程一般有兩個十分主要的步驟，一是市場調(diào)查，企業(yè)首先需要對顧客目前與未來的需要進(jìn)行了解，以求發(fā)現(xiàn)新的市場并挖掘現(xiàn)有顧客的潛在需要。在完成市場調(diào)查后，企業(yè)要根據(jù)市場調(diào)查所反饋回來的信息，決定是否設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良)，隨后進(jìn)行應(yīng)用技術(shù)的調(diào)研，考量技術(shù)應(yīng)用的可能性，最后企業(yè)就可以進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)；日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個活動過程。這個活動強調(diào)的是如何及時、連續(xù)地向顧客提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)，它包括了接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等步驟的活動；售后服務(wù)流程，包括提供擔(dān)保和對產(chǎn)品進(jìn)行修理和幫助顧客完成結(jié)算等一系列的活動步驟。蘇泊爾公司通過產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略和卓越運營戰(zhàn)略實現(xiàn)差異化，在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，蘇泊爾公司計劃通過建立產(chǎn)品研發(fā)體系、挖掘內(nèi)部價值、安全生產(chǎn)來驅(qū)動實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略要求創(chuàng)新流程具有領(lǐng)先優(yōu)勢，能夠推出功能一流的新產(chǎn)品，并能把產(chǎn)品迅速地推向市場。而蘇泊爾公司在產(chǎn)品研發(fā)上還欠缺很多，比如產(chǎn)品開發(fā)周期過長，新產(chǎn)品開發(fā)的信息來源不足，和市場脫節(jié)，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)投放市場失??；新產(chǎn)品數(shù)量太少以至于沒有技術(shù)儲備。所以蘇泊爾公司在建立研發(fā)體系方面將通過控制以下關(guān)鍵指標(biāo)來實現(xiàn)：新產(chǎn)品開發(fā)周期，新產(chǎn)品投放市場達(dá)成率，每年新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量。6.學(xué)習(xí)發(fā)展傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)往往使得企業(yè)忽視對員工成長的投資，而平衡計分卡實際上在告訴一個事實：企業(yè)對未來的投資不能僅僅局限于傳統(tǒng)的投資領(lǐng)域如建設(shè)廠房、購買設(shè)備，企業(yè)還應(yīng)該關(guān)注于對員工成長等方面的投資。學(xué)習(xí)發(fā)展類的關(guān)注點必須包括三個方面：員工核心技能與專長，資訊系統(tǒng)能力及激勵、授權(quán)等文化氛圍。本文在進(jìn)行平衡計分卡理論研究的基礎(chǔ)上，為蘇泊爾設(shè)計出了符合公司實際運作的平衡計分卡，并通過相應(yīng)的行動方案將戰(zhàn)略落實到各個部門，確保蘇泊爾公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。在蘇泊爾公司平衡計分卡應(yīng)用方案的設(shè)計過程中得出以下結(jié)論：平衡計分卡應(yīng)該在戰(zhàn)略經(jīng)營單位中實施；公司內(nèi)部需要建立對平衡計分卡實施情況的反饋系統(tǒng)，及時掌握戰(zhàn)略執(zhí)行情況，做好跟蹤、反饋、控制工作；公司高層管理者應(yīng)該意識到平衡計分卡不僅是個業(yè)績評價體系，還應(yīng)是個戰(zhàn)略管理體系，應(yīng)該從戰(zhàn)略層面關(guān)注平衡計分卡的設(shè)計與實施。平衡計分卡完善措施（一）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其它三個方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（二）正確對待實施成本和獲得收益之間的關(guān)系平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，致使企業(yè)的短期財務(wù)成果減少，甚至投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出現(xiàn)較長的時間差。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。在這種情況下，如果沒有強烈的改革動機和堅定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都會半途而廢。因此，實施平衡計分卡就要求企業(yè)不應(yīng)局限于眼前利益，在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的將來可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就失去了信心，要將眼光放得更為長遠(yuǎn)一些。（三）企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系應(yīng)隨環(huán)境變化而變化平衡計分卡的實施不是“一次性事件”，而是一個持續(xù)推進(jìn)的過程。隨著企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，如果改變了企業(yè)原有的業(yè)績評價體系的存在基礎(chǔ)，而企業(yè)的業(yè)績評價體系卻沒有做出變更，那么企業(yè)的業(yè)績將無法得到正確的評價，平衡計分卡的實施也得不到預(yù)期的效果。例如，對許多已經(jīng)從以控制為導(dǎo)向、職能分工的等級組織，轉(zhuǎn)向快速的、水平的、以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織策略的公司來說，傳統(tǒng)的業(yè)績評價不僅不能支持新團(tuán)隊，反而會加劇多功能團(tuán)隊與各職能部門之間的沖突。這些現(xiàn)象提示我們在客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的時候，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常地結(jié)合各種環(huán)境因素對業(yè)績評價體系進(jìn)行重審，檢查它是否仍然符合客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、符合提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的要求，從而建立相應(yīng)的改善機制。此外，企業(yè)不同的生命周期階段的評價標(biāo)準(zhǔn)不同，業(yè)績評價也應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展階段同步，以正確反映企業(yè)客觀的經(jīng)營業(yè)績?？梢?，借鑒平衡記分卡不僅是掌握一種具體的方法，還應(yīng)當(dāng)包括從觀念上對該業(yè)績評價方法的重新的審視，形成一種新的理念，結(jié)合我們的各種環(huán)境因素，建立適應(yīng)信息時代的業(yè)績評價體系。（四）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強各部門協(xié)調(diào)在中國，大多數(shù)企業(yè)的平衡計分卡、年度計劃、預(yù)算的制定分別由人力資源、辦公室、財務(wù)部組織制定，三者各自進(jìn)行、缺乏溝通聯(lián)系，使得預(yù)算流程與年度計劃流程缺失或不完善。同時，很多組織在設(shè)計平衡計分卡之前都未進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。因此，在企業(yè)制定平衡計分卡設(shè)計之前必須先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求；同時，預(yù)算編制流程必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，而且必須傳遞給整個公司，以使員工的努力與其協(xié)調(diào)一致。所以企業(yè)還必須想方設(shè)法完善管理流程，將平衡計分卡與預(yù)算、年度計劃融為一體，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。結(jié)論及政策建議基于價值的財務(wù)管理越來越重要，平衡計分卡的作用范圍能夠延伸到企業(yè)管理的各個角落，能與管理中的各項活動有機聯(lián)系起來，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。平衡計分卡作為一種先進(jìn)價值理念的管理工具，在我國不能因為其現(xiàn)實中存在的障礙而消極對待，要根據(jù)自身實際情況謹(jǐn)慎實施，促進(jìn)公司更加關(guān)注價值創(chuàng)造，得到更好發(fā)展。為企業(yè)更好的運用平衡計分卡原理，提出如下政策建議：（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)與基礎(chǔ)架構(gòu)完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織構(gòu)架的目的是要建立一個目標(biāo)，戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織，明確各級管理層和企業(yè)員工的責(zé)任權(quán)利，將戰(zhàn)略目標(biāo)順利分解為部門目標(biāo)個人目標(biāo)，對于組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的企業(yè)來說，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，由總公司發(fā)布整個企業(yè)的戰(zhàn)略方針，使部門目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，使分公司和業(yè)務(wù)單位可把更多時間和精力放在完成戰(zhàn)略目標(biāo)行動上。（二）借助于管理咨詢公司力量由于平衡計分卡實施期較長，在保持公司正常運營的前提下，在保持公司正常運營的前提下，要抽出大量時間自己設(shè)計實施平衡計分卡有些力不從心，且一些企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，受自身條件所限，因此借助于專業(yè)機構(gòu)顯得很有必要。事實上，平衡計分卡的產(chǎn)生到其發(fā)展在中國的推廣實施，咨詢管理機構(gòu)都扮演改個先鋒家的角色，聘請專門機構(gòu)價值表現(xiàn)與：一、效率性，咨詢公司有足夠的時間和精力來對需要咨詢的問題進(jìn)項調(diào)研、分析思考和設(shè)計，相比較整日忙于事務(wù)的企業(yè)管理人員來說，顯然有更高工作效率。二、專業(yè)性，由于咨詢公司接觸企業(yè)較多，掌握更多專業(yè)技能，比企業(yè)自身人員更全面、系統(tǒng)、科學(xué)完成構(gòu)建任務(wù)。（三）平衡計分卡的實施與激勵制度相結(jié)合公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡能使企業(yè)員工清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，使員工的工作更具有方向性，從而增強員工的工作能力和效率。與此同時，由于激勵制度是一個強有力的杠桿，在將薪酬、激勵和績效考核體系相掛鉤時需十分慎重，特別是針對非經(jīng)理階層的員工，以避免產(chǎn)生那些對員工無法控制的結(jié)果。最終，使平衡計分卡提供一個與中高級管理層及員工激勵體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點，使企業(yè)在短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡。[參考文獻(xiàn)][1]秦楊勇.平衡計分卡與公司風(fēng)險內(nèi)控[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2014[2]張悅玫.欒慶偉.基于平衡計分卡的戰(zhàn)略實施框架研究[J].中國軟科學(xué)，2013,（2）[3]宋子義.平衡計分卡在企業(yè)環(huán)境績效評價中的應(yīng)用[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2010[4]鄭玲燕.傳統(tǒng)財務(wù)績效評價與平衡計分卡方法比較分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2010，(02)[5]吳承君.對業(yè)績評價體系與方法的研究[J].商業(yè)現(xiàn)代化，2010，(07)[6]許宏.平衡計分卡應(yīng)用淺析[J].北方經(jīng)濟(jì)，2010，(02)[7]殷裕品.平衡計分卡在企業(yè)價值評估中的應(yīng)用[J].中國經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2010[8]閉菱芬.國企中平衡計分卡的運用分析[J].商場現(xiàn)代化，2010，（12）[9]王敏.平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2010[10]張德堯.淺談企業(yè)財務(wù)管理中平衡計分卡的運用[J].中國城市經(jīng)濟(jì).2010，（10）目錄TOC\o"1-2"\p""\h\z\u第一章總論 11.1項目概況 11.2研究依據(jù)及范圍 31.3主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 41.4研究結(jié)論及建議 4第二章項目建設(shè)的背景和必要性 62.1項目建設(shè)的背景 62.2項目建設(shè)的必要性 8第三章項目服務(wù)需求分析 11第四章項目選址與建設(shè)條件 134.1選址原則 134.2項目選址 134.3建設(shè)條件 144.4項目建設(shè)優(yōu)勢條件分析 15第五章建設(shè)方案 185.1建設(shè)規(guī)模與內(nèi)容 185.2總體規(guī)劃設(shè)計 195.3建筑方案 245.4結(jié)構(gòu)方案 265.5給水工程 275.6排水工程 295.7電氣設(shè)計 315.8暖通設(shè)計 345.9項目實施進(jìn)度 35第六章節(jié)能措施 376.1

設(shè)計依據(jù) 376.2節(jié)能措施 37第七章環(huán)境影響分析 PAGE