淮北礦業(yè)母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告

XX礦業(yè)集團(tuán)母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告2006年10月XX管理咨詢公司導(dǎo)讀前言集團(tuán)總部定位下屬業(yè)務(wù)單元分類管理模式母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)項(xiàng)目組根據(jù)XX礦業(yè)的具體情況制定了母子公司管控體系及集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟，確保科學(xué)合理方案與集團(tuán)實(shí)際相結(jié)合母子公司管理控制體系的具體設(shè)計(jì)管理模式設(shè)計(jì)：總部職能定位、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)管理流程的具體設(shè)計(jì)考核和激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)部門及崗位的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述方案設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)和原則母子公司管控及組織設(shè)計(jì)的基本原理XX礦業(yè)需解決的主要問題XX礦業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支撐管理控制體系的控制力度和高效運(yùn)作細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵支持部門職能的履行明確監(jiān)管職能依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行本次項(xiàng)目內(nèi)容不涉及具體方案，僅為框架性建議構(gòu)建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場競爭環(huán)境要求的母子公司管控模式和集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，是實(shí)現(xiàn)XX礦業(yè)未來戰(zhàn)略的前提構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)管理模式以戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理為主的管理模式有效的決策,，業(yè)務(wù)計(jì)劃，財(cái)務(wù)監(jiān)控體系合理的集分權(quán)

組織架構(gòu)合理的部門設(shè)置明確的部門任務(wù),功能,職責(zé)界定清晰的人員崗位編制以及職責(zé),權(quán)力,能力要求界定管理/業(yè)務(wù)流程高效率強(qiáng)調(diào)速度減少無增值環(huán)節(jié)整個設(shè)計(jì)過程需滿足以下基本要求符合母子公司的管理模式，突出服務(wù)職能，在一定范圍內(nèi)加強(qiáng)對下屬分子公司的管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈不同業(yè)務(wù)板塊劃分清晰機(jī)構(gòu)精簡，職責(zé)分明，兼顧管理流程的簡捷性應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配跨部門可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成本對母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求區(qū)分不同業(yè)務(wù)單元，采取不同管理控制系統(tǒng)、明晰的管理控制目標(biāo)、管理控制手段和內(nèi)容統(tǒng)一的管理控制流程分別通過戰(zhàn)略控制、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制和審計(jì)進(jìn)行監(jiān)控對管理流程的基本要求所有流程應(yīng)圍繞支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的效率流程的主體和職責(zé)需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)相互配合，各流程之間銜接需清晰明了，每個流程本身應(yīng)科學(xué)全面決策流程的設(shè)計(jì)需兼顧決策的正確性和效率性對流程的負(fù)責(zé)人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定，便于管理和考核對部門及崗位設(shè)置的基本要求要保證職責(zé)不存在缺失、交叉和重疊，要符合專業(yè)化分工原則要確保溝通順暢，指揮有效，提高決策和執(zhí)行的效率要充分發(fā)揮職能部門在整個組織體系中的重要作用崗位設(shè)置充分考慮工作需要相互配合對管理模式的基本要求導(dǎo)讀前言集團(tuán)總部定位下屬業(yè)務(wù)單元分類管理模式母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)從企業(yè)價(jià)值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對其全部活動的管理控制可以通過七個主要職能實(shí)現(xiàn)利潤利潤技術(shù)研發(fā)采購生產(chǎn)市場營銷客戶服務(wù)人力資源管理活動：招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)管理活動：資金與財(cái)務(wù)管理、會計(jì)、預(yù)算、審計(jì)戰(zhàn)略管理活動：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、子公司監(jiān)管支持性活動基礎(chǔ)活動其它活動：信息管理、法律、行政、后勤企業(yè)對基礎(chǔ)活動和支持性活動的管理控制體現(xiàn)在七個方面：戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理盡管各企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過七個職能得以體現(xiàn)戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理審批、制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制對企業(yè)的對外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容集團(tuán)總部內(nèi)部投資的管理與控制，包括固定資投資、基建、技改等資金融通，包括直接融資和間接融資資金計(jì)劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用，預(yù)算編制和控制財(cái)務(wù)管理人員任免績效考核薪酬管理等對企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動的管理控制制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷等活動進(jìn)行管理控制制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計(jì)劃實(shí)施，驗(yàn)收研發(fā)成果集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在母子公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)總部擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略集團(tuán)總部制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)總部制定各級戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)總部擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)總部擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)總部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)總部審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃集團(tuán)總部制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集團(tuán)總部制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)總部委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)總部委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)總部負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)總部擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)總部制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)總部制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)總部擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營銷集團(tuán)總部統(tǒng)一營銷管理集團(tuán)總部對研發(fā)計(jì)劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā)集團(tuán)總部制定研發(fā)計(jì)劃，負(fù)責(zé)成果驗(yàn)收，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營銷工作從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)集團(tuán)總部的權(quán)利與責(zé)任業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任投資收益權(quán)經(jīng)營決策權(quán)人事決策權(quán)制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)總部資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團(tuán)總部的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資收益權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)總部發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)集團(tuán)總部資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤投資收益權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)總部發(fā)展戰(zhàn)略審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)總部獲得穩(wěn)定的投資回報(bào)職能行使方式的選擇深受多種因素影響影響因素集權(quán)分權(quán)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局行業(yè)特點(diǎn)管理水平信息化水平創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單）規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模）一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。┒嘣I(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域）多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程）總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)）信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化集權(quán)與分權(quán)根據(jù)影響因素的不同組合，可以形成多種企業(yè)類型發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成熟期小型創(chuàng)業(yè)期企業(yè)小型成熟期企業(yè)企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大大型專業(yè)化企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化大型多元化企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)每種類型的企業(yè)都有對應(yīng)的母子公司管理控制模式以及集團(tuán)總部的定位操作管理型控制模式（高度集權(quán)）戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對集權(quán)）高度集權(quán)高度分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價(jià)值追求者戰(zhàn)略控制型控制模式（相對分權(quán)）金融控股型控制模式（高度分權(quán)）戰(zhàn)略控制者大型專業(yè)化企業(yè)大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)大型多元化企業(yè)小型專業(yè)化企業(yè)盡管XX礦業(yè)目前涉及行業(yè)較多，但支撐性業(yè)務(wù)是煤炭生產(chǎn)主業(yè)2005年各業(yè)務(wù)單位銷售收入貢獻(xiàn)（萬元）2005年各業(yè)務(wù)單位利潤貢獻(xiàn)（萬元）煤業(yè)作為集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，銷售收入占集團(tuán)總銷售的76％以上；其他業(yè)務(wù)如多經(jīng)、機(jī)電、藥業(yè)等營收規(guī)模過小，業(yè)務(wù)分布沒有形成層次。煤業(yè)利潤貢獻(xiàn)占全部利潤貢獻(xiàn)88％以上；其他絕大多數(shù)子公司則處在長期虧損或微利的狀態(tài)。XX礦業(yè)集團(tuán)目前的母子公司管理屬于實(shí)際意義的翻牌公司，還未形成現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的管理體系管理和控制體系的完善，現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的建立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明晰完善集團(tuán)內(nèi)部的激勵體系，各業(yè)務(wù)單元和各部門的協(xié)作，資源的協(xié)同母子公司的定位、職權(quán)劃分，母公司對子公司的培育XX礦業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)母子公司組織結(jié)構(gòu)流程控制母子公司之間缺乏明確的定位缺乏對子公司的分類管理缺乏對子公司的指導(dǎo)和扶持權(quán)責(zé)不對等單一的直線職能制結(jié)構(gòu)管理職能的交叉和缺失工作不能按計(jì)劃實(shí)施和缺乏有效的溝通流程的缺失和有效的管理和監(jiān)控手段多為操作方面的流程，缺乏具體的制度和流程指導(dǎo)人力資源缺乏崗位描述，激勵體系不完善人員的能力集中于煤炭行業(yè)培訓(xùn)體系混亂，缺乏人力資源職業(yè)規(guī)劃如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地組織目前的現(xiàn)狀組織發(fā)展的基石組織發(fā)展的方向現(xiàn)在，XX礦業(yè)是一家大規(guī)模專業(yè)化集團(tuán)；未來，XX礦業(yè)屬于大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型集團(tuán)企業(yè)影響因素集權(quán)分權(quán)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局行業(yè)特點(diǎn)管理水平信息化水平創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單）規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模）一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。┒嘣I(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域）多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程）總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)）信息化水平低（信息的收集、處理能力差）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化集權(quán)與分權(quán)12111111122222222現(xiàn)在未來1因此，XX礦業(yè)集團(tuán)在職能行使方式上應(yīng)該傾向于集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合，集團(tuán)總部的定位是戰(zhàn)略中心、投資中心、績效監(jiān)控中心企業(yè)處于主業(yè)成長期向相關(guān)多元化過渡的階段，規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜業(yè)務(wù)單元相對依賴單點(diǎn)或多點(diǎn)布局主業(yè)突出，同時以主業(yè)為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化發(fā)展管理水平逐漸提高信息化水平逐漸提高集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的企業(yè)文化戰(zhàn)略管理：集團(tuán)總部制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略；對于下屬的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的戰(zhàn)略投資管理：集團(tuán)總部擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)財(cái)務(wù)管理：集團(tuán)總部制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用計(jì)劃，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理人力資源管理：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)下屬公司高層和中層重要管理人員的任免和管理生產(chǎn)管理：集團(tuán)總部制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的生產(chǎn)計(jì)劃營銷管理：集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元合作營銷研發(fā)管理：集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)計(jì)劃專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型集團(tuán)管理控制模式特征導(dǎo)讀前言集團(tuán)總部定位下屬業(yè)務(wù)單元分類管理模式母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系，XX礦業(yè)集團(tuán)目前各二級下屬業(yè)務(wù)單位大致可分為直屬單位、全資子公司、控股子公司三類XX礦業(yè)集團(tuán)煤業(yè)公司雷鳴科化金蟾藥業(yè)臨渙焦化多經(jīng)總公司綠原公司雙龍公司新興公司控股子公司學(xué)校等相王旅游集團(tuán)物業(yè)總公司勘探工程公司工程建設(shè)公司機(jī)電裝備公司全資子公司職防院醫(yī)療集團(tuán)直屬單位在確定對子公司的管理目標(biāo)和管理重點(diǎn)時，要充分考慮不同業(yè)務(wù)單元的特征，建立有針對性的復(fù)合型管理模式運(yùn)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制資金投資集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)C效益監(jiān)控B扶持A指標(biāo)管理D風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃決定下屬企業(yè)的重大投資項(xiàng)目，并參與實(shí)施協(xié)助下屬企業(yè)開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持增加利潤，提高資產(chǎn)短期價(jià)值創(chuàng)造能力密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，適當(dāng)投入資源，保證投入的快速收回盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的長時間占用效益監(jiān)控XX礦業(yè)集團(tuán)復(fù)合型的管理模式使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)減少虧損，控制風(fēng)險(xiǎn)，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控經(jīng)營狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，選擇最佳時機(jī)退出盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)管理型適用于煤炭業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)中的地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)有較為清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營策略相對完善盈利模式比較固定，集團(tuán)不用投入太多管理精力把握國家政策變化，適度投入形成了較為完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)及時了解運(yùn)營狀況、有效控制成本是關(guān)鍵煤炭行業(yè)的整合和競爭日益加劇，發(fā)展存在著一定的不確定性進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)受國家政策限制基本形成了一支具有行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)能對運(yùn)營中的具體事務(wù)進(jìn)行有效管理板塊企業(yè)的典型特征是集團(tuán)支柱性業(yè)務(wù)，在集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤中占有絕對份額集團(tuán)的管理功能—指標(biāo)管理型（煤炭業(yè)務(wù)板塊）根據(jù)板塊業(yè)務(wù)的發(fā)展特點(diǎn)，制定績效目標(biāo)并考核績效目標(biāo)主要包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)目標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、利潤和現(xiàn)金流情況財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制定目標(biāo)負(fù)責(zé)投資決定板塊業(yè)務(wù)的重大投資項(xiàng)目并負(fù)責(zé)實(shí)施監(jiān)控板塊業(yè)務(wù)在政策上有無潛在的或異常的風(fēng)險(xiǎn)，并提出對策決定板塊業(yè)務(wù)重大重組事項(xiàng)的方案并負(fù)責(zé)實(shí)施運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控運(yùn)營中的資產(chǎn)安全監(jiān)控運(yùn)營中的生產(chǎn)安全政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持協(xié)調(diào)板塊業(yè)務(wù)和外界的信息交流運(yùn)營支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免審批薪酬、激勵體系，并監(jiān)控實(shí)施人員總體結(jié)構(gòu)和數(shù)量的控制人力資源財(cái)務(wù)由集團(tuán)總部直接進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)扶持型適用于焦化電業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)中的地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略正在形成過程當(dāng)中，需要進(jìn)一步明晰核心能力正在形成當(dāng)中，需要積極投入和進(jìn)一步扶持尚未形成完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)盈利模式尚沒有明確管理體系和運(yùn)營體系需要進(jìn)一步完善人才缺乏受國家政策影響較大管理團(tuán)隊(duì)需進(jìn)一步提高行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)缺乏系統(tǒng)的專業(yè)人才和管理人才板塊企業(yè)的典型特征是集團(tuán)未來支柱性業(yè)務(wù)之一，未來核心業(yè)務(wù)之一，在將來集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤中占有較大份額集團(tuán)的管理功能—扶持型（焦化電業(yè)務(wù)板塊）制定所屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃監(jiān)督下屬企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、利潤和現(xiàn)金流情況財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制定戰(zhàn)略確定目標(biāo)制定下屬企業(yè)的績效目標(biāo)并考核績效目標(biāo)不但包括財(cái)務(wù)類的結(jié)果型指標(biāo)，也包括市場類、內(nèi)部營運(yùn)類等成長型指標(biāo)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況審批運(yùn)營過程中的重大經(jīng)營決策、重大資金支出、重大合同等政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)的整合內(nèi)部資源、資金等方面的支持運(yùn)營支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)下屬企業(yè)高層、中層管理人員的任免審批下屬企業(yè)薪酬、激勵體系，并監(jiān)控實(shí)施人員總體結(jié)構(gòu)和數(shù)量的控制人力資源財(cái)務(wù)納入集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算體系資金集中管理監(jiān)控財(cái)務(wù)實(shí)施信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)投資監(jiān)控經(jīng)濟(jì)、政策變化，提出相應(yīng)對策負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目方案的策劃和具體實(shí)施負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目與原有業(yè)務(wù)的整合效益監(jiān)控型適用于機(jī)電裝備公司、雷鳴科化、工程建設(shè)公司、勘探工程公司等在集團(tuán)中的地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略不一致，作為階段性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)存在，對公司業(yè)績有一定支撐關(guān)注短期收益和投入資金的快速回收盡可能避免對公司技術(shù)和資源的長時間占用必要的時候，適當(dāng)投入形成了相對完備的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)有一定市場競爭力同業(yè)競爭激烈集團(tuán)資源投入有限存在短期回報(bào)與長遠(yuǎn)發(fā)展的矛盾需有效控制風(fēng)險(xiǎn)基本形成了一支具有行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能對運(yùn)營中的具體事務(wù)進(jìn)行有效管理板塊企業(yè)的典型特征是集團(tuán)階段性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，在集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤中占有一定份額集團(tuán)的管理功能—效益監(jiān)控型（機(jī)電裝備公司、雷鳴科化、工程建設(shè)公司、勘探工程公司）根據(jù)業(yè)務(wù)拓展情況，制定績效目標(biāo)并考核績效目標(biāo)主要包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)目標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、利潤和現(xiàn)金流情況財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制定目標(biāo)負(fù)責(zé)投資審批下屬公司項(xiàng)目投資方案監(jiān)控下屬公司項(xiàng)目的具體實(shí)施決定板塊業(yè)務(wù)重大重組事項(xiàng)的方案并負(fù)責(zé)實(shí)施運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況審批經(jīng)營中的重大決策、重大資金支出、重大合同簽訂等政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持適當(dāng)?shù)馁Y金支持運(yùn)營支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)下屬企業(yè)經(jīng)理層和重要崗位人員的任免監(jiān)控薪酬、激勵體系實(shí)施人員總體結(jié)構(gòu)和數(shù)量的控制人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算體系資金集中管理監(jiān)控財(cái)務(wù)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型適用于金蟬藥業(yè)、相王旅游、多經(jīng)總公司等在集團(tuán)中的地位發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不一致對集團(tuán)利潤沒有支撐避免對集團(tuán)技術(shù)和資源的消耗，嚴(yán)格控制投入形成了較為完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)市場競爭力很弱同業(yè)競爭激烈需有效避免吞噬集團(tuán)的利潤和現(xiàn)金流集團(tuán)無意再投入需要提高產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)價(jià)值基本形成了一支具有行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能對運(yùn)營中的具體事務(wù)進(jìn)行有效管理板塊企業(yè)的典型特征非集團(tuán)主要業(yè)務(wù)，在集團(tuán)總資產(chǎn)中占有一定份額，利潤貢獻(xiàn)較小或者沒有利潤貢獻(xiàn)甚至虧損集團(tuán)的管理功能—風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型根據(jù)業(yè)務(wù)拓展情況，制定績效目標(biāo)并考核績效目標(biāo)主要包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)目標(biāo)監(jiān)控業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用和現(xiàn)金流情況財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制定目標(biāo)負(fù)責(zé)投資決定板塊業(yè)務(wù)重大重組事項(xiàng)的方案并負(fù)責(zé)實(shí)施運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況審批經(jīng)營中的重大決策、重大資金支出、重大合同簽訂等政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持運(yùn)營支持戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能管理負(fù)責(zé)下屬企業(yè)經(jīng)理層和重要崗位人員的任免監(jiān)控薪酬、激勵體系實(shí)施負(fù)責(zé)下屬企業(yè)的人力資源政策人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)納入集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算體系資金集中管理監(jiān)控財(cái)務(wù)實(shí)施導(dǎo)讀母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)在對子公司管理的運(yùn)作方式上，遵循管理、法律兩條線的原則管理線法律線母子公司管理運(yùn)作原則需要母公司決定、審批的事項(xiàng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司決定、審批的事項(xiàng)，通過代表母公司股權(quán)的股東代表在子公司股東會上行使表決權(quán)，通過代表母公司股權(quán)的董事人員在子公司董事會上行使表決權(quán)，最終決策通過子公司股東會或董事會形成管理架構(gòu)是實(shí)質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實(shí)質(zhì)決定形式管理架構(gòu)法律架構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理架構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線，關(guān)鍵業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的法律架構(gòu)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律架構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)讀前言集團(tuán)總部定位母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)組織保障是母子公司（集團(tuán)）管控體系正常運(yùn)行的前提組織保障集團(tuán)董事會集團(tuán)總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理集團(tuán)總部相關(guān)職能部門外派董事長/董事外派監(jiān)事外派經(jīng)營負(fù)責(zé)人外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人母子公司管控體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，首先需要在以上各機(jī)構(gòu)/部門/崗位之間進(jìn)行權(quán)、責(zé)、利關(guān)系和結(jié)構(gòu)的明確界定，科學(xué)合理地劃分功能，以形成有效的制衡和約束機(jī)制。集團(tuán)董事會、總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理相關(guān)職責(zé)集團(tuán)董事會總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理決定各直屬單位/子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；決定各直屬單位/子公司管理的體制；決定各直屬單位/子公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算；決定外派董事、監(jiān)事和子公司高層經(jīng)營管理人員；決定各直屬單位/子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。根據(jù)集團(tuán)整體部署領(lǐng)導(dǎo)各直屬單位/子公司的日常管理工作；協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作；協(xié)調(diào)處理集團(tuán)為各子公司生產(chǎn)、運(yùn)營提供相關(guān)保障、服務(wù)方面的事項(xiàng)。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理

負(fù)責(zé)建立企業(yè)內(nèi)部的信息分析和研究系統(tǒng)，組織研究內(nèi)外部環(huán)境；負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，組織集團(tuán)總部各部門共同擬定業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略；組織召開業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會，并根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)意見組織業(yè)務(wù)單元進(jìn)行修改，最終形成集團(tuán)整體、業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略；組織協(xié)調(diào)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案，指導(dǎo)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略的實(shí)施效果，分析偏差、提出改進(jìn)措施，并進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績考核經(jīng)營計(jì)劃管理/業(yè)績考核組織制定集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃，并組織檢查和實(shí)施；負(fù)責(zé)制定下屬業(yè)務(wù)單元、集團(tuán)總部各部門績效目標(biāo)考核體系，包括考核指標(biāo)、具體考核辦法等，并組織實(shí)施組織結(jié)構(gòu)/體系管理負(fù)責(zé)建立并不斷完善對下屬單位的管控體系；負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要適時地提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、增設(shè)及其職能規(guī)劃建議；對集團(tuán)主要流程和管理制度進(jìn)行定期評估，提出調(diào)整方案建議集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——投資管理部投融資管理分析經(jīng)濟(jì)形勢，對集團(tuán)的投資、融資項(xiàng)目進(jìn)行市場調(diào)研、數(shù)據(jù)收集和可行性分析；設(shè)計(jì)投資、融資項(xiàng)目,并對其進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)分析；為投資項(xiàng)目準(zhǔn)備推介性文件，編制投資調(diào)研報(bào)告、可行性研究報(bào)告及框架協(xié)議相關(guān)內(nèi)容，并擬訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和行動方案，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和潛在客戶參考；組織投融資項(xiàng)目談判，建立并保持與合作伙伴、主管部門和潛在客戶的良好的業(yè)務(wù)關(guān)系股權(quán)管理和基建投資項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的直接或間接管理，監(jiān)控和分析投資項(xiàng)目的經(jīng)營管理，并及時提出業(yè)務(wù)拓展和管理改進(jìn)的建議；負(fù)責(zé)對集團(tuán)各全資子公司、控股子公司、參股子公司進(jìn)行日常的股權(quán)管理，負(fù)責(zé)外派董事、監(jiān)事人員的日常管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬各在建基建項(xiàng)目的日常管理及預(yù)決算工作。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——人力資源部人力資源規(guī)劃和人員配置根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和各業(yè)務(wù)單元需求，編制集團(tuán)人力資源規(guī)劃與年度人力資源工作計(jì)劃，并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)人才招聘政策并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的招聘工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)定崗定編工作；薪酬管理組織制訂集團(tuán)薪酬與激勵制度并組織實(shí)施；根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和用工計(jì)劃，組織編制集團(tuán)工資總額計(jì)劃并檢查、考核執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)整體薪酬信息，就異常情況提出處理意見；績效考核管理組織制訂集團(tuán)績效考核政策，并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核工作；負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)整體績效考核信息，就異常情況提出處理意見；人力資源培訓(xùn)和開發(fā)組織制訂集團(tuán)培訓(xùn)政策，并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)工作；組織制定集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并組織實(shí)施；對下屬企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與支持組織培訓(xùn)下屬企業(yè)經(jīng)營者和人力資源部門員工，并定期檢查和指導(dǎo)；協(xié)助下屬企業(yè)解決人力資源工作中存在的主要問題。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)及執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的擬定、調(diào)整與財(cái)務(wù)制度的監(jiān)督執(zhí)行；預(yù)算管理集團(tuán)內(nèi)全部單位預(yù)算擬定、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算執(zhí)行工作的指導(dǎo)、監(jiān)督；對各下屬單位、集團(tuán)總部預(yù)算外支出的審核或報(bào)批；財(cái)務(wù)管控和服務(wù)負(fù)責(zé)下屬單位財(cái)務(wù)的管控與服務(wù)工作；負(fù)責(zé)在集團(tuán)信息化管理部門或人員的協(xié)助下建立并完善集團(tuán)財(cái)務(wù)信息體系；會計(jì)核算集團(tuán)總部會計(jì)核算，指導(dǎo)各下屬單位會計(jì)核算工作；財(cái)務(wù)分析定期開展集團(tuán)財(cái)務(wù)分析，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)部門提供管理支持；負(fù)責(zé)編制、匯總、合并會計(jì)報(bào)表和集團(tuán)的對外會計(jì)信息披露工作；資金、資產(chǎn)與投資管理負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、管理與分析工作；參與集團(tuán)投資決策，并負(fù)責(zé)相關(guān)事宜；集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)權(quán)登記、劃轉(zhuǎn)、交易、處置和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)評估項(xiàng)目的核準(zhǔn)與備案；集團(tuán)內(nèi)全部單位的對外擔(dān)保審核、財(cái)產(chǎn)抵押的統(tǒng)一審核與管理；稅務(wù)籌劃集團(tuán)整體的稅務(wù)統(tǒng)一籌劃。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——資金管理中心結(jié)算管理負(fù)責(zé)研究制定并執(zhí)行集團(tuán)貨幣資金管理辦法；監(jiān)督集團(tuán)財(cái)務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行；負(fù)責(zé)集團(tuán)貨幣資金的收支管理，按照預(yù)算方案，審批貨幣資金的收支計(jì)劃并負(fù)責(zé)辦理有關(guān)信貸業(yè)務(wù)；調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金需求，保持集團(tuán)資金流暢；負(fù)責(zé)資金成本的核算、優(yōu)化工作；定期制定報(bào)表并呈報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門；負(fù)責(zé)定期更新系統(tǒng)資金使用計(jì)劃；資本運(yùn)作支持參與設(shè)計(jì)投融資方案，根據(jù)資金需求計(jì)劃分解投融資任務(wù)；根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對進(jìn)行中的資本運(yùn)作項(xiàng)目提供有關(guān)資金使用方面的支持；協(xié)同投資管理部完成項(xiàng)目兼并、收購工作。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——集團(tuán)辦公室日常行政管理負(fù)責(zé)安排總經(jīng)理辦公會、集團(tuán)重大會議等，并負(fù)責(zé)議定事項(xiàng)的督辦工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部公文處理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部文秘工作；協(xié)助集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)辦理日常事務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部對外聯(lián)絡(luò)及接待任務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部印鑒管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部文書檔案、業(yè)務(wù)檔案管理工作后勤保障管理負(fù)責(zé)集團(tuán)總部固定資產(chǎn)購置、車輛調(diào)度等后勤工作的協(xié)調(diào)管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部突發(fā)事件協(xié)調(diào)、處理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)工商登記、變更及年檢工作；組織機(jī)構(gòu)代碼證、法定代表人身份證明書的管理工作。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)——審計(jì)部審計(jì)制度建設(shè)及執(zhí)行負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制方面的規(guī)章制度，并對子公司、控股公司內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行指導(dǎo)；審計(jì)監(jiān)督負(fù)責(zé)對集團(tuán)總部職能部門、子公司、控股公司、投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支及其經(jīng)營管理活動的真實(shí)、合法、合規(guī)、效益、風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；負(fù)責(zé)對集團(tuán)總部中層管理人員、外派的高管人員進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)評價(jià)；負(fù)責(zé)對子公司、控股公司以及投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)的完成情況進(jìn)行審計(jì)確認(rèn)；負(fù)責(zé)對集團(tuán)基建工程、修繕工程以及技術(shù)改造項(xiàng)目的審計(jì)；參與組織有關(guān)基建工程、設(shè)備、大宗物質(zhì)采購的招標(biāo)工作，并對標(biāo)的進(jìn)行審查；圍繞集團(tuán)發(fā)展中的綜合性、普遍性、傾向性的問題開展審計(jì)調(diào)研，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策提供理論依據(jù)；負(fù)責(zé)對集團(tuán)經(jīng)濟(jì)合同事項(xiàng)和投資項(xiàng)目進(jìn)行事前審計(jì)監(jiān)督；聯(lián)絡(luò)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)重要委托社會審計(jì)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)，并對社會審計(jì)機(jī)構(gòu)出具的審計(jì)結(jié)果進(jìn)行評審；負(fù)責(zé)與外部監(jiān)管部門（證監(jiān)會、審計(jì)、財(cái)政）的聯(lián)系溝通，建立良好的關(guān)系。外派董事長/董事、外派監(jiān)事相關(guān)職責(zé)外派董事長/董事外派監(jiān)事參與決定子公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；參與制定子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案；參與制定子公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；參與制定子公司增加或者減少注冊資本的方案；參與決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；參與對子公司重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決定；參與制定子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案；定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報(bào)告；及時向集團(tuán)總部匯報(bào)子公司重大經(jīng)營決策情況；負(fù)責(zé)完成交辦的其它有關(guān)子公司的工作。參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況；負(fù)責(zé)對董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報(bào)告；及時向集團(tuán)總部匯報(bào)子公司重大經(jīng)營決策情況；負(fù)責(zé)完成交辦的其它有關(guān)子公司的工作。外派經(jīng)營負(fù)責(zé)人、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人相關(guān)職責(zé)外派子公司總經(jīng)理外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織實(shí)施子公司的經(jīng)營計(jì)劃；定期提交子公司的經(jīng)營管理情況分析報(bào)告；及時向集團(tuán)總部匯報(bào)子公司重大經(jīng)營決策情況；定期向集團(tuán)總部進(jìn)行述職。負(fù)責(zé)所在子公司的財(cái)務(wù)工作；定期提交子公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告；定期向集團(tuán)總部匯報(bào)子公司生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況；及時向集團(tuán)總部匯報(bào)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，在必要時，提出審計(jì)建議；對所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時向集團(tuán)總部進(jìn)行匯報(bào)；定期向集團(tuán)總部進(jìn)行述職。在明確各相關(guān)機(jī)構(gòu)/部門/崗位相應(yīng)職責(zé)的基礎(chǔ)上，配合關(guān)鍵控制手段和途徑，形成張馳有度、動靜結(jié)合的母子公司管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)直屬單位全資子公司控股子公司導(dǎo)讀母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)靜態(tài)管理系統(tǒng)是集團(tuán)母子公司管控的實(shí)現(xiàn)途徑人事控制對各子公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行人事控制，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動符合集團(tuán)的整體利益；各子公司關(guān)鍵崗位可以包括外派董事長/董事、外派監(jiān)事、子公司總經(jīng)理、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等；各直屬單位關(guān)鍵崗位包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計(jì)師等。財(cái)務(wù)控制包括建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)對各子公司收入和支出控制、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)權(quán)限控制；集團(tuán)統(tǒng)一辦理子公司的資金收支，實(shí)時監(jiān)控資金收支；集團(tuán)對子公司實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制。外派財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)委派、代表集團(tuán)對子公司財(cái)務(wù)工作提供服務(wù)和實(shí)施監(jiān)督；集團(tuán)總部應(yīng)充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對各子公司財(cái)務(wù)活動進(jìn)行嚴(yán)格的控制。信息控制通過建立和完善集團(tuán)下屬各子公司經(jīng)營管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營者信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度、重大突發(fā)事件報(bào)告制度，密切跟蹤下屬各子公司的經(jīng)營活動，保證集團(tuán)總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子公司的生產(chǎn)運(yùn)營信息。權(quán)限控制除了相關(guān)人事、財(cái)務(wù)權(quán)限外，為保證集團(tuán)整體利益、決策科學(xué)合理，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、約束和督導(dǎo)各子公司的經(jīng)營行為，重大事項(xiàng)的決策權(quán)也要在母子公司之間進(jìn)行明確的劃分；子公司法人治理結(jié)構(gòu)是權(quán)限控制的組織保障。導(dǎo)讀母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司人事控制，首先要通過組織結(jié)構(gòu)來界定母子公司人事管理關(guān)系集團(tuán)董事會集團(tuán)總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部子公司戰(zhàn)略發(fā)展部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部其他部門戰(zhàn)略與投資委員會薪酬委員會審計(jì)監(jiān)督委員會財(cái)務(wù)預(yù)算委員會副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理辦公室黨群部……審計(jì)部投資管理部集團(tuán)對各子公司的人事管理主要是對人力資本進(jìn)行管理人事管理人力資本管理人力資源管理監(jiān)事會經(jīng)理層監(jiān)事會主席監(jiān)事總經(jīng)理中層管理者一般員工董事會委派人員副總經(jīng)理董事長董事財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司的董事會、監(jiān)事會成員基本為集團(tuán)中高層兼任，為此，此人事管理方案的設(shè)計(jì)對象是子公司經(jīng)營者，財(cái)務(wù)委派人員的管理在財(cái)務(wù)部分體現(xiàn)集團(tuán)董事會按照《公司法》、《公司章程》要求，授權(quán)集團(tuán)經(jīng)理層向子公司委派高層管理人員總經(jīng)理助理集團(tuán)總經(jīng)理分管副總經(jīng)理集團(tuán)董事會董事長董事監(jiān)事財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派經(jīng)理層子公司高層管理人員子公司的董事（包括董事長）按照《公司法》規(guī)定由各股東出任（除獨(dú)立董事之外）；集團(tuán)化管理的母子公司之間，集團(tuán)總部為了自身利益的最大化，通常向子公司委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)人員等；子公司委派人員的委派、績效考核等事項(xiàng)由集團(tuán)董事會委托集團(tuán)總部經(jīng)理層具體進(jìn)行操作和管理。子公司高管層人事控制主要通過對子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來實(shí)現(xiàn)管理內(nèi)容子公司人力資本管理管理原則（1）遵循人力資本價(jià)值最大化；（2）人力資本使用效能最大化；（3）人力資本道德風(fēng)險(xiǎn)最小化管理內(nèi)容（1）委派人員的任命；（2）委派人員的績效考核；（3）委派人員的信息化管理管理程序集團(tuán)董事會按照《公司法》、《公司章程》要求，授權(quán)集團(tuán)經(jīng)理層向子公司委派高層管理人員管理制度由集團(tuán)經(jīng)理層負(fù)責(zé)制定委派人員的相關(guān)管理制度管理方法集團(tuán)對委派人員采取述職報(bào)告、績效考核相結(jié)合的方式管理責(zé)任由集團(tuán)經(jīng)理層負(fù)責(zé)對子公司委派人員進(jìn)行績效考核，集團(tuán)董事會薪酬委員會負(fù)責(zé)子公司委派人員的薪酬方案設(shè)計(jì)，集團(tuán)董事會審計(jì)委員會對子公司委派人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)行為審計(jì)子公司人力資源管理集團(tuán)總部職能定位集團(tuán)總部人力資源部僅負(fù)責(zé)子公司人力資源宏觀管理，即子公司人力資源總體方案的審批權(quán)、子公司人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃權(quán)管理制度集團(tuán)總部人力資源部協(xié)助子公司人力資源部制定相關(guān)管理制度并提供技術(shù)支持管理方式提供技術(shù)支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)子公司職能定位負(fù)責(zé)子公司人力資源微觀管理，即子公司人力資源方案的規(guī)劃設(shè)計(jì)權(quán)管理制度子公司人力資源部負(fù)責(zé)具體的人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、考核和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等）管理方式全面負(fù)責(zé)子公司人力資源管理績效考核由子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核人力資源部管理績效導(dǎo)讀母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是介于集權(quán)與分權(quán)之間混合型的系統(tǒng)控制模式分權(quán)式控制集團(tuán)總部擁有對子公司投資的最終收益權(quán)，按照其投資額來設(shè)定子公司的利潤分配目標(biāo)；以目標(biāo)利潤為其依據(jù)加以控制，屬于結(jié)果的控制，而不管利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程是怎么樣的；集團(tuán)總部擁有對子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，其目的在于保護(hù)其資本保值；集團(tuán)總部擁有對子公司的最終審計(jì)權(quán)及考評權(quán)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式集團(tuán)總部按照其投資額擁有對其子公司投資的最終收益權(quán)，通過董事會確定利潤分配政策；以系列財(cái)務(wù)目標(biāo)為依據(jù)實(shí)現(xiàn)過程控制；集團(tuán)總部擁有子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，保護(hù)其資本保值；集團(tuán)總部擁有子公司的會計(jì)規(guī)范權(quán)和財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)制度及政策、資金調(diào)度制度、借款籌資額度控制等；集團(tuán)總部對子公司擁有審計(jì)權(quán)及考評權(quán)，不僅關(guān)注結(jié)果控制，還進(jìn)行過程的點(diǎn)控制。財(cái)務(wù)人員控制財(cái)務(wù)權(quán)限控制財(cái)務(wù)制度控制財(cái)務(wù)指標(biāo)控制審計(jì)控制集權(quán)式控制集團(tuán)總部擁有對子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán)；集團(tuán)總部擁有對子公司的會計(jì)規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行集團(tuán)總部統(tǒng)一的會計(jì)制度及會計(jì)政策；集團(tuán)總部擁有對子公司的財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，如費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、資金調(diào)度等；集團(tuán)總部對子公司擁有完善的審計(jì)與考評權(quán)。財(cái)務(wù)人員控制——財(cái)務(wù)人員鏈?zhǔn)轿芍萍瘓F(tuán)總部子公司孫公司孫公司集團(tuán)總部向各子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（總會計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)等），代表集團(tuán)總部對二級機(jī)構(gòu)行使財(cái)務(wù)管理職能集團(tuán)總部向全資或控股子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，以有效行使集團(tuán)總部作為國有資產(chǎn)所有者代表的權(quán)利子公司向所屬孫公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理：（1）集團(tuán)總部對所有子公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員（總會計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管）實(shí)行委派制，其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)總部，以保持相對獨(dú)立地位，充分保證監(jiān)督效果；（2）被委派財(cái)務(wù)人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考核；（3）被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)利；子公司財(cái)務(wù)人員管理：子公司其他財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)部門人員、委派至孫公司的財(cái)務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。財(cái)務(wù)權(quán)限控制——在五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)限投資管理目前，集團(tuán)重大投資活動主要集中在基建項(xiàng)目投資、重大設(shè)備采購、技改投資等方面。下屬子公司如有上述投資需求，應(yīng)通過歸口業(yè)務(wù)管理部門上報(bào)集團(tuán)總部，并遵循集團(tuán)總部的投資管理流程，從而有效實(shí)現(xiàn)對投資風(fēng)險(xiǎn)的控制；集團(tuán)目前的發(fā)展重點(diǎn)是整合內(nèi)部與煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的核心業(yè)務(wù)，“有所為有所不為”，建議集團(tuán)嚴(yán)格控制各子公司的投資方向，對非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域盡量減少投資；股權(quán)多元化的子公司投資決策由子公司董事會做出。集團(tuán)通過外派董事長/董事就投資事項(xiàng)進(jìn)行決策。在制訂子公司章程時應(yīng)明確需要由子公司董事會決定重大投資事項(xiàng)及投資權(quán)限額度融資管理股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式。子公司股權(quán)融資完全由集團(tuán)總部決定，因而母子公司的融資控制主要指債務(wù)融資；股權(quán)多元化的子公司重大融資決策由子公司董事會做出，集團(tuán)總部通過外派董事長/董事將相關(guān)融資事項(xiàng)呈報(bào)集團(tuán)研究討論后表決；子公司章程中應(yīng)明確需要由其董事會決定的重大融資事項(xiàng)以及融資額度；子公司限額內(nèi)的日常經(jīng)營性融資，一般由子公司總經(jīng)理提出董事長審批；集團(tuán)總部制訂統(tǒng)一的全集團(tuán)融資管理規(guī)定，對融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價(jià)、資本歸還等相關(guān)事項(xiàng)做出明確規(guī)定，保障全集團(tuán)融資管理有序運(yùn)行。財(cái)務(wù)權(quán)限控制——在五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)限（續(xù)）各子公司分別在集團(tuán)資金結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團(tuán)總部作為法人單位在銀行開立總賬戶；結(jié)算中心對總賬戶下各子公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分賬戶進(jìn)行管理；結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財(cái)務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配；結(jié)算中心規(guī)定各子公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算中心對上述賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理；結(jié)算中心通過建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照“誰的錢，誰使用”的原則，對子公司資金的支付進(jìn)行審核批準(zhǔn)，由各子公司具體操作業(yè)務(wù)流程集團(tuán)收益控制，主要通過制訂統(tǒng)一的會計(jì)政策、實(shí)施盈余管理策略、收益分配決策來實(shí)現(xiàn)；盈余管理有別于利潤操縱，它是為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團(tuán)選用適當(dāng)?shù)臅?jì)政策，通過對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，使子公司收益在全集團(tuán)成員企業(yè)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，以達(dá)到避稅的目的，從而實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)整體收益最大化；集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、全集團(tuán)資金的需求以及子公司的具體運(yùn)營情況安排子公司的收益分配。全資子公司收益分配由集團(tuán)直接決定?？毓勺庸臼找娣峙?，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)研究討論后由子公司董事會形成決定資金管理收益管理資產(chǎn)管理集團(tuán)總部從財(cái)務(wù)角度對子公司進(jìn)行資產(chǎn)管理：制訂相關(guān)會計(jì)政策、重要資產(chǎn)登記、重要資產(chǎn)盤查等；從價(jià)值角度加強(qiáng)對子公司資產(chǎn)的管理，其中固定資產(chǎn)是管理的主要對象；同時，集團(tuán)總部應(yīng)對子公司存貨計(jì)價(jià)方法、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對登記的重要資產(chǎn)進(jìn)行不定期的抽樣盤查財(cái)務(wù)制度控制——建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度管理會計(jì)核算憑證管理記賬核算成本核算審核監(jiān)督會計(jì)制度------預(yù)算管理預(yù)算審核預(yù)算編制資金預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制------財(cái)務(wù)管理貨幣資金管理應(yīng)收賬款管理存貨管理固定資產(chǎn)管理成本管理------投融資管理投資效益分析投資后管理融資管理------審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)------說明集團(tuán)在給予一定授權(quán)的原則下，依據(jù)國家規(guī)定、結(jié)合具體情況建立以集團(tuán)會計(jì)政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財(cái)務(wù)報(bào)告制度與分析評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，在信息化的基礎(chǔ)上將對下屬子公司的財(cái)務(wù)管理納入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中；以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)開展統(tǒng)一財(cái)務(wù)活動的行為準(zhǔn)則：借款審批程序、借款總量控制和負(fù)債比率控制政策、子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子公司經(jīng)營者的離任審計(jì)）、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度（事前、事中、事后）等；建議集團(tuán)首先統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺實(shí)現(xiàn)兩個基本功能：一是會計(jì)報(bào)表自動生成與實(shí)時監(jiān)控，二是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)分析；財(cái)務(wù)指標(biāo)控制——建立自上而下的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評價(jià)體系獲利能力指標(biāo)營運(yùn)能力指標(biāo)償付能力指標(biāo)成長性指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)銷售利潤率成本利潤率資產(chǎn)收益指標(biāo)資本收益指標(biāo)（營運(yùn)資本收益率、資本報(bào)酬率）收益期限結(jié)構(gòu)收益現(xiàn)金保障性分析指標(biāo)（如銷售凈營業(yè)利潤、現(xiàn)金比率、凈利潤自由現(xiàn)金流量比率）現(xiàn)金流量適合率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率經(jīng)營性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)相對節(jié)約或浪費(fèi)額流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)營運(yùn)效率勞動效率人力資源有效規(guī)模正常情況償付能力分析指標(biāo)：現(xiàn)金流量比率營運(yùn)現(xiàn)金比率納稅現(xiàn)金保障率維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻(xiàn)率自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率現(xiàn)金流入余裕率經(jīng)營杠桿系數(shù)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)總杠桿系數(shù)已獲利息倍數(shù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金流量比率銷售增長率凈利潤增長率固定資產(chǎn)增長率資本保值增值率總資產(chǎn)增加率現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量、銷售變動系數(shù)）核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率（如資金安全率、安全邊際率）說明財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)，是以集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制訂的自上而下的母子公司財(cái)務(wù)評價(jià)體系。圍繞集團(tuán)財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，建立以評價(jià)獲利能力為主體，評價(jià)資產(chǎn)營運(yùn)效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)；集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，可按目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實(shí)行層層目標(biāo)控制。審計(jì)控制——嚴(yán)格執(zhí)行下審一級的制度和各項(xiàng)專項(xiàng)審計(jì)程序提出審計(jì)報(bào)告初稿核實(shí)、修正報(bào)告內(nèi)容修訂審計(jì)報(bào)告，作出審計(jì)結(jié)論并提出改進(jìn)工作建議主要工作輸入輸出制訂頒發(fā)內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)普查制訂審計(jì)計(jì)劃根據(jù)審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行初步調(diào)查工作，制訂工作方案根據(jù)突發(fā)事件的要求，安排計(jì)劃外的審計(jì)工作方案成立審計(jì)小組，確定人員配置查看文件資料、實(shí)物，調(diào)查審計(jì)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性、規(guī)章制度執(zhí)行情況、資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障、規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營決策的合理性等情況，取得證明材料記錄審計(jì)工作底稿將審計(jì)報(bào)告提交集團(tuán)辦公會經(jīng)集團(tuán)辦公會討論，總經(jīng)理簽發(fā)審計(jì)決定下屬子公司執(zhí)行審計(jì)決定后續(xù)工作提交報(bào)告實(shí)施審計(jì)審計(jì)準(zhǔn)備工作制訂審計(jì)計(jì)劃年度/季度審計(jì)計(jì)劃初步調(diào)查報(bào)告審計(jì)工作方案審計(jì)工作方案審計(jì)工作底稿內(nèi)部審計(jì)制度審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃審計(jì)工作底稿審計(jì)報(bào)告審計(jì)報(bào)告審計(jì)決定審計(jì)決定執(zhí)行情況報(bào)告說明內(nèi)部審計(jì)體系是保障集團(tuán)及集團(tuán)成員安全的體系，包括三個子體系：財(cái)務(wù)審計(jì)（財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性）、商務(wù)審計(jì)（內(nèi)部合規(guī)性）、法律審核（外部合規(guī)性）；內(nèi)部審計(jì)體系涉及集團(tuán)經(jīng)營管理的各個方面。審計(jì)組直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受總經(jīng)理的指令；審計(jì)不但進(jìn)行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制與防范功能，需在做出審計(jì)結(jié)論的同時提出改進(jìn)工作建議；集團(tuán)建立標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的審計(jì)流程，并建立審計(jì)建議落實(shí)情況匯報(bào)機(jī)制；集團(tuán)審計(jì)部需要通過引進(jìn)和培訓(xùn)工作增強(qiáng)審計(jì)隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)；同時建立明確的審計(jì)人員考核方法和指標(biāo)，確保審計(jì)的真實(shí)有效。導(dǎo)讀母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)集團(tuán)需建立五條順暢的信息控制渠道，保證子公司的各類信息都能及時傳遞到集團(tuán)總部管理者定期述職制度財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度經(jīng)營管理信息報(bào)告制度重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度重大突發(fā)事件報(bào)告制度信息控制的主要目的是保證子公司運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)，以便集團(tuán)總部分析、評價(jià)、監(jiān)督子公司經(jīng)營管理活動；建議建立管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營管理信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度以及突發(fā)事件報(bào)告制度。明確規(guī)定各子公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限；建議集團(tuán)加快信息化平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量。說明信息控制渠道一、管理者定期述職制度述職人聽述機(jī)構(gòu)述職周期述職內(nèi)容子公司外派董事長/董事集團(tuán)辦公會每季度上一季度的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)完成情況，未來一段時期工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，對集團(tuán)子公司管理工作方面的建議等子公司經(jīng)理集團(tuán)辦公會每季度上季度經(jīng)營狀況與經(jīng)營計(jì)劃完成情況，下季度工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，希望從集團(tuán)總部得到的支持與配合，以及管理工作上的建議等子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)辦公會每季度上季度財(cái)務(wù)管理狀況：執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等，下季度重大財(cái)務(wù)活動計(jì)劃二、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度信息名稱報(bào)告主體報(bào)告周期報(bào)告方式報(bào)告對象會計(jì)報(bào)表子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每月書面文件和匯報(bào)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司經(jīng)理每月書面文件和匯報(bào)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部（抄送集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展部）財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每月書面文件和匯報(bào)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部（抄送集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展部）三、經(jīng)營管理信息報(bào)告制度信息項(xiàng)目報(bào)告內(nèi)容報(bào)告周期報(bào)告方式報(bào)告對象運(yùn)營管理上月經(jīng)營計(jì)劃完成及下月計(jì)劃調(diào)整情況每月書面報(bào)告集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展部設(shè)備、資產(chǎn)管理及安全生產(chǎn)情況每月簡報(bào)集團(tuán)總部技術(shù)安全部（抄送集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展部）人力資源部門、崗位設(shè)置變動，人員變動、薪酬制度、考核制度執(zhí)行情況、重要人力資源制度出臺情況等每季度書面文件和匯報(bào)集團(tuán)總部人力資源部（抄送集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展部）四、重大專項(xiàng)事務(wù)信息及重大突發(fā)事件報(bào)告制度重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告重大突發(fā)事件報(bào)告信息項(xiàng)目重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)重點(diǎn)調(diào)整、重要市場開發(fā)項(xiàng)目、重大經(jīng)營決策、重大資金支出、重大合同簽訂等重大安全事故等報(bào)告方式節(jié)點(diǎn)監(jiān)控：書面報(bào)告及匯報(bào)口頭匯報(bào)、書面文件報(bào)告主體與客體子公司經(jīng)理向集團(tuán)總部相關(guān)部門報(bào)告，按權(quán)限由集團(tuán)主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)子公司經(jīng)理向集團(tuán)分管副總經(jīng)理或總經(jīng)理直接匯報(bào)報(bào)告回復(fù)經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)層快速直接采取應(yīng)對措施導(dǎo)讀母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)集團(tuán)母子管控的落實(shí)最終體現(xiàn)在工作、財(cái)務(wù)、人事權(quán)限的劃分上針對工作任務(wù)方面針對財(cái)務(wù)費(fèi)用方面針對組織人事方面工作權(quán)限財(cái)務(wù)權(quán)限人事權(quán)限權(quán)限類型根據(jù)不同的權(quán)限大小，集團(tuán)總部各職能部門和子公司的權(quán)限呈現(xiàn)金字塔形常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權(quán)經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)分配后的工作的具體操作權(quán)對工作方式、事務(wù)處理方法改變的建議權(quán)對非保密工作的咨詢、了解、關(guān)注權(quán)權(quán)限金字塔常規(guī)工作的擬定工作計(jì)劃、擬定工作方式權(quán)對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)主辦工作，在規(guī)章制度范圍之內(nèi)選擇工作方法權(quán)對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的設(shè)計(jì)、改進(jìn)權(quán)對管理范圍內(nèi)的事項(xiàng)的處理權(quán)審核工作，并向上級報(bào)送審權(quán)對工作或事項(xiàng)處理做出最終的決定性意見對既定的制度、工作或事項(xiàng)的指導(dǎo)、修改、指正權(quán)對管轄范圍內(nèi)的工作進(jìn)行監(jiān)督、審核、批準(zhǔn)或處理參與對管轄范圍外的工作或事項(xiàng)的處理隨時抽查、檢查工作。推翻或更改既定制度、工作或事項(xiàng)進(jìn)行體制改革，建立新的重大機(jī)制四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級否決權(quán)/更改權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)權(quán)限金字塔中權(quán)限級別對應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容權(quán)限類型權(quán)限級別工作權(quán)限(有章可循的工作)財(cái)務(wù)權(quán)限(能夠以貨幣計(jì)量、預(yù)算內(nèi))人事權(quán)限(人事制度范圍之內(nèi))一級否決權(quán)/更改權(quán)××××元以上任免權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)×××-××××元調(diào)動權(quán)分配權(quán)三級設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán)×××-×××元評估權(quán)獎懲權(quán)四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)×××-×××元建議權(quán)提名權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)×××元以下工作指揮權(quán)集團(tuán)總部與子公司權(quán)限劃分主要管理與業(yè)務(wù)活動子公司集團(tuán)總部相關(guān)部門總經(jīng)理董事會相關(guān)部門總經(jīng)理集團(tuán)辦公會戰(zhàn)略管理子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂○?○○●子公司的合并、分立、變更公司形式、解散○○○●子公司增資、減資方案○○○●子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥○○○●子公司股權(quán)投資○?○○●運(yùn)營管理子公司年度經(jīng)營計(jì)劃制訂與修改○?○?●子公司基建項(xiàng)目投資○○?○?●經(jīng)營授權(quán)（子公司不具備的資質(zhì)授權(quán)）○○●子公司合同簽訂、修改和取消○??○?●物資采購○??○?●科技研發(fā)○??○?●子公司技改、大修項(xiàng)目○??○?●子公司固定資產(chǎn)購置、處置○??○?●○建議權(quán)?權(quán)限內(nèi)審批權(quán)●最終審批權(quán)集團(tuán)總部與子公司權(quán)限劃分（續(xù)）主要管理與業(yè)務(wù)活動子公司集團(tuán)總部相關(guān)部門總經(jīng)理董事會相關(guān)部門總經(jīng)理集團(tuán)辦公會財(cái)務(wù)管理子公司年度預(yù)算和決算方案○?○?●子公司利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案○?○○●子公司預(yù)算內(nèi)的資金支出○??○?●子公司預(yù)算外的資金支出○??○?●項(xiàng)目經(jīng)營大額資金支付○○●貸款管理○??○?●人事管理子公司內(nèi)部部門和崗位設(shè)置○??○?●子公司人員編制○??○?●子公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理任免?○○●子公司副經(jīng)理和部門經(jīng)理任免○?○●子公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理薪酬水平?○○●子公司平均薪酬水平的確定和修改○?●○建議權(quán)?權(quán)限內(nèi)審批權(quán)●最終審批權(quán)導(dǎo)讀母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解、落實(shí)，戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計(jì)劃管理、預(yù)算管理、業(yè)績考核管理構(gòu)成自上而下的母子公司動態(tài)管控系統(tǒng)外部環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)③執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制關(guān)鍵流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測①②④⑤⑥⑦說明根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制訂公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)，必須確保落實(shí)的措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)導(dǎo)讀母子公司（集團(tuán)）管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略管理上，集團(tuán)總部擁有戰(zhàn)略制定權(quán)和審批權(quán)，子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)和實(shí)施權(quán)管理類型指標(biāo)型扶持型效益監(jiān)控型風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型戰(zhàn)略控制內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)總部擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評估；子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán)；集團(tuán)總部負(fù)責(zé)監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競爭變化，及時提出對策。集團(tuán)總部擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評估；子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán)；子公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競爭變化，及時提出對策，報(bào)母公司批準(zhǔn)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子公司可以在集團(tuán)總部所制定整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后方可實(shí)施投資子公司無對外投資權(quán)；項(xiàng)目投資建議由集團(tuán)總部決定或子公司建議集團(tuán)總部批準(zhǔn)；集團(tuán)負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的方案策劃和項(xiàng)目的具體實(shí)施；集團(tuán)負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和原有業(yè)務(wù)的整合。子公司無對外投資權(quán)；項(xiàng)目投資建議由子公司提出集團(tuán)總部批準(zhǔn)；集團(tuán)協(xié)助子公司進(jìn)行項(xiàng)目方案策劃；投資項(xiàng)目經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后，由子公司負(fù)責(zé)實(shí)施，集團(tuán)實(shí)施監(jiān)控。在運(yùn)營控制上，集團(tuán)總部擁有重大事項(xiàng)決策權(quán)和運(yùn)營監(jiān)控權(quán)，子公司擁有權(quán)限內(nèi)的自主經(jīng)營權(quán)管理類型指標(biāo)型扶持型效益監(jiān)控型風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型運(yùn)營控制內(nèi)容經(jīng)營計(jì)劃制定納入集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營計(jì)劃體系；集團(tuán)總部確定集團(tuán)年度總體經(jīng)營目標(biāo)后，組織各子公司制定年度經(jīng)營計(jì)劃；集團(tuán)將年度經(jīng)營計(jì)劃正式下達(dá)給各子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行。預(yù)算制定統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系；在經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由集團(tuán)組織各子公司制定年度預(yù)算；集團(tuán)將年度預(yù)算正式下達(dá)給各子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行?？冃繕?biāo)集團(tuán)確定子公司的績效目標(biāo)并考核；指標(biāo)管理型子公司主要是結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)；扶持型子公司既包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括市場類、內(nèi)部運(yùn)營類、組織成長類指標(biāo)。集團(tuán)確定子公司的績效目標(biāo)并考核；效益監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)是收入、利潤和現(xiàn)金流；風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果型財(cái)務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)是收入、成本費(fèi)用和現(xiàn)金流。運(yùn)營監(jiān)控集團(tuán)對子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資進(jìn)行審批，并對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控；集團(tuán)對子公司重大經(jīng)營決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營事項(xiàng)進(jìn)行審批；集團(tuán)對子公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。年度業(yè)績考核戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是集團(tuán)母子公司管控系統(tǒng)的核心計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析評估（季）戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃；集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；集團(tuán)職能戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況跟蹤；戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整。集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況監(jiān)督，集團(tuán)總經(jīng)理定期述職；下屬子公司經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督，子公司總經(jīng)理定期述職、信息報(bào)告；職能部門負(fù)責(zé)人定期述職；年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況跟蹤。集團(tuán)總部每季度對前一季度各部門經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行情況分析評估并及時反饋；集團(tuán)總部各相關(guān)職能部門對下屬子公司經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行情況分析評價(jià)并及時反饋；為下季度工作改進(jìn)提供參考。分子公司實(shí)施/執(zhí)行集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算制訂；各職能部門年度工作計(jì)劃/預(yù)算制訂；各子公司年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算確定；年度經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整。戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃

反饋、改進(jìn)調(diào)整修訂激勵機(jī)制考核監(jiān)控規(guī)劃集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況、決算總結(jié)和考核評價(jià)；各相關(guān)職能部門將考核評價(jià)結(jié)果交子公司董事會執(zhí)行考核權(quán)，兌現(xiàn)相應(yīng)獎懲；為下一年經(jīng)營計(jì)劃工作提供參考?？傮w方針政策集團(tuán)各機(jī)構(gòu)/部門/崗位在戰(zhàn)略和計(jì)劃控制過程中的相應(yīng)職責(zé)集團(tuán)董事會集團(tuán)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)處總部其它職能部門和業(yè)務(wù)部門子公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算制訂決算/年度經(jīng)營計(jì)劃總結(jié)和評估人力資源部啟動/審批全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃/下達(dá)審核全集團(tuán)和下屬業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)其它高層規(guī)劃組織/整體戰(zhàn)略起草/文本形成/執(zhí)行情況跟蹤審核分管部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析輸入/財(cái)務(wù)戰(zhàn)略起草、修正其他職能分析輸入/職能戰(zhàn)略起草、修正人力資源分析輸入/人力戰(zhàn)略起草、修正業(yè)務(wù)分析輸入/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起草、修正啟動/組織制訂/下達(dá)審批全集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算組織/集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃起草/文本形成/部門和下屬單位績效目標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)輸入/組織制訂預(yù)算/部門計(jì)劃起草、修正年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行人力資源輸入/部門計(jì)劃起草修正/組織制訂績效考核方案和實(shí)施計(jì)劃其他職能輸入/部門計(jì)劃起草修正業(yè)務(wù)輸入/本公司計(jì)劃起草、修正/本單位預(yù)算執(zhí)行審核分管部門工作計(jì)劃組織、監(jiān)督分管部門經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行綜合統(tǒng)計(jì)/跟蹤集團(tuán)、下屬單位經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況組織、監(jiān)督全集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行/計(jì)劃調(diào)整審核執(zhí)行部門計(jì)劃/定期財(cái)務(wù)工作總結(jié)與述職/財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控/部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行部門計(jì)劃/定期人力資源工作總結(jié)與述職/部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行部門計(jì)劃/定期部門工作總結(jié)與述職/部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行本公司計(jì)劃/定期總結(jié)與述職/本單位預(yù)算執(zhí)行重大、突發(fā)事件處理/計(jì)劃調(diào)整審批本公司年度總結(jié)/述職/下一年度展望/本單位決算部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望/組織績效評估部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望/決算綜合統(tǒng)計(jì)/述職/集團(tuán)年度總結(jié)文本形成述職/審核全集團(tuán)年度總結(jié)審核分管部門年度總結(jié)與下一年度展望聽取述職/組織評估全集團(tuán)整體績效/批準(zhǔn)決算子公司董事會審批本公司戰(zhàn)略規(guī)劃審批本公司年度經(jīng)營計(jì)劃本公司重大、突發(fā)事件處理/計(jì)劃調(diào)整審批聽取本公司述職/組織評估本公司績效/批準(zhǔn)決算集團(tuán)通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實(shí)施確保下屬公司處于受控狀態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司管理控制的基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)發(fā)展藍(lán)圖的層層體現(xiàn)及細(xì)化，董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機(jī)構(gòu)；集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展部部是全集團(tuán)戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略構(gòu)想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持，而非規(guī)劃決策者；戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐獠凯h(huán)境與內(nèi)部資源與能力分析為基礎(chǔ)；戰(zhàn)略與投資委員會對各業(yè)務(wù)單位提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性，并指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略發(fā)展方向；戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要。集團(tuán)發(fā)展的遠(yuǎn)景藍(lán)圖；宏觀環(huán)境（PEST）與今后5年行業(yè)發(fā)展分析，以及對全集團(tuán)發(fā)展的影響評估（機(jī)會與威脅）；集團(tuán)自身能力及現(xiàn)狀分析（各業(yè)務(wù)單元業(yè)績及發(fā)展趨勢、所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)劣勢）；集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)：集團(tuán)未來五年可能的業(yè)務(wù)重組（放棄、新進(jìn)、以及各自發(fā)展側(cè)重點(diǎn)）；主要戰(zhàn)略舉措（合資、兼并、新市場開拓等）。財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測（總銷售額、投資資本回報(bào)等）；主要資源需求預(yù)測（資本投資、人才等）；與前期戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)對財(cái)務(wù)控制的影響：確定對下屬子公司的財(cái)務(wù)管理控制程度及相關(guān)財(cái)務(wù)審批權(quán)限；對人事控制的影響：選擇\確定下屬單位的高級管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；對信息控制的影響：確定下屬子公司哪些經(jīng)營信息需要匯報(bào)；對權(quán)限控制的影響：通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，重大事項(xiàng)、重大經(jīng)營活動界定，確定權(quán)限的層層劃分，責(zé)任范圍清晰；對業(yè)績控制的影響：確定下屬子公司的任務(wù)指標(biāo)，以此作為進(jìn)行績效考核和激勵的根據(jù)；通過戰(zhàn)略的統(tǒng)一管理，保證集團(tuán)各業(yè)務(wù)單位協(xié)同發(fā)展有序，實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢和范圍經(jīng)濟(jì)。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是集團(tuán)戰(zhàn)略的制訂與傳遞系統(tǒng)性戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、確定、下達(dá)、執(zhí)行集團(tuán)董事會/高管層戰(zhàn)略發(fā)展部下屬子公司董事、總經(jīng)理下屬子公司各部門負(fù)責(zé)人信息報(bào)告與本公司及業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的思路建議集團(tuán)戰(zhàn)略的框架性構(gòu)想起草集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略于投資委員會質(zhì)詢修改，董事會批準(zhǔn)向下屬單位下達(dá)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)建議根據(jù)集團(tuán)總體規(guī)劃擬定本公司戰(zhàn)略規(guī)劃信息報(bào)告戰(zhàn)略與投資委員會召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會：對各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；戰(zhàn)略發(fā)展部參與質(zhì)詢會，提供分析及技術(shù)支持；下屬子公司董事或總經(jīng)理陳述本單位戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行必要修正。董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃形成集團(tuán)總體及下屬子公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本并下達(dá)執(zhí)行總體戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)分解戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行擬定集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃及下屬公司具體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析與戰(zhàn)略構(gòu)想形成戰(zhàn)略質(zhì)詢會議正常每年一次年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會是確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略、各子公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性的有效途徑會中規(guī)則會前準(zhǔn)備會后跟蹤戰(zhàn)略發(fā)展部提前4-5周下達(dá)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)；戰(zhàn)略與投資委員會提前3周下達(dá)會議議程、規(guī)則及材料要求；各下屬子公司將具體細(xì)化的各自單位發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（初稿）提前1周提交戰(zhàn)略與投資委員會；參會人員包括：戰(zhàn)略與投資委員會委員、董事長、集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、各子公司外派董事及監(jiān)事、各子公司總經(jīng)理、集團(tuán)總部各職能部門負(fù)責(zé)人(只在需要重點(diǎn)質(zhì)詢該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)劃時出席）。各下屬子公司的呈報(bào)材料、圖表一并裝訂成冊，供與會人員使用，并以正式演說的形式進(jìn)行限時匯報(bào)；質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；質(zhì)詢會議的基本原則是對事不對人；與會人員對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)劃均有質(zhì)詢權(quán)，戰(zhàn)略與投資委員會主任委員對修正要求有最終決定權(quán)。戰(zhàn)略與投資委員會負(fù)責(zé)人總結(jié)、分發(fā)質(zhì)詢會通過的關(guān)于各子公司規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時間表；責(zé)成相關(guān)單位限時修改，戰(zhàn)略發(fā)展部跟蹤進(jìn)度，總經(jīng)理審批后提交戰(zhàn)略與投資委員會；戰(zhàn)略與投資委員會審批后提交董事會最終批準(zhǔn)，正式成文下達(dá)。戰(zhàn)略管理的良性循環(huán)是制訂有效經(jīng)營計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評估與反饋戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略目標(biāo)分解：縱向分解為戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，橫向分解為中長期（5－10年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（3－5年）戰(zhàn)略目標(biāo)、和年度經(jīng)營目標(biāo)自上而下執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，編織計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃評估采取自下而上的方式各子公司對計(jì)劃和實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析評價(jià)，并提出評估意見上報(bào)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部綜合分析，并提出評估意見（如差異較大，還需對比分析，并提出調(diào)整建議）上報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理，由集