母子公司的利益沖突與協(xié)調(diào)

母子公司的利益沖突與協(xié)調(diào)研究PAGE12母子公司的利益沖突與協(xié)調(diào)研究我國(guó)企業(yè)集團(tuán)從80年代初開始起步，經(jīng)過近三十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一批在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)集團(tuán)。所謂企業(yè)集團(tuán)，就是指由多個(gè)企業(yè)法人聯(lián)合組成的共同體。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)達(dá)和股份制經(jīng)濟(jì)的日益成熟，企業(yè)集團(tuán)母子公司之間的關(guān)系越來越復(fù)雜，由于利益相背離等種種原因，母公司與子公司之間利益沖突越來越突出。有效協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突，有利于提高企業(yè)效益，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。一、母子公司之間的利益沖突母公司與子公司的關(guān)系，其實(shí)就是一個(gè)公司與另一個(gè)公司的控制和依附關(guān)系。母公司持有子公司半數(shù)以上的股份，對(duì)子公司進(jìn)行控制；母公司與子公司同是獨(dú)立的法人，具有平等的法律關(guān)系。母公司決策的目標(biāo)往往是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益的最大化，而這很大程度上與具有獨(dú)立法人資格的子公司的利益產(chǎn)生矛盾。據(jù)研究表明，企業(yè)集團(tuán)母子公司之間的利益沖突主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)沖突與管理失調(diào)兩大方面。（一）財(cái)務(wù)方面企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制，其實(shí)是法人對(duì)法人的監(jiān)控，具體包括銷售、財(cái)務(wù)、股權(quán)、人事和制度控制等方面，其中，財(cái)務(wù)控制是非常重要的方面。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)公司的特征，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的含義可理解為：公司通過擁有子公司的股權(quán)，依據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和各種標(biāo)準(zhǔn)，以察看、檢查、分析、控制子公司有關(guān)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)(包括籌資、投資及收益分配等活動(dòng))與行為的方式，促使子公司按照母公司的行為規(guī)范去活動(dòng)?，F(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)母子公司在管理上的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致其財(cái)務(wù)管理體制存在著很多漏洞，主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面企業(yè)集團(tuán)母公司與其下屬子公司存在許多沖突。1.母子公司之間的財(cái)務(wù)信息取得及報(bào)告不協(xié)調(diào)。一方面，財(cái)務(wù)信息不但反映了母公司與子公司各自的經(jīng)營(yíng)狀況，而且還影響到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。但據(jù)資料顯示，現(xiàn)在有許多企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管理制度還沒有完善、統(tǒng)一。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)在申報(bào)和取得各種信息時(shí)，公司內(nèi)、外部都不能得到第一手的信息資料。另一方面，由于子公司單一地追求自身指標(biāo)的完成和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的意圖，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員采用一些合法或非合法的方式對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行操作，從而令會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響。另外，在內(nèi)部審計(jì)方面也存在很多問題。據(jù)了解，絕大多數(shù)的母子公司內(nèi)部都分別設(shè)有內(nèi)部審計(jì)部門。在理論上，母公司審計(jì)部門負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子公司的經(jīng)營(yíng)者的離職審計(jì)，子公司審計(jì)要負(fù)責(zé)本公司的所有審計(jì)?？墒窃趯?shí)際操作中，母公司往往只能以子公司的審計(jì)結(jié)果作為依據(jù)進(jìn)行審計(jì)，因?yàn)槟缸庸镜呢?cái)務(wù)報(bào)告制度不同，報(bào)表的時(shí)間也有差異，所以導(dǎo)致母子公司的財(cái)務(wù)信息無法融合達(dá)成統(tǒng)一，使集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃不能有效的實(shí)施。2.母子公司之間的財(cái)務(wù)目標(biāo)的制定和實(shí)施不統(tǒng)一理論上來說，企業(yè)要圍繞集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化為理財(cái)目標(biāo)，建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。在財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，集團(tuán)母公司應(yīng)負(fù)責(zé)按照目標(biāo)管理的辦法，將總體目標(biāo)層層分解到各下屬子公司，這樣每層都受目標(biāo)控制，以確保企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但實(shí)際上，由于子公司要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，其所制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)只考慮本公司的情況，很難考慮集團(tuán)整體的利益，所以子公司在制定財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)往往會(huì)與母公司不一致，甚至相背離。據(jù)了解，企業(yè)集團(tuán)在資金控制方面，因?yàn)槟腹竞茈y掌握子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)，所以在籌資和投資中制定的目標(biāo)有時(shí)可能會(huì)超過子公司的需求，有時(shí)又可能會(huì)欠缺。這樣導(dǎo)致集團(tuán)公司年度整體目標(biāo)的實(shí)習(xí)難以保證。3.母子公司在財(cái)務(wù)核算方面存在的問題財(cái)務(wù)核算中存在的問題主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)處理和編制報(bào)表兩方面。在財(cái)務(wù)處理中，分公司采用的核算方式不適用于子公司。由于母公司與子公司分別是獨(dú)立的法人實(shí)體，因此雙方進(jìn)行內(nèi)部銷售、往來、借用資金等業(yè)務(wù)，不能通過內(nèi)部核算來實(shí)現(xiàn)，必須按正規(guī)的業(yè)務(wù)處理程序來完成。這樣，大部分會(huì)計(jì)處理方法要做相應(yīng)的改變。各個(gè)子公司就會(huì)從自身的角度考慮，采用和制定適合自己公司核算方法，從而會(huì)造成母子公司之間的會(huì)計(jì)信息缺乏一致性和可比性。在編制報(bào)表方面，如要正確地反映集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果，內(nèi)部的有關(guān)業(yè)務(wù)就要作相應(yīng)的抵消，這就需要平時(shí)收集大量的附加材料。報(bào)表結(jié)構(gòu)構(gòu)與邏輯關(guān)系已不適應(yīng)目前的財(cái)務(wù)管理要求，需要作相應(yīng)的調(diào)整。（二）管理方面母子公司利益沖突在管理上存在的問題主要表現(xiàn)在以下方面。1.母公司過度集權(quán)管理，子公司沒有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。在集權(quán)型的管理模式下，母公司擁有全部戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，而子公司主要是執(zhí)行其命令。這方面主要體現(xiàn)在：（1）母公司把子公司當(dāng)作行政隸屬關(guān)系來管理，不把子公司當(dāng)作是獨(dú)立法人。子公司的高級(jí)管理人員直接由母公司下文任免，子公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。（2）、母公司將子公司當(dāng)成分公司來管理。本來由子公司自主管理的事務(wù)，母公司全部包攬和直接進(jìn)行管理。（3）、母公司把子公司作為整體性獨(dú)資企業(yè)來管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù)，隨意調(diào)到子公司的人、財(cái)、物，隨意向投資者發(fā)布虛假信息。事實(shí)證明，管理高度集權(quán)在一定程度上削弱啦子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，容易挫傷其積極性。在分權(quán)模式下，企業(yè)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各個(gè)子公司，母公司只是起控股公司作用。其表現(xiàn)主要表現(xiàn)在管理放任自流，母子公司各干各的。許多企業(yè)集團(tuán)的母子公司之間的關(guān)系是有名無實(shí)的，管理放任自流，很可能會(huì)陷入了“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順、運(yùn)作艱難”的困境。我國(guó)的煙草行業(yè)集團(tuán)管理放任自流的現(xiàn)象表現(xiàn)尤為突出。研究發(fā)現(xiàn)，如果一味強(qiáng)調(diào)權(quán)力的分散與下放，這很可能導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”的現(xiàn)象，下屬的子公司都紛紛著眼于各自的自身利益去安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，這無疑會(huì)讓集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)規(guī)模效應(yīng)得不到充分的發(fā)揮。如何把握好集權(quán)與分權(quán)的力度，成為了母子公司管理上面臨的重要問題。2、管理嚴(yán)重失控，子公司拒絕讓母公司監(jiān)管。首先，因?yàn)樽庸菊J(rèn)為自己是獨(dú)立的法律實(shí)體，認(rèn)為母公司對(duì)它的管理是多余的，所以子公司對(duì)母公司要求做的事，往往采取陽奉陰違的態(tài)度，甚至在重大問題面前，子公司對(duì)母公司給出的意見，也是不屑一顧。其次，作為獨(dú)立法人的子公司對(duì)母公司弄虛作假，不讓母公司了解真實(shí)情形，用假象蒙騙母公司。再次，子公司對(duì)母公司投資權(quán)益的重大問題我行我素，對(duì)重大事項(xiàng)的決定，子公司不向母公司報(bào)告。二、母子公司利益沖突的根源（一）集團(tuán)目標(biāo)的多樣性目標(biāo)決定行動(dòng)。由于企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)企業(yè)法人組成的聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)財(cái)富最大化是其核心目標(biāo)。但事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)與子公司所追求的目標(biāo)不一定一致。雖然企業(yè)集團(tuán)可以通過整合與控制將目標(biāo)分解至下屬各個(gè)子公司，但子公司并不因?yàn)榻邮芰斯芾砭蛦适Хㄈ说莫?dú)立性，子公司仍然以自己的法人名義進(jìn)行活動(dòng)，而且獨(dú)立地享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事義務(wù)和民事責(zé)任。（二）單一的經(jīng)營(yíng)管理觀念未改變由于集團(tuán)母公司的領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理單個(gè)企業(yè)，在企業(yè)集團(tuán)組建之后，企業(yè)的形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)了一系列的新情況、新變化，因此，母公司領(lǐng)導(dǎo)在思想上很難轉(zhuǎn)變和更新管理觀念，仍然按照以往單一企業(yè)的管理辦法經(jīng)營(yíng)，這導(dǎo)致了導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)公司管理權(quán)限方面的不協(xié)調(diào)。（三）缺乏合理的管理體制據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部管理方面，母公司都沒有按照權(quán)責(zé)分明的的原則建立合理的管理體制，母公司一味注重保護(hù)自己的合法權(quán)益，而沒有對(duì)子公司實(shí)施有效的監(jiān)管，反而是對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)過于干涉，控制過于死板，致使子公司獨(dú)立法人地位不明確，喪失自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，令子公司成為空殼。與此同時(shí)，子公司同樣存在著各種問題。雖然子公司擔(dān)當(dāng)著集團(tuán)成員企業(yè)的角色，但卻對(duì)集團(tuán)的整體規(guī)劃采取不服從的態(tài)度，不自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管，這樣使得位于大型企業(yè)集團(tuán)金字塔頂端的母公司面臨嚴(yán)重的空心化問題。（四）財(cái)務(wù)監(jiān)控形同虛設(shè)在眾多的企業(yè)集團(tuán)公司中，集團(tuán)內(nèi)的層層控股關(guān)系使得集團(tuán)母公司與子公司之間存在著復(fù)雜的委托代理關(guān)系，因?yàn)榧瘓F(tuán)的管理鏈跨度很大，這樣母子公司之間就會(huì)出現(xiàn)諸如目標(biāo)不一致、信息不對(duì)稱及監(jiān)管困難等問題。當(dāng)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況和資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督時(shí)，母公司沒有對(duì)一些重大問題著重關(guān)注，更沒有及時(shí)地采取相應(yīng)的合理措施。在內(nèi)部審計(jì)方面，母子公司沒有很好地達(dá)成統(tǒng)一。與此同時(shí)，子公司向母公司提交的財(cái)務(wù)信息報(bào)告中，對(duì)其所提供的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息和財(cái)務(wù)運(yùn)作信息不能保證它的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。（五）集團(tuán)戰(zhàn)略片面、不系統(tǒng)。據(jù)報(bào)道，很多企業(yè)集團(tuán)公司的母公司在控制子公司戰(zhàn)略實(shí)施中，沒有建立戰(zhàn)略規(guī)劃制度，編制戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)也沒有考慮到經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)狀況、資源狀況等因素，因此無法準(zhǔn)確地調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和制定控制機(jī)制，使母、子公司整體上無法得到很好的協(xié)調(diào)。（六）母、子公司財(cái)務(wù)部門各自的職責(zé)不相同。據(jù)了解，母公司的財(cái)務(wù)部門的主要職責(zé)是：1、確定子公司的大政方針，包括產(chǎn)品發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、審批中期和年度投資、利潤(rùn)計(jì)劃；2、制定以總公司為主體的會(huì)計(jì)核算制度；3、決定子公司的擴(kuò)充和在境內(nèi)外的重大投資項(xiàng)目；4.制訂和實(shí)施對(duì)各個(gè)子公司的主要管理制度，尤其是對(duì)各子公司的資金、利潤(rùn)管理等方面的制度。而下屬各子公司的主要職責(zé)是：1、子公司要充分利用其自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，最大限度地使資產(chǎn)盈利和增值；2、要根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策及集團(tuán)公司的規(guī)定，在本公司的留存收益中合理提取職工福利基金；3、自行決定一定限額內(nèi)的投資項(xiàng)目，包括基建和技改。正因?yàn)槟缸庸镜呢?cái)務(wù)部門都有各自的職責(zé)，從而導(dǎo)致了母子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)制定和實(shí)施不能得到很好的統(tǒng)一，并且在財(cái)務(wù)信息的傳遞過程中也存在著很多障礙。三、母子公司利益沖突的協(xié)調(diào)研究表明，母子公司利益沖突具有建設(shè)性和破壞性雙重屬性。菲利普·科特勒對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟沖突的看法是：建立了合伙關(guān)系的企業(yè)必須認(rèn)清一點(diǎn)，和諧性也許并不是彼此追求的最重要的目標(biāo)，偶爾的沖突反而有可能是互利性合作和新創(chuàng)意來源的最佳明證?？墒侨绻鏇_突沒有得到有效的調(diào)節(jié)和管理，也會(huì)導(dǎo)致分裂致母子公司運(yùn)作失調(diào)、關(guān)系惡化、效率降低，甚至最終導(dǎo)致集團(tuán)解體的潛在危險(xiǎn)。由此可見，有效協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突，有利于提高企業(yè)效益，有利于增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（一）財(cái)務(wù)沖突方面的協(xié)調(diào)措施。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)具有復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、多元的財(cái)務(wù)主體等特征，比非企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制難度更大，所以，設(shè)計(jì)一套適合企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系，就成為企業(yè)集團(tuán)迫切的需要。筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制應(yīng)由財(cái)務(wù)信息控制、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制、和財(cái)務(wù)人員控制等部份構(gòu)成。1、建立健全企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，而在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過程均要通過資金流來體現(xiàn)，這都需要通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來完成。因此財(cái)務(wù)信息在企業(yè)集團(tuán)母子公司之間是否保持通暢，關(guān)系到集團(tuán)的整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)需要包括內(nèi)容如下：（1）、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息控制。原有的分散式的會(huì)計(jì)核算，需要層層上報(bào)，信息傳遞的速度慢，不能適應(yīng)信息社會(huì)的節(jié)奏。建立財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，可以使母公司及時(shí)準(zhǔn)確地把握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的脈搏，企業(yè)進(jìn)行有效地財(cái)務(wù)控制需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在=1\*GB3①在各子系統(tǒng)同時(shí)進(jìn)行記賬憑證的錄入，提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性；=2\*GB3②各子系統(tǒng)之間可以進(jìn)行自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，大大減輕了轉(zhuǎn)賬的工作量，減少了信息處理環(huán)節(jié)，增加了轉(zhuǎn)賬準(zhǔn)確率的同時(shí)又提高了轉(zhuǎn)賬的速度；=3\*GB3③可供主管領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過應(yīng)用軟件可隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)能得到準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù)提供了方便。（2）、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，保證財(cái)務(wù)信息可靠性。財(cái)務(wù)人員作為‘經(jīng)濟(jì)人’為了謀求自身利益的最大化，也可能產(chǎn)生．道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇行為，為此．應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的獨(dú)立審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門的職責(zé)不僅要監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，還包括評(píng)價(jià)、稽查內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)的主要方法是：=1\*GB3①以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。=2\*GB3②設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，由相關(guān)人員及職能部門組成。委員會(huì)的作用主要是為了確保子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠。=3\*GB3③集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同、經(jīng)濟(jì)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)。=4.\*GB3④企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。=5\*GB3⑤定期或不定期地評(píng)估子公司內(nèi)部控制機(jī)制是否有效，對(duì)子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行監(jiān)督和完善，以確保內(nèi)部機(jī)制的健全和有效性。加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，有利于增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。2、建立財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，如要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制，具體包括：（1）、財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)所謂財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)，就是指以母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)而制定的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時(shí)構(gòu)建以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)。=1\*GB3①實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，結(jié)合子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性，自下而上編制全面預(yù)算。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧”為原則。通過編制預(yù)算，集團(tuán)公司可以全面掌握所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，爭(zhēng)取工作的主動(dòng)權(quán)。同時(shí)，子公司按照母公司預(yù)算管理要求，按照“量人為出”的原則，認(rèn)真編制本企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算，報(bào)經(jīng)母公司批準(zhǔn)執(zhí)行。通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，集中各下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況在所建立的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中。這樣可以有助于母公司的財(cái)務(wù)主管隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，有助于全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，有助于減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。=2\*GB3②構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。無論是集團(tuán)母公司還是子公司，經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)都是為了獲得盈利。企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司投入資本金后，子公司獲得運(yùn)用該筆資金的權(quán)利，這時(shí)候的子公司不但要確保資本金的安全和完整，還必須有盈利，并且要完成企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)要想確保順利實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)，首先要合理地確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值；其次是要建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使得監(jiān)督和考核控制體系不斷完善和科學(xué)化。其中，主要指標(biāo)包括：經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、資產(chǎn)損失比率、流動(dòng)比率、現(xiàn)金比率、不良資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)收益率等。（2）資金控制.資金控制包括：現(xiàn)金控制、籌資控制、投資控制。=1\*GB3①現(xiàn)金控制。對(duì)企業(yè)集團(tuán)母子公司來說，實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段莫過于設(shè)立內(nèi)部銀行制度。在內(nèi)部銀行制度下，每個(gè)受控的子公司都需在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有交易，都通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。=2\*GB3②籌資控制。母公司應(yīng)以現(xiàn)金預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式進(jìn)行研究，要規(guī)定子公司籌資方式的選擇、貸款最高限額、報(bào)批程序、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等控制性指標(biāo)。對(duì)子公司來說，其需資金不得擅自向外籌集，必須通過企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部籌集，而且此項(xiàng)業(yè)務(wù)必須由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。=3\*GB3③投資控制。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要環(huán)節(jié)，所以，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則。投資前定目標(biāo)、定制度、定操作程序；投資中嚴(yán)格遵循制度、程度的要求進(jìn)行；投資后進(jìn)行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利于改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。其中具體包括：制訂企業(yè)集團(tuán)投資的戰(zhàn)略意圖、基本原則、投資計(jì)劃設(shè)計(jì)、投資決策以及決策機(jī)制的建立、決策權(quán)的控制、投資方案實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制等。3.加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員控制。通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的有效控制來加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，是提高企業(yè)集團(tuán)母子公司控制效率的有效途徑。（二）管理沖突方面的協(xié)調(diào)意見。 1.母公司對(duì)子公司的管理行為要明確。母子公司的管理行為主要包括兩方面：一是財(cái)務(wù)監(jiān)督。一方面母公司在維護(hù)投資資產(chǎn)的安全性、增值性和盈利性的同時(shí)，要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況和資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。另一方面，子公司的財(cái)務(wù)狀況要定期向母公司匯報(bào)，同時(shí)建立合并會(huì)計(jì)報(bào)表制度，提供真實(shí)、準(zhǔn)確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)運(yùn)作信息。二是母公司對(duì)子公司進(jìn)行控制、發(fā)展管理。母公司要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)等。與此同時(shí)，子公司要在母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。2.完善母子公司管理體制。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司充分發(fā)揮自己主導(dǎo)地位的同時(shí)，要合理地調(diào)動(dòng)子公司的積極性。對(duì)子公司而言，它具備獨(dú)立法人資格，可行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，但同時(shí)也要明確，子公司作為企業(yè)集團(tuán)的成員，有其相應(yīng)的義務(wù)，要服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要建立上述管理體制，必須做到（1）、完善領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制；（2）完善激勵(lì)和約束機(jī)制；（3）、完善整體化發(fā)展機(jī)制。綜上所述，企業(yè)集團(tuán)母子公司之間的利益沖突是不能避免的，只有通過有效地協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突，減少它們之間的摩擦，這才有利于提高企業(yè)效益，有利于增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。參考文獻(xiàn)［1］Slovin,MyronB,Sushka,MarieE.Theeconomicsofparent-subsidiarymergers:anempiricalanalysis[J].金融經(jīng)濟(jì)學(xué)雜志,1998［2］Namiki,Nobuaki.Parent-subsidiaryrelationshipsinJapan:someobservationsfromfinancialstatementdata.[J].軟件資產(chǎn)管理高級(jí)管理雜志，1999. 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11.1項(xiàng)目概況 11.2研究依據(jù)及范圍 31.3主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 41.4研究結(jié)論及建議 4第二章項(xiàng)目建設(shè)的背景和必要性 62.1項(xiàng)目建設(shè)的背景 62.2項(xiàng)目建設(shè)的必要性 8第三章項(xiàng)目服務(wù)需求分析 11第四章項(xiàng)目選址與建設(shè)條件 134.1選址原則 134.2項(xiàng)目選址 134.3建設(shè)條件 144.4項(xiàng)目建設(shè)優(yōu)勢(shì)條件分析 15第五章建設(shè)方案 185.1建設(shè)規(guī)模與內(nèi)容 185.2總體規(guī)劃設(shè)計(jì) 195.3建筑方案 245.4結(jié)構(gòu)方案 265.5給水工程 275.6排水工程 295.7電氣設(shè)計(jì) 315.8暖通設(shè)計(jì) 345.9項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度 35第六章節(jié)能措施 376.1

設(shè)計(jì)依據(jù) 376.2節(jié)能措施 37第七章環(huán)境影響分析 397.1環(huán)境影響分析 397.2環(huán)境保護(hù)措施及治理效果 40第八章消防與安全衛(wèi)生 42HYPERLINK\l