某電力做的經(jīng)營計劃與預算和財務流程

機密經(jīng)營計劃/預算管理流程最佳做法及診斷此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。最終階段匯報會2003年5月8日內(nèi)容經(jīng)營計劃/預算管理的最佳作法對經(jīng)營計劃/預算管理流程評估縮短差距的工作計劃2經(jīng)營計劃/預算流程的目的及原則目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領(lǐng)導和各業(yè)務單位領(lǐng)導之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單位領(lǐng)導之責任及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務單位經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單位的經(jīng)營運作原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營計劃之目標公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領(lǐng)導通過對各專業(yè)公司、業(yè)務單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單位負責人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單位負責人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 資料來源: 麥肯錫分析3戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃理念時間層面計劃目標內(nèi)容財務觀點“規(guī)劃未來”今后3—5年(在10—20年愿景中)戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3至5年財務目標確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營計劃聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財務預測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務的穩(wěn)健性“業(yè)績合同”明年戰(zhàn)略計劃的第1年目標，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強調(diào)運營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控第1年財務預測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同”的一項內(nèi)容 資料來源: 麥肯錫分析4經(jīng)營計劃和預算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重預算詳細預算資源需求經(jīng)營計劃行動計劃（負責人、時間表）完成目標的重要舉措經(jīng)營目標輸入戰(zhàn)略舉措經(jīng)驗和教訓影響業(yè)務的關(guān)鍵因素+輸出管理合同：明確本部和業(yè)務單位的業(yè)績指標和目標設(shè)定管理日程：管理重點的確定資源優(yōu)化：確保經(jīng)營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 資料來源: 麥肯錫分析5經(jīng)營計劃和財務預算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務單位和個人目標的關(guān)鍵管理流程經(jīng)營計劃和財務預算流程通過以下方法實施長期戰(zhàn)略應對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業(yè)績合同公司本部業(yè)務單位個人活動目的重新審議業(yè)務單位戰(zhàn)略，按需要進行修改對資源分配事項進行優(yōu)先排序確保計劃留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務單位經(jīng)理執(zhí)行計劃，明確執(zhí)行效果的責任確定當年可以衡量的目標確定實現(xiàn)總體計劃目標所需的主要舉措確保實現(xiàn)個別目標所需的充足資源按需要修改業(yè)務單位戰(zhàn)略確定當年的主要行動和舉措確定當年的業(yè)績合同確保足夠的財務和人力資源，以實現(xiàn)目標向個別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責任授權(quán)業(yè)務單位業(yè)務單位對于最終經(jīng)營成果負責提供執(zhí)行經(jīng)營計劃的資源對于最終經(jīng)營結(jié)果和資源的高效使用作出承諾將個人目標與執(zhí)行結(jié)果掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析6經(jīng)營計劃和預算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃對于三大不同功能相應配備不同技能的人員組織驅(qū)動因素經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法67業(yè)績管理8對于個人的清晰的職責定位和關(guān)鍵業(yè)績指標的考核總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設(shè)定會的溝通形式，達成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標，且設(shè)定目標水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預算之間的聯(lián)系經(jīng)營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務分析總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導和暢通的溝通渠道開展高效、嚴謹?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上關(guān)鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語言業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同”負有全面的責任預算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人業(yè)務單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，并且目標設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預 資料來源: 麥肯錫分析7經(jīng)營計劃和財務預算流程的主要業(yè)務活動及最終成果流程的階段目標從上到下的起草經(jīng)營計劃業(yè)務單位領(lǐng)導制訂其業(yè)務單位的經(jīng)營計劃，并提出實現(xiàn)目標的舉措在草擬計劃的過程中，業(yè)務單位與職能部門之間進行密切地溝通跨業(yè)務舉措的預算被納入業(yè)務單位的經(jīng)營計劃財務部經(jīng)理領(lǐng)導編訂公司的預算計劃綜合草案初步擬定業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算起草總公司整體經(jīng)營計劃爭取達到經(jīng)營/預算的最高質(zhì)量總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門、業(yè)務單位領(lǐng)導提供指導財務部門和高層管理人員隨時提供指導公司領(lǐng)導通過公司質(zhì)詢會對下屬業(yè)務的經(jīng)營計劃展開質(zhì)詢業(yè)務單位領(lǐng)導和職能部門領(lǐng)導負責修訂計劃，包括對目標提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補的差距修改后的業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算完成經(jīng)營計劃/預算定稿以供業(yè)績評估使用產(chǎn)生總公司與業(yè)務領(lǐng)導之間的業(yè)績合同業(yè)務單位負責人落實行動倡議以實現(xiàn)修訂的預算分管副總批準下屬企業(yè)的經(jīng)營/預算計劃由財務部發(fā)行最終審批后的預算指標，作為業(yè)績評估的基準財務部將數(shù)據(jù)錄入相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營/預算計劃完成業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算的定稿綜合之后的公司總體經(jīng)營計劃/預算主要活動主要成果總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度將遠景、戰(zhàn)略目標明確到業(yè)務單位的經(jīng)營/預算指標根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務目標總公司領(lǐng)導批準初步擬定的關(guān)鍵業(yè)績指標，例如收入目標、成本目標規(guī)劃部門負責并發(fā)起經(jīng)營計劃流程；財務部協(xié)助分解、設(shè)定各業(yè)務的期望經(jīng)營業(yè)績指標財務部下達年度預算編制綱要和相關(guān)表格業(yè)務單位明確上層下達的指標目標保證經(jīng)營計劃/預算的正確實施修整經(jīng)營計劃/預算；每季度進行各業(yè)務單位逐一考核在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預審批各業(yè)務單位的修整要求評估業(yè)務成果，在獲得批準后重新確定預算投入由財務部/規(guī)劃發(fā)展部負責修整下一季度的經(jīng)營/預算目標，以反映實際結(jié)果修整后的經(jīng)營/預算計劃實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃的滾動制定戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營計劃準備制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措業(yè)務單位準備經(jīng)營計劃公司經(jīng)過上下反復過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務單位業(yè)務單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領(lǐng)導討論為即將來臨的年度計劃和預算制訂準備完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務單位進行經(jīng)營計劃的準備工作到位12345 資料來源: 麥肯錫分析8通過協(xié)調(diào)多個部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃總經(jīng)理/決策層公司職能部門規(guī)劃部門財務部門業(yè)務單位下級分屬單位資料來源：小組分析根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務目標總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂9月10月11月12月對各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算逐一質(zhì)詢每季度進行各業(yè)務單位逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預；審批各業(yè)務單位的調(diào)整要求規(guī)劃部門在財務部門的協(xié)助下分解、初步設(shè)定各業(yè)務的期望經(jīng)營業(yè)績指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關(guān)表格各部門提供必要的技術(shù)協(xié)助及指導，各職能部門起草部門的預算方案初審并匯總業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持；向事業(yè)部領(lǐng)導提供對業(yè)務單位經(jīng)營/預算規(guī)劃的分析每月就各業(yè)務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預警；審查各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算調(diào)整要求直接領(lǐng)導經(jīng)營計劃/預算制定工作呈報公司初審本業(yè)務單位計劃質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營/預算計劃；陳述業(yè)務單位經(jīng)營計劃，接受公司質(zhì)詢參與考核會匯報本業(yè)務單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務單位的修改申請在業(yè)務單位領(lǐng)導下，起草本分屬單位的經(jīng)營/預算計劃，并與公司規(guī)劃部和財務部門溝通提交本分屬單位的經(jīng)營/預算計劃，參與質(zhì)詢會為考核會準備材料；提出經(jīng)營計劃/預算調(diào)整要求如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準經(jīng)營計劃/預算匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃/預算，確保公司預算目標的實現(xiàn)修正本分屬單位的經(jīng)營計劃和預算最后確定成文，下達各分屬單位業(yè)務單位，形成考核依據(jù)季度/年度匯總下屬分屬單位經(jīng)營計劃；呈報總公司陳述質(zhì)詢下達分解指標支持征求意見意見輸入?yún)R總批準匯報提交指導9高層領(lǐng)導、規(guī)劃和預算部門及業(yè)務單位具有不同的責任和分工高級管理層規(guī)劃部門預算部門業(yè)績管理部門業(yè)務單位關(guān)鍵職責最終成果對于業(yè)務單位重大經(jīng)營計劃變更予以審核獨立評估經(jīng)營計劃，確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域?qū)徟罱K經(jīng)營計劃和預算起草經(jīng)營計劃和預算確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域執(zhí)行經(jīng)營計劃和預算積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術(shù)支持，如基本假設(shè)、分析整合經(jīng)營計劃和財務預算，上報高級管理層審批經(jīng)營計劃的重大變更批準最終計劃和預算設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè)組織質(zhì)詢會議流程的順利完成業(yè)績合同的監(jiān)督經(jīng)營計劃和預算業(yè)績合同的簽訂 資料來源: 麥肯錫分析10總公司下達初步的期望業(yè)績指標確定總公司的初步業(yè)績指標設(shè)定業(yè)務單位和職能部門的初步業(yè)績指標財務預算啟動會上級單位總經(jīng)理/決策層規(guī)劃部門與財務部門業(yè)務單位/職能部門負責人階段性成果總公司下一年度的初步業(yè)績指標業(yè)務單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標年度預算手冊和提出的要求下達戰(zhàn)略目標下達總公司下一年度的初步業(yè)績指標主持會議向業(yè)務單位和職能部門負責人傳達初步的期望業(yè)績指標把總公司的指標分解為業(yè)務單位的業(yè)績指標和職能部門的預算指標制訂并分發(fā)年度預算手冊(包括成本分配方式)以及對業(yè)務單位和職能部門的要求向公司高級管理層提供支持向業(yè)務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數(shù)據(jù)財務預算的工作安排需要提交的數(shù)據(jù)清單參加會議，就目標達成理解和公識為第二步提供輸入設(shè)定業(yè)務單位和職能部門的期望業(yè)績指標制訂總公司的業(yè)績指標1 資料來源: 麥肯錫分析11總經(jīng)理業(yè)務單位領(lǐng)導分屬單位領(lǐng)導工作組單位領(lǐng)導團隊領(lǐng)導規(guī)劃和財務部門提出年度目標期望水平規(guī)劃和財務部門作為顧問充分利用質(zhì)詢有關(guān)目標的假設(shè)與部門領(lǐng)導就挑戰(zhàn)目標達成共識在目標設(shè)定流程中投入較長時間為各個上級提供業(yè)務展望交流總經(jīng)理的期望目標，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績指標目標在初步差距和可行性分析的基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標如果意見不一應提供清楚的理由請求上級支持實現(xiàn)設(shè)定的目標與各個上級就挑戰(zhàn)目標達成共識l向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經(jīng)濟、內(nèi)部業(yè)績）

就將期望目標水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標目標向部門領(lǐng)導及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務信息管理整個目標設(shè)定流程???目標設(shè)定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達成共識 資料來源: 麥肯錫分析12在高層目標設(shè)定會后，業(yè)務單位領(lǐng)導通過互動模式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標下達期望水平涉及單位的角色業(yè)務單位領(lǐng)導下屬單位領(lǐng)導規(guī)劃和預算管理部門將總經(jīng)理的期望目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標水平，使業(yè)務單位領(lǐng)導了解其目標水平就將期望目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標水平向部門和業(yè)務單位領(lǐng)導提供意見交流業(yè)務單位

關(guān)鍵業(yè)績指標目標和總經(jīng)理的期望目標，向分屬單位領(lǐng)導提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標目標互動模式部門領(lǐng)導“總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認為您的業(yè)務單位今年應實現(xiàn)XXX?！皹I(yè)務單位領(lǐng)導規(guī)劃和預算管理部門”我明白了。我會想方設(shè)法達到這一水平，我要和我的分屬單位領(lǐng)導就此交換意見》“”總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關(guān)鍵業(yè)績指標1應達到XXX水平，如果我們將這應用于每個業(yè)務單位，也就是…”最終成果部門關(guān)鍵業(yè)績指標1...關(guān)鍵業(yè)績指標n業(yè)務單位關(guān)鍵業(yè)績指標1′...關(guān)鍵業(yè)績指標n′目標說明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目標的關(guān)鍵業(yè)績指標目標舉例 資料來源: 麥肯錫分析13各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及財務預算制定經(jīng)營計劃制定人事計劃制定資本支出計劃制定成本和費用計劃起草財務預算和主要工作的計劃業(yè)務單位/職能部門負責人批準各自的計劃業(yè)務單位規(guī)劃、預算分析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據(jù)各部門工作計劃制定成本和開支計劃匯總部門計劃，起草業(yè)務單位財務預算協(xié)助業(yè)務單位領(lǐng)導修改計劃向財務部提交經(jīng)批準的計劃職能部門負責人制定人事計劃制定資本支出計劃制定下一年度預算和工作計劃業(yè)務單位財務預算和部門工作計劃的草案向財務部提交下一年度的預算和工作計劃業(yè)務單位經(jīng)營計劃業(yè)務單位/職能部門的人事計劃業(yè)務單位/職能部門的資本支出計劃業(yè)務單位/職能部門的成本和開支計劃業(yè)務單位財務預算和工作計劃職能部門預算和工作計劃推動計劃進程；為各部門提供技術(shù)支持；從公司財務部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助階段性成果制定人事計劃業(yè)務單位各部門制定資本支出計劃為規(guī)劃、財務分析員提供部門工作計劃財務部財務部提交下一年度的部門工作計劃總公司規(guī)劃、財務部業(yè)務單位負責人決定運營收入目標質(zhì)詢和批準運營計劃審核業(yè)務單位財務預算和初步的部門工作計劃質(zhì)詢和批準業(yè)務單位財務規(guī)劃和部門工作計劃提供歷史數(shù)據(jù)；為業(yè)務單位和職能部門提供技術(shù)咨詢和必要的支持2 資料來源: 麥肯錫分析14詳細描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標:目前由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現(xiàn)公司成為高效、低成本配電運營商的目標利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3％投資與設(shè)備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間;一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元;維護成本降低10％成立攻關(guān)小組開展密切的小組合作負責任務的實施和最終成果的實現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10％售電量由于經(jīng)濟增長原因，增長10％…

對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負債的預期（詳細的，并經(jīng)過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關(guān)業(yè)務單位的預期經(jīng)營舉措大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率…輸配電公司舉例經(jīng)營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措在確保服務質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業(yè)財務預算理由購電成本:運營維護成本:人員:收入: 資料來源: 麥肯錫分析15業(yè)務單位制訂經(jīng)營計劃/預算應該包括六大部分主要內(nèi)容1.業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算前提假設(shè)2.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃，如年度及月度售電計劃3.為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求，如通過營運對標，成為領(lǐng)先的低成本資產(chǎn)運營者…4.現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細的財務預算計劃 損益表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流量表 費用預算 投資及投資收益預算 固定資產(chǎn)預算 貸款規(guī)模預算 資料來源: 麥肯錫分析161.業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述

某區(qū)域供電局戰(zhàn)略業(yè)績目標首要目標大幅提高所屬配電業(yè)務的效率第二目標應對行業(yè)開放，提高營銷效能第三目標在服務質(zhì)量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領(lǐng)先地位平均客戶現(xiàn)金成本技術(shù)損失非技術(shù)損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本超過60天應收電熱費比例平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時的運營維護費用配電業(yè)務舉例 資料來源: 麥肯錫分析17業(yè)績目標對于制訂經(jīng)營計劃至關(guān)重要對基本的財務資料有效補充許多關(guān)鍵業(yè)績指標將從企業(yè)的財務系統(tǒng)中的更為詳細的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取?；緮?shù)據(jù)仍然有用，但是關(guān)鍵業(yè)績指標可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同“側(cè)面”的結(jié)果。然而，關(guān)鍵業(yè)績指標可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復財務及非財務指標除了普通的財務衡量指標(例如，資產(chǎn)回報、收入增長)之外，關(guān)鍵業(yè)績指標一般應包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績(例如，新機會業(yè)務獲得成功率等)包括外部指標關(guān)鍵業(yè)績指標經(jīng)常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業(yè)績基準)易懂而有意義許多關(guān)鍵業(yè)績指標均是表明變量之間有意義的關(guān)系的比率。任何關(guān)鍵業(yè)績指標均應有明確的“意義”不必徹底而全面關(guān)鍵業(yè)績指標不必衡量一切方面；目標是要側(cè)重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標”，但是關(guān)鍵業(yè)績指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字有時是臨時的可以臨時引入一個關(guān)鍵業(yè)績指標，專門地、特別詳細地監(jiān)測當前的重點領(lǐng)域。當該領(lǐng)域不再是重點時，這一關(guān)鍵業(yè)績指標便可被取消 資料來源: 麥肯錫分析182.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃平均客戶的現(xiàn)金成本關(guān)鍵業(yè)績指標年度指標經(jīng)營舉措日程預期效果一致同意的實現(xiàn)目標的關(guān)鍵障礙售電業(yè)務舉例售電利潤營運對標和關(guān)鍵降本舉措X元2004年1月降低平均客戶現(xiàn)金成本的20％發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵的降本措施X億降低購電成本2004年1-10月降低購電成本1000萬與發(fā)電廠的談判… 資料來源: 麥肯錫分析19 資料來源:麥肯錫分析降低平均客戶現(xiàn)金成本降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金成本重新設(shè)計規(guī)劃標準:改變規(guī)劃的跨度（年）放松變壓器負載極限改進規(guī)劃原則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標準重新設(shè)計規(guī)劃流程對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較整合項目設(shè)計職能逐步培訓規(guī)劃人員的多種技能降低運營維護現(xiàn)金成本降低營銷活動現(xiàn)金成本降低支持活動現(xiàn)金成本關(guān)鍵經(jīng)營舉措分解的關(guān)鍵業(yè)績指標3.為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(1/3)總體經(jīng)營目標$/售電量增長量$/標準公里$/用戶$/用戶$/用戶根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠程診斷減少讀表頻率重新設(shè)計連接的程序鼓勵直接劃帳付費客戶服務中心的進一步整合組織優(yōu)化 資料來源: 麥肯錫分析20預算單位預算年份::對于該財年所計劃的經(jīng)營舉措的總結(jié)舉措該模板的目的是對于該年所計劃的經(jīng)營舉措及其相對應的責任和所需資源的總結(jié)舉例詳細行動計劃負責單位負責人目標完成時間所需資源重新設(shè)計規(guī)劃標準:改變規(guī)劃的跨度（年）放松變壓器負載極限規(guī)劃規(guī)劃張經(jīng)理王經(jīng)理7月8月100萬元改進規(guī)劃原則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標準規(guī)劃/生產(chǎn)規(guī)劃/生產(chǎn)/…陳經(jīng)理吳經(jīng)理6月9月10萬元重新設(shè)計規(guī)劃流程對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較整合項目設(shè)計職能逐步培訓規(guī)劃人員的多種技能各分屬區(qū)生產(chǎn)負責人規(guī)劃人事4月6月100萬元6月3.為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(2/3)降低運營維護現(xiàn)金成本根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠程診斷生產(chǎn)生產(chǎn)維護生產(chǎn)/人事調(diào)度/生產(chǎn)4月6月8月9月3月100萬元…陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理 資料來源: 麥肯錫分析21對于計劃經(jīng)營舉措的詳細報告該份模板的目的是對于業(yè)務單位所計劃的重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于—的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措背景給出該經(jīng)營舉措的原因舉例本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內(nèi)還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。然而目前公司的規(guī)劃和評估標準導致資源的非最優(yōu)配置，體現(xiàn)中、高壓大型項目的排序系統(tǒng)和低壓配電項目的投資標準出現(xiàn)改進需要。對于這兩個領(lǐng)域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配置。:目的和期望結(jié)果提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算舉例該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔。該經(jīng)營舉措的實施預期可以節(jié)省資本性支出500萬，節(jié)省利息支出90萬。:該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)系解釋該經(jīng)營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略舉例資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運營商:該經(jīng)營舉措的組成部分提供該舉措所需要的具體行動舉例資本性投資的評估標準資本性支出的排序標準配電項目的投資指導手冊:所涉及的部門和單位列出實施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門舉例該舉措需要規(guī)劃、財務、生產(chǎn)、調(diào)度部門的密切配合:項目經(jīng)理指定負責該舉措施實施的負責人舉例規(guī)劃部的張經(jīng)理將全力負責該舉措的順利開展和實施:所需資源詳盡說明所需要的財務和人力資源舉例實施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月:時間和歷程碑提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑舉例該舉措將于10月份得到充分的實施。其中配電投資指導標準可能提前于2月份實施:3.為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(3/3)預算單位預算年份:: 資料來源: 麥肯錫分析224.制定縮小與公司總體業(yè)績目標差距的舉措關(guān)鍵業(yè)績指標公司總體目標目標差距消除差距的舉措時間責任560元30萬5萬400元平均客戶現(xiàn)金成本應收電熱費余額降低運營維護費用建立客戶信用檔案8月全年營銷部財務部生產(chǎn)部配電業(yè)務舉例.. 資料來源: 麥肯錫分析235.對經(jīng)營計劃/預算的實施進行風險因素分析風險因素影響領(lǐng)域發(fā)生的概率/可能性消除/減低影響的措施責任監(jiān)管機構(gòu)對于大客戶直購的定義和允許直購價格配電業(yè)務舉例整體利潤100%商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度總經(jīng)理營銷部購電價大幅增長運營不穩(wěn)定帶來罰金超過50％的增加50％借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風險分擔的供電合同總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價 資料來源: 麥肯錫分析24按項目的財務預算表6.經(jīng)營/預算計劃主要表格損益表01預算02預計2003預算銷售收入-銷售成本銷售毛利-經(jīng)營費用+其他利潤/收入-管理費用-財務費用稅前利潤-所得稅凈利潤營業(yè)額/收入預算表01預算02預計2003預算經(jīng)營項目

重要項目營業(yè)額、收入預算細表管理費用預算表財務費用預算表資產(chǎn)狀況預算表投資和投資收益預算表固定資產(chǎn)預算表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表資金需求預算表主要表格輔助表格舉例 資料來源: 麥肯錫分析25該報告詳細說明了年度預算的內(nèi)容，應與運營計劃相吻合目標章總結(jié)去年盈利性預算，并在上年基礎(chǔ)上提高損益賬小結(jié)年度預算報告為總體費用和關(guān)鍵投入成本編制預算，并在過去基礎(chǔ)上提高費用明細預算詳細規(guī)定固定和流動資產(chǎn)資產(chǎn)負債表預算來源和現(xiàn)金使用現(xiàn)金流為資本回報關(guān)鍵動因編制預算，并在過去基礎(chǔ)上提高投資資本回報率樹為業(yè)務運營業(yè)績編制區(qū)別于財務業(yè)績的預算，并在過去基礎(chǔ)上提高關(guān)鍵業(yè)績指標提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合資金預算在根據(jù)基準比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預算和計劃進行分析時產(chǎn)生的問題關(guān)鍵問題小結(jié)發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵財務和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源增長來源 資料來源: 麥肯錫分析26匯總/質(zhì)詢/討論/修改業(yè)務單位計劃匯總初步的總公司財務規(guī)劃修改業(yè)務單位和職能部門計劃階段性成果總經(jīng)理/決策層審核匯總的財務規(guī)劃理解業(yè)務單位計劃中的假設(shè)質(zhì)詢業(yè)務單位的計劃質(zhì)詢職能部門預算提供改進方向匯總業(yè)務單位和職能部門的計劃發(fā)現(xiàn)問題和差距向業(yè)務單位和職能部門提供初步調(diào)整建議參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持規(guī)劃部財務部業(yè)務單位負責人提出業(yè)務單位的計劃，解釋假設(shè)和差距對公司高級管理層的質(zhì)詢作出反應考慮財務部的初步調(diào)整建議，研究是否修改計劃根據(jù)各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見質(zhì)詢職能部門計劃審核并批準經(jīng)修改的財務預算指導業(yè)務單位各部門修改工作計劃業(yè)務單位規(guī)劃和預算人員參加質(zhì)詢會為業(yè)務單位領(lǐng)導提供分析和支持考慮財務部的初步調(diào)整建議在業(yè)務單位領(lǐng)導同意的情況下調(diào)整計劃參加質(zhì)詢會為業(yè)務單位領(lǐng)導提供分析和支持改進業(yè)務單位財務預算向財務部提交經(jīng)業(yè)務單位負責人批準的計劃職能部門負責人提出各自的計劃對質(zhì)詢做出反應修改職能部門的計劃向財務部提交經(jīng)負責人批準的計劃匯總的初步的總公司財務預算業(yè)務單位財務預算質(zhì)詢會程對計劃的修改意見職能部門計劃質(zhì)詢會議程對計劃的修改意見經(jīng)改進的業(yè)務單位/職能部門計劃質(zhì)詢會業(yè)務單位財務規(guī)劃質(zhì)詢會職能部門計劃質(zhì)詢會財務部財務部接受財務部的初步調(diào)整建議必要時修改總公司的計劃財務部3 資料來源: 麥肯錫分析27年度預算質(zhì)詢會–會議規(guī)則會議規(guī)則：各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各專業(yè)公司計劃及預算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)需提前準備的材料：材料財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值各專業(yè)公司經(jīng)營/預算計劃(經(jīng)營/預算計劃內(nèi)容、經(jīng)營/預算計劃程序)提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動：財務總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致 資料來源: 麥肯錫分析28年度預算質(zhì)詢會–會議議程及目的參加人員：總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業(yè)務單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務單位計劃和預算時列席)時間：十月底，一天半會議目的：對各業(yè)務單位的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單位的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標/財務目標實現(xiàn)總裁介紹公司總體財務目標期望財務總監(jiān)介紹公司總體財務目標向各業(yè)務單位的初步分解財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則各專業(yè)公司/業(yè)務單位呈報專業(yè)公司/業(yè)務單位的經(jīng)營/預算計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表總裁宣布閉會0.5會議議程：議題時間(小時)12X510.513小時 資料來源: 麥肯錫分析29批準各業(yè)務單位計劃匯總總公司計劃批準業(yè)務單位和職能部門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標上級公司批準總公司的計劃業(yè)務單位和職能部門制定內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)績指標階段性成果公司集團必要時進一步進行質(zhì)詢和修改批準業(yè)務單位和職能部門的計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標同業(yè)務單位和職能部門負責人簽定個人業(yè)績合同批準總公司計劃規(guī)劃部財務部匯總修改后的業(yè)務單位計劃，確?？偣镜呢攧罩笜说玫街С謪R總總公司計劃并制定月和季度計劃將計劃提交給經(jīng)理辦公會，請求批準職能部門負責人對進一步質(zhì)詢作出反應必要時修改計劃最終的業(yè)務單位/職能部門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)務單位負責人對公司高級管理層的進一步質(zhì)詢作出反應批準個人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標支持業(yè)務單位負責人回復總公司的質(zhì)詢必要時修改計劃將年度計劃拆分為月和季度計劃在業(yè)務單位負責人的領(lǐng)導下制定個人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標最終的總公司計劃匯總的總公司計劃總經(jīng)理/決策層簽定個人業(yè)績合同簽定個人業(yè)績合同必要時進一步修改業(yè)務單位計劃個人的和部門的關(guān)鍵業(yè)績指標考核流程將計劃定稿，以作為考核業(yè)務單位和職能部門的依據(jù)簽定個人業(yè)績合同業(yè)務單位規(guī)劃和預算4 資料來源: 麥肯錫分析30?會受個人業(yè)績影響的業(yè)務業(yè)績的衡量標準?組織認為其員工應該被衡量的任何其他業(yè)務業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等）?當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應該相當于組織的總體業(yè)績目標?對實現(xiàn)業(yè)務成果至關(guān)重要，但沒有在“關(guān)鍵業(yè)績動因欄目”中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批目標區(qū)域后果?關(guān)鍵業(yè)績動因加權(quán)（%）?業(yè)務成果?其他因素– 特殊項目– 能力– 個人發(fā)展– 合作?說明薪酬將如何受業(yè)績影響?非常重要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做的事情關(guān)鍵業(yè)績動因業(yè)務成果特殊項目能力個人發(fā)展合作?可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關(guān)鍵業(yè)績動因應該替代能力?對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能?未來年份員工打算發(fā)展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我發(fā)展目標，由其經(jīng)理審批?能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個合作目標；這個區(qū)域是可選項，也可以并入“特殊項目”一欄?每位員工須訂立自我目標，由其經(jīng)理審批業(yè)績合同不但包括業(yè)務經(jīng)營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標 資料來源: 麥肯錫分析31月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃月度跟蹤業(yè)務單位經(jīng)營情況公司集團評估公司高級管理層的業(yè)績必要時審核/批準調(diào)整后的總公司計劃公司高級管理層追蹤計劃實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施評估業(yè)務單位/職能部門業(yè)績決定年度財務預算是否需要調(diào)整批準業(yè)務單位修改后的計劃人力資源部業(yè)務單位/職能部門負責人匯報業(yè)績確定有待改進的領(lǐng)域，制定行動計劃評估部門業(yè)績在得到公司高級管理層批準時修改業(yè)務單位計劃對業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析，準備考核會階段性成果季度業(yè)務單位業(yè)績報告業(yè)務單位改進計劃季度總公司業(yè)績報告業(yè)務單位業(yè)績分析報告總公司業(yè)績分析報告在必要時修改業(yè)務單位和總公司計劃規(guī)劃部財務部提供財務季度報告和分析，供考核會參考提供業(yè)務單位/職能部門業(yè)績分析資料調(diào)整總公司計劃匯總調(diào)整后的業(yè)務單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持提供業(yè)務單位部門業(yè)績分析報告在必要時調(diào)整業(yè)務單位計劃季度召開業(yè)務單位經(jīng)營考核會半年考慮是否修訂計劃年終業(yè)績考核會以業(yè)績評估為依據(jù)進行激勵追蹤計劃實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施提供財務月報告和分析在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補救措施為業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析月度業(yè)務單位財務報告業(yè)務單位改進計劃月度總公司業(yè)績報告批準公司高級管理層的獎金決定業(yè)務單位/職能部門負責人的獎金計算，分配獎金向人力資源部提出獎金建議業(yè)務單位部門獎勵方案業(yè)務單位負責人獎勵方案職能部門獎勵方案為人力資源部提供財務數(shù)據(jù)業(yè)務單位規(guī)劃和財務部5 資料來源: 麥肯錫分析321.月度業(yè)績報表2.季度經(jīng)營業(yè)績達成分析3.季度經(jīng)營業(yè)績匯報詳細的經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經(jīng)營計劃初稿附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報4.行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一級公司的審核)經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準備四份材料需提交的材料財務部財務部各業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃部負責部門每月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，會議前三天一、四、七、十月初，會議前三天需要的時間提前量 資料來源: 麥肯錫分析33月度業(yè)績報告內(nèi)容（按業(yè)務分）內(nèi)容大類上月實際與預算比較當年實際與預算比較A2差異分析每季度進行的年底預測與預算比較實際和剩余預算“估計”與預算比較

A3預測財務關(guān)鍵業(yè)績指標和比率（如：ROA/ROE、利潤率）A4財務統(tǒng)計上月實際與預算比較B2差異分析A財務報表分析損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表A1財務報表運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務單位的關(guān)鍵業(yè)績指標與公司內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和關(guān)鍵業(yè)績指標B1運營統(tǒng)計B運營業(yè)績分析風險概要C1風險頭寸C風險分析報表風險的影響C2風險分析 資料來源: 麥肯錫分析34業(yè)務單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例滿意達標不滿意y(x)業(yè)務：運營單元：地區(qū)：小組：業(yè)務線：同類小組：運營單元：同類小組：單位基準實際預算差異一年前實際預算差異一年前實際預測差異一年前運營業(yè)績技術(shù)損失%非技術(shù)損失%SAIDI小時SAIFI#平均費率美元/MWh每位客戶現(xiàn)金成本美元/客戶每測線公里現(xiàn)金成本美元/公里英里百分比A/R>60天%息稅攤銷折舊前收益/MWh美元/MWh定標指標電力銷量MWh客戶#測線公里測線公里某業(yè)務單位業(yè)績報告-<業(yè)務>-<月份>輸配電關(guān)鍵業(yè)績指標本月今年迄今為止年終預測 資料來源: 麥肯錫分析35經(jīng)營業(yè)績審核會應當在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動計劃注：業(yè)績審核會應該自下而上，從分組到業(yè)務單位來尋找未達成業(yè)績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇目的進行業(yè)績審核并制訂行動計劃與會者總經(jīng)理,業(yè)務單位負責人,規(guī)劃、預算及業(yè)績考核人員時間季度一次形式每一位業(yè)務單位負責人介紹該單位的業(yè)績達成情況，并對于其中較差情況開展分析總經(jīng)理和其他高級管理人員提出問題，進行質(zhì)詢制訂解決問題的方案和行動計劃對于行動計劃達成共識輸入業(yè)績執(zhí)行報告根源分析和初步的解決備選方案輸出具有多個解決方案備選方案的行動計劃會議議程業(yè)務單位負責人介紹業(yè)績執(zhí)行情況總經(jīng)理和高級管理人員開展質(zhì)詢總結(jié)解決方案和行動計劃 資料來源: 麥肯錫分析36組織業(yè)績考核結(jié)果應當與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機制來自PPM的業(yè)績評級應如何反映在人力資源業(yè)績評估中？ABC公司是否應將關(guān)鍵業(yè)績指標細分到單人層次?

(如：小組成員)ABC公司能否使用目前技能標準？ABC公司是否應當改變技能評估流程？ABC公司是否應當根據(jù)職務和業(yè)務區(qū)分權(quán)重？應解決的關(guān)鍵問題確定清楚的反饋流程確定個人業(yè)績等級確定個人技能確定業(yè)績和技能的權(quán)重確定個人評估等級來自業(yè)績管理的最終評估等級ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？哪些標準應被包括在反饋格式中？組織業(yè)績組織KPI個人KPI技能業(yè)績BCDABCSAB秘密個人評估基本工資獎金反饋業(yè)績技能個人業(yè)績確定明確的人力資源方向決定薪酬水平舉例未來發(fā)展建議 資料來源: 麥肯錫分析37總經(jīng)理辦公室內(nèi)部財務審計董事會總經(jīng)理資金管理和金庫會計和工資采購控制稅務內(nèi)部溝通公關(guān)企業(yè)形象人員和組織發(fā)展招聘行業(yè)關(guān)系健康與安全6-83-4戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務開發(fā)目標定員*運營規(guī)劃預算業(yè)績管理公司總部人員總計74–108，公司員工總數(shù)1萬－2萬某歐洲電力企業(yè)的計劃、預算和業(yè)績考核職能集中在一個部門律師戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā)(SRNBD)規(guī)劃和業(yè)績管理(PPM)財務、會計和采購(FAP)人力資源管理(HRM&O)公共關(guān)系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動協(xié)助外部財務審計6 資料來源: 麥肯錫分析38規(guī)劃和業(yè)績管理部門是三大關(guān)鍵職能的組織者使命運營規(guī)劃預算編制業(yè)績承包和考核促進和整合業(yè)務單元、職能部門和主要工程項目的年度規(guī)劃和預算編制確立財務和運營業(yè)績標準，監(jiān)督業(yè)績，在業(yè)績較差等異常情況下進行干預與總經(jīng)理和業(yè)務單元/職能部門負責人協(xié)調(diào)業(yè)績承包流程關(guān)鍵職能和責任 資料來源: 麥肯錫分析39制定年度經(jīng)營計劃啟動并協(xié)助起草職能部門/項目/業(yè)務單元計劃，包括根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的目標，選擇/評估關(guān)鍵業(yè)績指標修訂職能部門/項目/業(yè)務單元計劃，設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標討論并質(zhì)詢職能部門/項目/業(yè)務單元計劃，確保計劃嚴密，并符合公司標準自下而上地匯總職能部門/項目/業(yè)務單元經(jīng)營計劃，并入公司經(jīng)營計劃促使總經(jīng)理和董事會批準經(jīng)營計劃定稿運營規(guī)劃預算編制業(yè)績合同及考核責任主要工作制定年度預算自下而上地啟動職能部門/項目/業(yè)務單元預算討論并質(zhì)詢職能部門/項目/業(yè)務單元預算，確保預算嚴密并符合公司標準自下而上地匯總職能部門/項目/業(yè)務單元預算，并入公司總體預算年度預算獲得批準根據(jù)年底數(shù)據(jù)，調(diào)整預算，并公布預算書提交更新后的半年期預算，促使半年期預算獲得通過起草業(yè)績合同確認經(jīng)營規(guī)劃中的目標，準備合同草案并與業(yè)務單元和總部小組討論推動總經(jīng)理和業(yè)務單元/總部小組簽定合同監(jiān)督并考核業(yè)績收集職能部門/項目/業(yè)務單元小組報告分析報告，準備總結(jié)匯報協(xié)助執(zhí)行委員會業(yè)績評估季會的召開如業(yè)務單元未達標，立即采取行動（如有要求）向戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)管管理部門提供業(yè)務單元業(yè)績數(shù)據(jù)以便于監(jiān)管匯報負責協(xié)調(diào)計劃、預算和業(yè)績考核的密切連接 資料來源: 麥肯錫分析40規(guī)劃與業(yè)績管理機構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位－經(jīng)營計劃業(yè)務單位、公司總部各小組、項目戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)管管理部門了解公司目標和指導方針準備起草業(yè)務單位/職能/項目計劃并提出目標修改業(yè)務單位/職能/項目計劃和目標與總經(jīng)理進行討論，并以此修改經(jīng)營計劃涉及組織單位職責規(guī)劃與業(yè)績管理的職責與業(yè)務單位/職能部門主管討論公司目標，指導方針和關(guān)鍵業(yè)績指標提供關(guān)鍵業(yè)績指標，協(xié)助和輔導業(yè)務單位/職能/項目起草計劃和目標協(xié)助和輔導業(yè)務單位/職能/項目修改計劃和目標，以及準備內(nèi)容概要整合最終的經(jīng)營計劃根據(jù)主要業(yè)務驅(qū)動因素制定關(guān)鍵業(yè)績指標提出主要業(yè)務驅(qū)動因素執(zhí)行委員會質(zhì)詢經(jīng)營計劃和目標就突出問題做出決策審批經(jīng)營計劃和目標準備內(nèi)容概要確保做出修改確定最終經(jīng)營計劃和目標財務會計部門提供幫助（如：貸款方面）為業(yè)務單位、公司總部各小組、項目提供協(xié)調(diào)支持總經(jīng)理討論總體經(jīng)營計劃和目標提供總體經(jīng)營計劃審批最終的經(jīng)營計劃提供最終的經(jīng)營計劃董事會 資料來源: 麥肯錫分析41規(guī)劃與業(yè)績管理機構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位－財務預算業(yè)務單位、公司總部各小組、項目財務會計部門董事會制定至下而上的預算根據(jù)差額或準備金的分配，調(diào)整至下而上的預算提供年末結(jié)果接收預算賬冊復印件提供半年結(jié)果和建議說明最大的新增貸款能力審批最終的預算從預算賬冊復印件上獲得信息（經(jīng)調(diào)整的預算）設(shè)計組織單位職能規(guī)劃與業(yè)績管理的職責開始預算處理、質(zhì)詢和問答整合至下而上的預算準備公司預算為年末結(jié)果調(diào)整預算分發(fā)預算賬冊復印件審核半年業(yè)務結(jié)果并開始重新提出預算提供綜合數(shù)據(jù)提供最終的預算準備預算賬冊復印件（調(diào)整后的預算）總經(jīng)理分配差額或準備金審核預算并解決突出問題審批預算審批7月重新提出的半年預算整合至下而上的預算，并做出評論準備和修改公司預算審核半年成果并提出需重新提出的調(diào)整后預算執(zhí)行委員會就預算進行討論提供預算概要 資料來源: 麥肯錫分析42規(guī)劃與業(yè)績管理機構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位－業(yè)績考核涉及組織單位職責規(guī)劃與業(yè)績管理的職責*業(yè)務單位,公司總部各小組執(zhí)行委員會監(jiān)督關(guān)鍵業(yè)績指標并寄出每月報告就偏差進行分析和討論，同意并實施糾正行動（僅當偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平）準備季度業(yè)績報告并協(xié)助分析偏差在執(zhí)行委員會會議上討論業(yè)務單位/公司總部各小組的業(yè)績討論總體公司業(yè)績和偏差準備每月概要就偏差進行分析和討論，提出建議并通過糾正行動（僅當偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平）收集季度業(yè)績報告和信息以分析偏差準備季度概要和結(jié)論準備季度公司業(yè)績報告促進執(zhí)行委員會會議的召開總經(jīng)理保持總體公司業(yè)績的概況若有偏差，則確定糾正行動準備每月概要準備季度公司業(yè)績報告 資料來源: 麥肯錫分析43規(guī)劃和業(yè)績考核管理部門的負責人職責經(jīng)營計劃預算業(yè)績管理能力要求對于關(guān)鍵業(yè)務驅(qū)動因素的深刻理解對于一線管理的經(jīng)驗或潛能既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體運營領(lǐng)域的能力對于整體組織流程和關(guān)系的良好把握既能與業(yè)務單位負責人保持良好關(guān)系又能夠開展質(zhì)詢和支持工作的能力良好的分析、技術(shù)和財務技能對于IT系統(tǒng)的理解優(yōu)秀的財務分析能力良好的把握預算決策對于業(yè)務開展產(chǎn)生影響的能力管理會計的技能與業(yè)務單位和財會部門的良好關(guān)系對于用于預算流程中IT系統(tǒng)的良好理解良好的分析能力杰出的分析技能對于公司業(yè)務和關(guān)鍵驅(qū)動因素的深刻理解能夠確定業(yè)績差距產(chǎn)生原因，并和業(yè)務單位共同制定糾正行動獨立但是受人尊敬對于激勵機制的深刻理解良好的溝通技巧與總經(jīng)理和業(yè)務單位保持良好關(guān)系并贏得尊敬的能力良好的技術(shù)和財務技能規(guī)劃、預算和業(yè)績考核職能的職責分工和能力要求7 資料來源: 麥肯錫分析44崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負責人(1/2)目標職責成功目標關(guān)鍵業(yè)績指標領(lǐng)導規(guī)劃和業(yè)績管理部門完成使命：保證業(yè)務單元負責完成其長短期目標建立規(guī)劃流程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司的運營計劃和預算，同時顧及業(yè)務單元戰(zhàn)略、假設(shè)、風險和關(guān)鍵成功因素將運營計劃和預算合并到公司一級監(jiān)督業(yè)務單元關(guān)鍵業(yè)績指標–財務和非財務方面–，如有表現(xiàn)不佳的地方提出改進建議加強業(yè)績理念；通過對業(yè)務單元提出質(zhì)疑并在交付方面提供支持，推動業(yè)績的持續(xù)改善運營規(guī)劃和預算編制確保年度運營規(guī)劃和預算編制流程的翔實可信和前后一致將業(yè)務單元的運營計劃和預算合并到整個公司的計劃和預算中去對業(yè)務單元戰(zhàn)略提出建設(shè)性質(zhì)疑確保根據(jù)正確的關(guān)鍵業(yè)務動因提出關(guān)鍵業(yè)績指標，并采用恰當指標

業(yè)績管理全面系統(tǒng)地監(jiān)督業(yè)務單元和公司總部的業(yè)績，提倡責任制，協(xié)助業(yè)務單元和公司總部達到目標業(yè)績水平確定和跟蹤業(yè)務動因變化的‘早期預警信號’，如：運營成本上升、資費變化等籌備每季度一次的董事會報告，匯報公司業(yè)績與人事部門聯(lián)合設(shè)計激勵體系，促進業(yè)務單元業(yè)績的個人責任制與人事部門一起設(shè)計業(yè)務單元負責人/總部各集團和總經(jīng)理之間的業(yè)績合同框架指導業(yè)務單元和公司總部的業(yè)績改善計劃在業(yè)績承包流程中協(xié)助總經(jīng)理，確保不斷提高目標此后6個月新設(shè)立的規(guī)劃和業(yè)績管理部門人員到崗、開始運作完成XX年運營計劃、關(guān)鍵業(yè)績指標和預算總經(jīng)理和業(yè)務單元/公司總部各部門負責人對業(yè)績合同達成共識啟動業(yè)績改善計劃設(shè)計好運營規(guī)劃和預算編制的IT系統(tǒng)2年后按照2年前確定的目標，公司業(yè)績獲得改善業(yè)務單元和公司總部的運營規(guī)劃、預算、業(yè)績承包和業(yè)績考核流程到位，輔以相關(guān)IT系統(tǒng)公司樹立業(yè)績理念各業(yè)務單元處理強大的規(guī)劃、預算編制和業(yè)績分析能力可量化的指標達到明確制定的戰(zhàn)略目標花時間制定運營計劃/編制預算/開展業(yè)績考核不可量化的指標盡早提醒總經(jīng)理業(yè)績預期的變化建立與企業(yè)和業(yè)務單元目標相一致的激勵機制公司業(yè)績導向情況的定性評估為業(yè)務單元提供高效和高價值的規(guī)劃和業(yè)績管理支持845獲得成功的能力組織架構(gòu)關(guān)系領(lǐng)導技能愿意花費額外精力建立新部門有能力培養(yǎng)下級，通過崗位輔導幫助他們接手工作職責具有領(lǐng)導人魅力，憑借廣博的知識和成就獲得下屬的尊敬在公司或其它大型工業(yè)企業(yè)工作的成功記錄專業(yè)技能深入了解關(guān)鍵業(yè)務驅(qū)動力個人表現(xiàn)出色，同時兼具財務和技術(shù)技能對現(xiàn)代業(yè)績管理系統(tǒng)的深入了解和實施經(jīng)驗能夠與業(yè)務單元主管保持良好關(guān)系，同時質(zhì)詢并支持他們的決策了解如何制定運營規(guī)劃和預算嫻熟的分析技能了解IT系統(tǒng)教育/資歷擔任過總經(jīng)理職務接受過商業(yè)、金融或經(jīng)濟學教育，兼具工科學位，反之亦可內(nèi)部上級直接向總經(jīng)理匯報下級接受規(guī)劃和業(yè)績管理小組內(nèi)9-14名下屬的直接匯報其它業(yè)務單元經(jīng)理，職能部門：準備業(yè)務單元計劃和匯報，對估測和方案提出建設(shè)性質(zhì)疑戰(zhàn)略、監(jiān)管負責人：協(xié)助選擇關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動力金融、財務及采購主管：提供融資需求、借貸需求方面的信息，并為業(yè)績評估提供數(shù)據(jù)支持人力資源管理和組織架構(gòu)負責人：協(xié)助設(shè)計薪酬體系和業(yè)績合同外部由總經(jīng)理或溝通小組指定與業(yè)績有關(guān)的外部聯(lián)系發(fā)展并保持與自身工作有關(guān)的關(guān)系，并推動規(guī)劃和業(yè)績體系方面的知識積累與業(yè)內(nèi)人士（如：利益集團）保持良好關(guān)系，及時了解行業(yè)總體業(yè)績對標小組成員，與其它公司進行業(yè)績比較崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負責人(2/2) 資料來源: 麥肯錫分析46內(nèi)容經(jīng)營計劃/預算管理的最佳作法對經(jīng)營計劃/預算管理流程評估縮短差距的工作計劃47經(jīng)營計劃和預算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃對于三大不同功能相應配備不同技能的人員組織驅(qū)動因素經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法67業(yè)績管理8對于個人的清晰的職責定位和關(guān)鍵業(yè)績指標的考核總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設(shè)定會的溝通形式，達成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標，且設(shè)定目標水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預算之間的聯(lián)系經(jīng)營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務分析總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導和暢通的溝通渠道開展高效、嚴謹?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上關(guān)鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語言業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同”負有全面的責任預算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人業(yè)務單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，并且目標設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預 資料來源: 麥肯錫分析48資源來源:小組分析卓越(3分)良好(2分)普通(1分)下達政策和初步目標制定經(jīng)營計劃和財務預算質(zhì)詢、修改經(jīng)營計劃和財務預算批準經(jīng)營計劃和財務預算經(jīng)營計劃和預算的考核評估經(jīng)營計劃/預算流程12345江蘇電力經(jīng)營計劃/預算管理評估結(jié)果491.基本要素1.下達政策和初步目標2.制訂經(jīng)營計劃和財務預算3.質(zhì)詢、修改經(jīng)營計劃和財務預算4.批準經(jīng)營計劃和財務預算5.經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行的考核評估江蘇電力評分最低中間最好資料來源： 江蘇電力評估會,小組分析江蘇電力經(jīng)營計劃/預算管理評估結(jié)果整體經(jīng)營和財務期望值的分解關(guān)鍵業(yè)績指標的溝通業(yè)務單位對于下達經(jīng)營計劃和財務目標的了解經(jīng)營計劃的政策財務預算編制政策經(jīng)營計劃和財務預算的緊密連接經(jīng)營計劃和預算流程經(jīng)營計劃和財務預算的重視程度計劃和預算部門流程管理和技術(shù)支持業(yè)務單位經(jīng)營計劃和財務預算草案的深度預算數(shù)據(jù)以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)風險因素在經(jīng)營計劃的體現(xiàn)具備正式的質(zhì)詢安排質(zhì)詢的有效性經(jīng)營計劃和財務預算的批準和責任的形成預算限額轉(zhuǎn)化為明確的關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定過程合理、可控的關(guān)鍵業(yè)績指標選擇關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定目標水平形成完善業(yè)績管理體系對于業(yè)務單位定期、制度化的跟蹤考核機制職能部門對于經(jīng)營計劃/預算執(zhí)行的分析能力整合預算與財務報告IT系統(tǒng)良好的業(yè)績審核過程業(yè)務單位考核指標分解為個人目標需要切實將公司整體目標分解到各級關(guān)鍵業(yè)績指標體系加強計劃中的經(jīng)濟分析和預算約束經(jīng)營計劃的深度有待加強，而不只是投資計劃的上報和成本分擔，需要加入風險因素考慮只具備非正式的協(xié)商過程，缺少嚴謹、高效的正式質(zhì)詢環(huán)節(jié)批準過程能夠形成“責任書”，但是離真正的業(yè)績合同尚有差距科學、價值導向的關(guān)鍵業(yè)績指標體系尚有待開發(fā)需要對及時、準確的業(yè)績跟蹤、考核系統(tǒng)進行加強50經(jīng)營計劃和預算流程評估－1.下達政策和初步目標最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）工作通過系統(tǒng)分解遠大的期望值指標和上下積極的溝通（如目標設(shè)定會）形成公司上下的共識和認可公司提出的遠大整體經(jīng)營及財務期望目標值逐層分配到下屬業(yè)務單位，但是缺乏通過目標設(shè)定會等形式來達成共識的溝通手段公司整體目標仍舊停留在公司本部，業(yè)務單位及其下屬分支機構(gòu)對于具體分解目標未能充分了解1.1公司整體經(jīng)營目標和財務期望值在組織上下的分解業(yè)務單位對于初步分解的計劃、財務目標能夠及時、準確地了解能夠根據(jù)下達的經(jīng)營計劃指導方針，正確、嚴格地制定本業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及相應的財務測算草案業(yè)務單位對于下達目標基本清楚能夠根據(jù)下達目標制訂相應的經(jīng)營計劃業(yè)務單位對于公司下達目標缺乏了解由于不能充分了解公司的經(jīng)營計劃規(guī)定，未能形成有效的經(jīng)營計劃草案1.3

業(yè)務單位對于下達經(jīng)營計劃和預算目標和政策的清晰了解將關(guān)鍵業(yè)績指標層層分解到所有的具有相應責任的運營層，并根據(jù)不同部門和業(yè)務確定不同的側(cè)重點和權(quán)重確定相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標，并下放給各個業(yè)務單位，但是對于各個業(yè)務的關(guān)鍵業(yè)績指標的優(yōu)選順序不能提供指導未能確定關(guān)鍵業(yè)績指標，并溝通到整體組織1.2 確定與經(jīng)營目標值最密切相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標并達成共識21.52能夠分解從上級公司下達的指標體系，但是未能從公司價值創(chuàng)造角度出發(fā)確定關(guān)鍵業(yè)績指標體系和不同權(quán)重，并溝通到組織的各個層次 資料來源: 麥肯錫分析51經(jīng)營計劃和預算流程評估－1.下達政策和初步目標工作制定明確的經(jīng)營計劃政策、指南并加以標準化;應包括：往年戰(zhàn)略的回顧經(jīng)驗的總結(jié)完成計劃年度所需要的主要行動計劃等具有經(jīng)營計劃的大致方針，并在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對于往年計劃的調(diào)整，未能納入戰(zhàn)略因素經(jīng)營計劃政策和規(guī)則不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白1.4經(jīng)營計劃的政策制定明確的財務預算政策、指南并加以標準化;如包括：資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量必要的財務分析（如凈現(xiàn)值等）財務預算政策在企業(yè)上下得到基本認知，但是具體政策和審批標準不是很清楚財務預算年度編制綱要不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白1.5財務預算編制政策最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）22內(nèi)部有一系列文件對預算流程作出規(guī)定，其中描述了預算的原則，各歸口以及責任部門與預算辦公室之間的流程及責任。同時，文件中也明確所需要的財務數(shù)據(jù)。但是，預算的規(guī)則較為寬泛，不能確保企業(yè)員工具體了解預算規(guī)則和審批書面標準。例如《預算管理辦法》未能就資本性支出方面定出關(guān)鍵的書面細則，如編制具體依據(jù)，需提供的分析論證，平衡不同需求的系統(tǒng)方法，批準的標準和依據(jù) 資料來源: 麥肯錫分析52經(jīng)營計劃和預算流程評估－1.下達政策和初步目標工作設(shè)計一項高度互動的自下而上和自上而下的經(jīng)營計劃和財務預算流程，包括以往業(yè)績、管理層對未來發(fā)展的理解、資本市場期望和行業(yè)趨勢設(shè)計自下而上的經(jīng)營計劃和預算流程，顧及企業(yè)戰(zhàn)略計劃、資本市場期望和行業(yè)趨勢制定單獨的經(jīng)營計劃和預算計劃，沒有顧及長期目標，也沒有與戰(zhàn)略計劃和行業(yè)趨勢明確相關(guān);采用自上而下的預算方法，沒有聽取運營層的意見1.7

經(jīng)營計劃和預算流程將計劃和預算視為達成公司與業(yè)務單位業(yè)績合同的關(guān)鍵流程，高層經(jīng)理負責經(jīng)營計劃的制訂將計劃和預算編制視為一般管理流程，而不是執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟，由低層部門運行將計劃和預算視為單純的規(guī)劃工具，指定低層經(jīng)理執(zhí)行1.8經(jīng)營計劃和財務預算的重視程度最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）22清晰經(jīng)營計劃和預算的緊密連接：經(jīng)營計劃建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，并應當成為財務預算的起點和基礎(chǔ)財務預算將經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)化成為財務語言和資源要求，體現(xiàn)在一系列的財務報表等存在經(jīng)營計劃和預算的連接。在某些參數(shù)上，經(jīng)營計劃為財務預算提供輸入，但并不是所有的財務預算都能夠找到經(jīng)營計劃的依據(jù)可能導致財務預算的不準確經(jīng)營計劃與財務預算存在脫鉤，存在時滯或信息不實1.6

經(jīng)營計劃和預算的緊密連接1.5基層單位的經(jīng)營計劃和相應預算由不同部門分管，上報部門也不一樣，部門間的溝通還欠缺基層單位中層的計劃和預算人員溝通欠缺，導致規(guī)劃制訂時未能對預算政策充分了解 資料來源: 麥肯錫分析53經(jīng)營計劃/預算流程評估－2.制訂工作總部計劃和預算部門成為流程的高效組織者，能夠提供充分的技術(shù)指導，幫助業(yè)務部門高效地完成編制工作具備暢通的溝通渠道總部計劃和預算部門為流程的發(fā)起人和組織者，能夠提供必要的指導，但是未能切合業(yè)務單位的需求具有有限的溝通渠道業(yè)務單位在制訂經(jīng)營計劃和財務預算時，實際從總部獲得的指導很少，導致編制工作的低效和不符合要求溝通渠道不暢2.1

總部計劃和預算部門對于業(yè)務單位制訂經(jīng)營計劃和財務預算的流程組織和技術(shù)指導經(jīng)營計劃、財務預算成為一個整體的過程，有詳盡的經(jīng)營舉措，包括目標概述經(jīng)營業(yè)績指標及計劃主要經(jīng)營舉措、時間、負責人及資源需求現(xiàn)有計劃與目標差異風險詳細的財務預算表格基本滿足上級對于經(jīng)營計劃和預算編制的要求，但是在深度上尚有較大提高余地缺乏相應的技能和人員制訂出需要的計劃和預算草案，或制訂的草案較為膚淺、缺乏經(jīng)濟分析2.2

業(yè)務單位提交的經(jīng)營計劃和預算草案的深度最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）21.5經(jīng)濟分析的缺乏使得經(jīng)營計劃失去預算約束經(jīng)分析(財務和戰(zhàn)略方面)每項舉措對所有關(guān)鍵業(yè)績指標的影響后，對其進行優(yōu)先排序和資源分配經(jīng)過初步財務和部分戰(zhàn)略分析后，對各項舉措進行優(yōu)先排序和資源分配較少進行財務分析(如：內(nèi)部收益率)，以便確定各項舉措的優(yōu)先順序和資源分配2.2 業(yè)務單位在計劃和預算編制過程中確定發(fā)展舉措的優(yōu)先順序1.5建立在嚴格經(jīng)濟分析基礎(chǔ)上的優(yōu)先排序尚未完善?！邦A算管理方法”已原則上規(guī)定發(fā)展優(yōu)先次序為：（1）安全，（2）可靠，（3）經(jīng)濟。但在具體項目上，安全可靠和經(jīng)濟之間的取舍沒有做出明確的標桿54經(jīng)營計劃/預算流程評估－2.制訂所有預算項目都建立經(jīng)營計劃上，開展各種相關(guān)的財務分析，以完整、可靠的資料為依據(jù)。分析上也提供多種可選方案財務預算數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)營計劃進行測算預算上的基本數(shù)據(jù)篩選完整、可靠，但可選方案有限財務預算數(shù)據(jù)與經(jīng)營計劃脫鉤預算數(shù)據(jù)篩選所用的數(shù)據(jù)不完整，缺乏指標，多靠往年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)2.3

預算數(shù)據(jù)以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，嚴格以事實為基礎(chǔ)的評估工作詳細分析可控與不可控收入/成本，而且具體提出風險管理方案分析可控與不可控收入/成本，但沒有具體提出風險管理方案只分析可控收入/成本，沒有對于風險的評估和預測2.4 具備風險管理因素最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）1.5資本性預算主要在總量上控制，未能從基層單位的計劃制訂開始形成預算的制約（如相應的經(jīng)濟分析）損益性預算以定額考核為主，與基層單位具體經(jīng)營活動聯(lián)系不緊1分析重點放在可控成本和收入，對于不可控成本和收入沒有進一步提出風險管理方案及其對預算案的影響主動進行情景模擬以及制定多項備選方案，為戰(zhàn)略制定提供支持只在提出要求時才進行情景模擬，或情景模擬程度有限不具備模擬各種情景的靈活性2.2 提交的計劃和預算草案中具有各種運營情景分析1.5預算分析時，對一些項目進行有限的假設(shè)測試與模擬（如：電價，煤價等） 資料來源: 麥肯錫分析55經(jīng)營計劃/預算流程評估－3.質(zhì)詢工作業(yè)務單位的草案都統(tǒng)一受到有效的質(zhì)詢；很多時候預算委員會與財務部都會合理的要求業(yè)務單位修改草案業(yè)務單位在被質(zhì)詢的過程中受到不同對待：有的單位草案被嚴格地質(zhì)詢，有的則不受質(zhì)詢幾乎所有的草案都沒受預算委員會與相關(guān)部門（如財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）的質(zhì)詢相關(guān)部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）充分具有技術(shù)上的能力來有效地質(zhì)詢業(yè)務單位的草案相關(guān)部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）針對各部門的主要業(yè)務有效地質(zhì)詢其草案由于對各部門的了解不夠，質(zhì)詢相關(guān)部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）無法有效地質(zhì)詢業(yè)務單位的草案3.1

具有質(zhì)詢的正式安排開展高效、嚴謹?shù)馁|(zhì)詢會，相關(guān)單位（包括預算委員會、業(yè)務單位和財務部、規(guī)計部以及相關(guān)專業(yè)部門）都能夠提供意見，經(jīng)過充分的討論后達成共識具備某種形式的質(zhì)詢會議，并可以在一定程度上促進上、下級達成計劃和預算草案的共識，但是未能形成有效的討論，解決問題不具備正規(guī)的質(zhì)詢環(huán)節(jié)，或者所組織的質(zhì)詢會議流于形式，未能有效調(diào)動公司的資源解決問體，從而達到資源的合理配置3.2

質(zhì)詢的有效性最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）1.51.52具備某種形式的匯總和討論，但是缺乏自上而下、自下而上的質(zhì)詢和溝通過程雖然各歸口部門與預算委員會對業(yè)務單位有一定的了解，也知道草案總體上的合理性；但是缺乏系統(tǒng)的流程和數(shù)據(jù)對于計劃和預算草案的假設(shè)進行詳盡的分析和質(zhì)詢目前的慣例是在預算方案上作反復協(xié)商調(diào)整。但是對其預算項目質(zhì)詢的程度不一致 資料來源: 麥肯錫分析56經(jīng)營計劃/預算流程評估－4.批準所有預算限額均轉(zhuǎn)化為經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標并得到嚴格執(zhí)行。限額也由預算委員會與各部門共同分解，指標也優(yōu)先排序?qū)㈩A算限額基本上轉(zhuǎn)化為經(jīng)營指標，在一定程度上考慮優(yōu)選排序預算流程主要目的是財務合規(guī)性沒有努力將預算轉(zhuǎn)化為經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標4.2

將預算限額轉(zhuǎn)化為明確的經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標工作業(yè)務單位的草案在充分質(zhì)詢、溝通的基礎(chǔ)上，不但能夠確保經(jīng)營目標具有一定高度并切實可行，而且可以保證公司整體經(jīng)營目標/財務目標的實行，并形成考核依據(jù)業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于預算的執(zhí)行負有責任對于經(jīng)過質(zhì)詢后的計劃和預算基本能夠作出相應的修改，但是未能形成清晰的責任和考核依據(jù)質(zhì)詢過程未能達到應有的效果，業(yè)務單位的計劃和預算草案未經(jīng)修改或者無法形成可行的考核目標，也沒有形成真正的責任機制4.1

經(jīng)營計劃/預算草案的批準和相應責任的形成最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）22 資料來源: 麥肯錫分析57經(jīng)營計劃/預算流程評估－5.考核業(yè)務單位具有一套均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標，包括財務目標、客戶、內(nèi)部管理和員工等主題，并對不同業(yè)務單位有所側(cè)重，根據(jù)關(guān)鍵致勝因素和業(yè)務改進杠桿，并具有相應的標竿數(shù)據(jù)業(yè)務單位的關(guān)鍵業(yè)績指標是同業(yè)務單位領(lǐng)導根據(jù)業(yè)務性質(zhì)和關(guān)鍵致勝因素制訂的，大多數(shù)為財務數(shù)據(jù)和幾個非財務數(shù)據(jù)公司總部為業(yè)務單位設(shè)定一系列業(yè)績指標，但公司上下未能經(jīng)過詳細的討論從而達成共識5.1 關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定工作各個業(yè)務單位的關(guān)鍵業(yè)績指標限制在一定數(shù)量范圍以內(nèi)（如15個），確?？趶揭恢拢允沟霉芾韺幽軌蚣辛α坑谧铌P(guān)鍵的領(lǐng)域，并發(fā)現(xiàn)根本的原因形成關(guān)鍵業(yè)績指標體系，由業(yè)務單位確定對于關(guān)鍵業(yè)績指標的優(yōu)選排序設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標或者與業(yè)務關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)系不大，或者互相并不一致5.2

合理、可控的關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標目標是可執(zhí)行并具有挑戰(zhàn)性的的，并與金融市場的期望值、行業(yè)性質(zhì)和長期戰(zhàn)略目標和致力于經(jīng)常改進的超額目標進行結(jié)合；目標設(shè)定的頻率根據(jù)業(yè)務需要，并根據(jù)業(yè)務目標的發(fā)展重新定義關(guān)鍵業(yè)績指標和匯報系統(tǒng)運轉(zhuǎn)高效；在每一個會計年度都設(shè)有既可行又具有挑戰(zhàn)性的目標對于關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定不合理的目標；關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標的報告經(jīng)常充斥不同的數(shù)據(jù)源和不一致的信息5.3

設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標的完成目標最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）1.51.51.5直接分解上級公司的經(jīng)營指標來設(shè)定目標，可執(zhí)行度高，但是挑戰(zhàn)性欠缺資產(chǎn)考核指標上下一體化，對于不同部門和不同單位未能形成有效區(qū)分，并與關(guān)鍵業(yè)務驅(qū)動因素掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析58經(jīng)營計劃/預算流程評估－5.考核工作確保業(yè)績指標能與責任、影響指標的能力、與激勵機制掛鉤；根據(jù)目前的業(yè)績制定關(guān)鍵業(yè)績指標報告，因此能制定預防性措施認識到需要完全整合責任、影響關(guān)鍵業(yè)績指標的能力、與激勵機制掛鉤等，但沒有開展整合流程；在制定調(diào)整措施時，根據(jù)歷史信息制造報告，支持管理開始協(xié)調(diào)業(yè)績管理體系，但沒有完全整合所有的關(guān)鍵要素，如責任制、影響關(guān)鍵業(yè)績指標的能力、與激勵機制掛鉤等；根據(jù)歷史信息來評估業(yè)績；采用不同的數(shù)據(jù)5.4 完善的業(yè)績管理體系具有定期的（如每季度一次）、正式的考核會對業(yè)務單位逐一考核，并在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預業(yè)績考核以解決問題為根本出發(fā)點具有定期的考核機制，但是未能形成有效的跟蹤結(jié)果，并解決問題。往往成為解釋問題的過程具有不定期的、非正規(guī)的考核，未能就業(yè)績完成情況形成清晰的認識和管控5.5

形成對于業(yè)務單位的定期的、制度化的跟蹤、考核機制基于業(yè)務驅(qū)動力提出舉措建議，同時引導管理層對財務業(yè)績和未來趨勢進行思考監(jiān)督部門利潤率，明確解釋分歧原因；向管理層指出關(guān)鍵趨勢，了解變化的驅(qū)動因素

綜合匯報部分業(yè)績，極少對分歧作出解釋5.6 職能部門（如戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務部）對于經(jīng)營計劃/預算執(zhí)行的分析能力最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）1.522業(yè)績考核結(jié)果與人力資源激勵機制的接口尚未清晰界定 資料來源: 麥肯錫分析59經(jīng)營計劃/預算流程評估－5.考核工作確保戰(zhàn)略計劃、預算和匯報系統(tǒng)彼此相連，運作有效;制定將預算假設(shè)與戰(zhàn)略目標和企業(yè)歷史業(yè)績相結(jié)合的報告確保預算和匯報系統(tǒng)工作有效；預算假設(shè)、戰(zhàn)略目標和歷史業(yè)績之間缺乏綜合聯(lián)系年度預算和財務報