新華信：尋找可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略之路-房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理研討

尋找可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略之路

——房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理研討2006年9月（原新華信管理咨詢）目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略管理理論演進房地產(chǎn)戰(zhàn)略是什么如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略的概念脫胎于戰(zhàn)爭術(shù)語……《辭海》：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！薄吨袊蟀倏迫珪④娛戮怼罚骸笆侵笇?dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即……”《韋氏新國際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)?！薄逗喢鞑涣蓄嵃倏迫珪罚骸霸趹?zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)?！泵飨骸皯?zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場!企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢(核心競爭力)而作出的有關(guān)全局的籌劃和謀略亨德森：戰(zhàn)略的本質(zhì)就是維持企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢波特：戰(zhàn)略不是經(jīng)營效率，戰(zhàn)略是建立在獨特的經(jīng)營活動上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同明茨伯格提出：“戰(zhàn)略是一種模式”，是一系列行為決策的結(jié)果。德魯克：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標?！薄瓚?zhàn)略大師論戰(zhàn)略的本質(zhì)1.戰(zhàn)略是企業(yè)為獲得持久競爭優(yōu)勢的謀劃。2.戰(zhàn)略是達成企業(yè)目標的資源配置手段。3.戰(zhàn)略是限定企業(yè)競爭范圍的定位。4.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種事先行動計劃。5.戰(zhàn)略是企業(yè)連續(xù)一致的決策模式。6.戰(zhàn)略是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人一種觀念和意向戰(zhàn)略管理的本質(zhì)就是通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實現(xiàn)預(yù)期效率的過程。資金人力時間渠道市場份額方向手段效率做正確的事效果正確地做事目標實現(xiàn)決定組織效率組織成本費用收入或份額決定任務(wù)資源分配管理控制決定任務(wù)效率任務(wù)成本費用有效任務(wù)結(jié)果任務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃決定企業(yè)方向決定資源來源決定資源分配董事會與高管部門經(jīng)理任務(wù)負責(zé)人問題：戰(zhàn)略管理中的稀缺資源是什么？戰(zhàn)略形成過程如下：企業(yè)使命遠景/目標戰(zhàn)略態(tài)勢分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評估與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制內(nèi)外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略年度目標與計劃資源配置戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)提出公司的愿景指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和前進的目的地，為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個組織對一切行動有一種目標感。我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？建立戰(zhàn)略目標體系將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達到的具體業(yè)績標準財務(wù)目標體系和戰(zhàn)略目標體系短期目標和長期目標制定戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？…戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價值觀不可分割：戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場和客戶需求、風(fēng)險和創(chuàng)新。避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。高效地實施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略評價并調(diào)整公司戰(zhàn)略參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標體系等。戰(zhàn)略包括三個層次以公司整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)內(nèi)容分類：從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖

主要職能：決定我們業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)從事什么業(yè)務(wù)，這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)決策人員：公司高層管理者

公司戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品—市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對手競爭的問題決策人員：公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。由一系列具體詳細方案和計劃構(gòu)成。主要職能：解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化，是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預(yù)期戰(zhàn)略目標之間的橋梁決策人員：職能部門經(jīng)理職能戰(zhàn)略目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略管理理論演進房地產(chǎn)戰(zhàn)略是什么如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理思想模式的演進企業(yè)家問：“請問我該往哪走？”戰(zhàn)略：確定目標并根據(jù)目標決定行動路線。學(xué)者回答：“這要看您想到哪里去?！逼髽I(yè)家再問：我該怎么走？規(guī)劃學(xué)派的學(xué)者：你應(yīng)先訂好計劃再走。適應(yīng)學(xué)派的學(xué)者：你可摸索著走吧，有錯就換一條路。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的學(xué)者：你為什么要去那？是否換一個目的地。資源基礎(chǔ)學(xué)派的學(xué)者：你應(yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。戰(zhàn)略管理的思想理論體系經(jīng)歷了四個階段階段核心內(nèi)容主要工具第一階段1960年起以安德魯斯為核心的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系SWOT分析、波士頓矩陣第二階段1970年起奎因為代表提出邏輯改良主義，環(huán)境適應(yīng)學(xué)派產(chǎn)生SMFA法（動態(tài)評估分析）、戰(zhàn)略不確定性評估矩陣、試錯分析法第三階段1980年起1980年代以波特的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略（后來修改為動態(tài)戰(zhàn)略體系）體系為核心的產(chǎn)業(yè)組織理論體系SCP模型（結(jié)構(gòu)、行為、業(yè)績）波特的戰(zhàn)略工具（五力模型、價值鏈、三種常見戰(zhàn)略模式）第四階段1990年起以格蘭特和蒙哥馬利建立的資源基礎(chǔ)論體系核心競爭能力理論戰(zhàn)略規(guī)劃思想占主流時，戰(zhàn)略就是規(guī)劃未來；環(huán)境適應(yīng)學(xué)派占主流時，戰(zhàn)略就是討論企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境；產(chǎn)業(yè)組織論占主流時，戰(zhàn)略就是討論如何定位于有吸引力的行業(yè)并通過成本領(lǐng)先和差異化來贏得競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)論流行時，戰(zhàn)略就變成挖掘和培養(yǎng)公司有價值的、無法仿制的、又難以替代的資源了。中國的經(jīng)濟環(huán)境處于巨變之中，對于處于不同行業(yè)的企業(yè)而言，在公司戰(zhàn)略管理的過程中，應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點、所處環(huán)境等多種因素，并選擇合適的戰(zhàn)略管理工具，來制定公司的戰(zhàn)略。對于企業(yè)而言，要對不同流派的戰(zhàn)略理論深入了解的基礎(chǔ)上活學(xué)活用，選擇適合自己的戰(zhàn)略思想和工具來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略管理理論演進房地產(chǎn)戰(zhàn)略是什么如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃房地產(chǎn)的戰(zhàn)略是什么？房地產(chǎn)開發(fā)的特點項目制、現(xiàn)金是階段性產(chǎn)品異質(zhì)化資金密集性房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略就是要實現(xiàn)長期持續(xù)的穩(wěn)定發(fā)展，形成自身核心競爭力正略鈞策房地產(chǎn)三維戰(zhàn)略分析模型正略鈞策房地產(chǎn)三維戰(zhàn)略模型進入什么目標市場？做什么業(yè)態(tài)？住宅、別墅、商業(yè)物業(yè)、寫字樓?除房地產(chǎn)開發(fā)本身外，還進入價值鏈的哪些環(huán)節(jié)？土地經(jīng)營、建筑、施工、物業(yè)經(jīng)營、物業(yè)管理？進入什么區(qū)域？北京、京津冀地區(qū)、還是全國性跨區(qū)域發(fā)展？產(chǎn)品（業(yè)態(tài)）區(qū)域價值鏈戰(zhàn)略定位目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略管理理論演進房地產(chǎn)戰(zhàn)略是什么產(chǎn)品區(qū)域價值鏈如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃對房地產(chǎn)企業(yè)而言，如何在自能能力、資源的基礎(chǔ)上，結(jié)合當?shù)厥袌霾煌a(chǎn)品的發(fā)展?jié)摿?，或?qū)９ツ骋划a(chǎn)品，形成自身核心競爭能力，或嘗試業(yè)態(tài)開發(fā)的多元化，形成多種業(yè)態(tài)的合理組合商業(yè)普通住宅？高級別墅？辦公樓？商住兩用？商鋪？工業(yè)地產(chǎn)?產(chǎn)品定位資金回收收益狀況經(jīng)營風(fēng)險目標出售物業(yè)快較好中回收現(xiàn)金，實現(xiàn)項目現(xiàn)金流平衡出租物業(yè)慢較高中增持資產(chǎn)，實現(xiàn)持久盈利經(jīng)營物業(yè)慢高高增持資產(chǎn)，提升資產(chǎn)價值三種業(yè)態(tài)在資金回收期和收益狀況上的分布各不相同，對于企業(yè)開發(fā)而言，合理分配會實現(xiàn)項目資金運作的平衡，同時可以較好的降低行業(yè)波動風(fēng)險。正略鈞策產(chǎn)品吸引力分析模型房地產(chǎn)產(chǎn)品市場吸引力指標體系目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略管理理論演進房地產(chǎn)戰(zhàn)略是什么產(chǎn)品區(qū)域價值鏈如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃維度二：房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域布局，是跨區(qū)域經(jīng)營快速擴張，還是在某一核心區(qū)域穩(wěn)扎穩(wěn)打區(qū)域定位本區(qū)域開發(fā)？跨區(qū)域發(fā)展？一線城市？二線城市？三線、四線城市？城市吸引力企業(yè)實力強弱弱強第一圈層第三圈層一類城市二類城市三、四類城市房地產(chǎn)公司全國性投資戰(zhàn)略“三層圈”模型房地產(chǎn)企業(yè)？？？？第二圈層正略鈞策認為有常見的兩種思路可以進行研討，一是跳躍式布局，二是以某區(qū)域為中心進行區(qū)域性布局京津唐經(jīng)濟圈長三角經(jīng)濟圈珠三角經(jīng)濟圈東部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)77.48%10.97%11.58%選擇1：全國跳躍式布局即根據(jù)房地產(chǎn)公司根據(jù)公司可獲取的土地資源進行全國性點式布局優(yōu)點：區(qū)域可選擇余地大，機會多，可以實現(xiàn)快速的擴張缺點：對資本要求高，管理難度大，對人才的需求很高選擇2：以某城市為中心區(qū)域布局以廣州為中心，在珠三角地區(qū)尋找合適的城市土地資源區(qū)域布局優(yōu)點：珠三角地區(qū)房地產(chǎn)發(fā)展?jié)摿^大，管理區(qū)域跨度小，可以借助廣州相關(guān)資源來進行運作。缺點：區(qū)域布局，地域跨度小，一旦該地區(qū)房地產(chǎn)不景氣，對公司影響巨大正略鈞策房地產(chǎn)區(qū)域進入研究模型（一）以城市區(qū)位為基礎(chǔ)，綜合考慮區(qū)域房地產(chǎn)結(jié)構(gòu)及前景（二）以城市經(jīng)濟為導(dǎo)向，合理布局區(qū)域內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)架構(gòu)（三）以自身定位為標尺，全面確定區(qū)域內(nèi)房地產(chǎn)進入方案區(qū)域城市定位市場需求分析企業(yè)實力評估經(jīng)濟現(xiàn)狀分析經(jīng)濟區(qū)位分析競爭情況分析市場結(jié)構(gòu)分析供需狀況分析融資實力評估公關(guān)能力評估人才儲備實力評估正略鈞策房地產(chǎn)區(qū)域進入研究模型目標區(qū)域選擇運作方案選擇企業(yè)資源調(diào)整根據(jù)區(qū)域內(nèi)不同城市房地產(chǎn)市場的特點，企業(yè)應(yīng)進行針對性的戰(zhàn)略安排目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略管理理論演進房地產(chǎn)戰(zhàn)略是什么產(chǎn)品區(qū)域價值鏈如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃維度三：房地產(chǎn)企業(yè)還要對房地產(chǎn)價值鏈的各環(huán)節(jié)盈利進行分析，然后有選擇的進入形成自身經(jīng)營特點的價值鏈業(yè)務(wù)組合投資拿地能力市場營銷能力項目管理能力職能管理能力房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分析示意項目策劃能力持續(xù)發(fā)展能力員工技能水平員工滿意度成本財務(wù)管理人力資源管理項目預(yù)算項目策劃建筑設(shè)計招標管理工程管理營銷管理物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營土地獲取投資策劃房地產(chǎn)價值鏈及各環(huán)節(jié)能力示意根據(jù)房地產(chǎn)價值鏈增值方式的不同，及各自所需能力的不同，可以把房地產(chǎn)相關(guān)企業(yè)分為六大價值鏈盈利模式地產(chǎn)開發(fā)型房產(chǎn)開發(fā)型物業(yè)持有型整合營銷型金融投資型分類標準：根據(jù)其主要盈利來源所處價值鏈的環(huán)節(jié)不同進行分類綜合運作型不同盈利模式在房地產(chǎn)價值鏈中所參與的核心環(huán)節(jié)也各不相同項目預(yù)算項目策劃建筑設(shè)計招標管理工程管理營銷管理物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營土地開發(fā)及獲取綜合運作型地產(chǎn)開發(fā)型房產(chǎn)開發(fā)型物業(yè)持有型整合營銷型金融投資型小結(jié)：隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，中國房地產(chǎn)商正開始從“香港模式”變?yōu)椤懊绹Ｊ健保从删C合開發(fā)型轉(zhuǎn)為只做部分核心環(huán)節(jié)，分工更細、專業(yè)度更高高度的專業(yè)化細分，加上發(fā)達的不動產(chǎn)金融服務(wù)的模式。美國模式強調(diào)房地產(chǎn)開發(fā)的所有環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的專業(yè)公司來共同完成，比如房地產(chǎn)投資公司只負責(zé)融資投資項目，項目開發(fā)則由專業(yè)開發(fā)公司建造，其他銷售和物業(yè)等環(huán)節(jié)也由不同公司完成。生產(chǎn)的產(chǎn)品在確定開發(fā)時，就已經(jīng)確定是用于出售或是出租等不同的目的。融資方式除銀行外，還依靠退休基金、不動產(chǎn)信貸等多種金融工具等綜合運用，全國大多數(shù)人都可以通過不同方式參與房地產(chǎn)的投資。高度細分的美國模式香港模式的串聯(lián)方式土地開發(fā)銷售服務(wù)美國模式的并聯(lián)方式物業(yè)管理開發(fā)物業(yè)經(jīng)營土地當房地產(chǎn)開發(fā)的一個完整流程被分解成很多小的流程以后，每個小流程完成的時間大為縮短，不同的公司分別只用在短時間內(nèi)經(jīng)營不同的業(yè)務(wù)，縮短了資金周轉(zhuǎn)的時間，促進資金變現(xiàn)并降低各環(huán)節(jié)的風(fēng)險。當前國內(nèi)有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)開始有意識的從綜合運作型企業(yè)向?qū)I(yè)盈利模式發(fā)展，只選擇部分核心環(huán)節(jié)進行重點經(jīng)營，形成更合理的價值鏈組合土地增值工程建造增值策劃設(shè)計增值營銷策劃增值物業(yè)持有增值多元投資增值綜合運作型地產(chǎn)開發(fā)型房產(chǎn)開發(fā)型物業(yè)持有型整合營銷型金融投資型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成功核心是整合，要通過打造資源和產(chǎn)業(yè)整合平臺，向上對接資本、獲取政府、土地資源；向下對產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)商進行整合，保證房地產(chǎn)開發(fā)的效率、質(zhì)量和成本開發(fā)商投資商整合商專業(yè)服務(wù)商資源整合商產(chǎn)業(yè)整合商設(shè)計建設(shè)銷售物業(yè)管理市場調(diào)研＋資源整合平臺資本資源土地資源政府資源產(chǎn)業(yè)整合平臺項目策劃規(guī)劃設(shè)計成本采購營銷管理工程管理物業(yè)管理一些行業(yè)內(nèi)知名房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)運作手法跨區(qū)域復(fù)制中檔住宅的全國連鎖運作模式聚焦于城市新興白領(lǐng)公寓二線城市連鎖運作模式休閑娛樂街的商業(yè)地產(chǎn)運作模式以歡樂谷、錦繡中華與地產(chǎn)開發(fā)結(jié)合的旅游地產(chǎn)運作模式以住宅、大型購物中心結(jié)合的復(fù)合大盤地產(chǎn)運作模式以品牌、概念創(chuàng)新為主的房地產(chǎn)概念運作模式定單生產(chǎn)的商業(yè)地產(chǎn)運作模式目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略管理理論演進房地產(chǎn)戰(zhàn)略是什么如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃正略鈞策認為：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理主要包括戰(zhàn)略定位、路徑選擇和資源籌劃與配置三個要素公司戰(zhàn)略管理要素戰(zhàn)略定位路徑選擇資源籌劃與配置資源和

能力期望和

目標環(huán)境組織

設(shè)計戰(zhàn)略

計劃職能

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

模式發(fā)展

策略細分業(yè)務(wù)選擇和定位房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位的構(gòu)成戰(zhàn)略定位價值鏈定位區(qū)域定位產(chǎn)品定位戰(zhàn)略分析的主要目的是正確認識企業(yè)在競爭環(huán)境中的位置和自身的能力條件，為企業(yè)正確定位，明確企業(yè)愿景和目標。戰(zhàn)略定位分析的目的企業(yè)外部環(huán)境分析公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析公司愿景分析戰(zhàn)略目標體系分析戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容戰(zhàn)略目標體系分析：目標體系的基本屬性對目標體系的要求：是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標。是管理者的承諾，在具體的時間框架下達到具體的業(yè)績目標。目標體系的類型：財務(wù)、管理、市場等目標。建立一個更強大的長期競爭地位，相對改善短期的盈利能力，能夠更長期地為股東帶來利益。目標體系的特征：挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性、時間限度。目標體系的建立應(yīng)該是自上而下，并經(jīng)過上下討論的過程。首先建立公司的業(yè)績目標體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績目標，并使這些目標與公司的目標建立直接聯(lián)系。戰(zhàn)略路徑選擇的目的與主要內(nèi)容競爭戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)略選擇一體化戰(zhàn)略選擇集團化戰(zhàn)略選擇國際化戰(zhàn)略選擇------并購與重組戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇其他戰(zhàn)略途徑選擇戰(zhàn)略選擇的主要目的是在明確企業(yè)定位，愿景和目標的條件下，對其實現(xiàn)途徑、策略與方法進行選擇和評價。路徑選擇的目的戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容高附加值低低價格高混合成本領(lǐng)先：低價低值產(chǎn)品差異化：萬科集團集中差異化：soho中國這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗34567812企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇房地產(chǎn)企業(yè)要進行多元化經(jīng)營，在選擇新的產(chǎn)業(yè)時要明確兩大目的，遵循三大原則分散行業(yè)的周期性風(fēng)險房地產(chǎn)行業(yè)雖然長期向好，但在國家寵觀政策調(diào)控之下，面臨行業(yè)周期的調(diào)整期的風(fēng)險進入其它行業(yè)平衡房地產(chǎn)周期風(fēng)險尋找新的業(yè)務(wù)增長點房地產(chǎn)競爭將更加激烈，利潤水平將整體下降?？梢岳梅康禺a(chǎn)積累的資金，進入有前景，增長性更強的行業(yè)風(fēng)險周期錯位協(xié)同互補財務(wù)穩(wěn)健多元化的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性較低，業(yè)務(wù)回報期錯位，可以通過不同產(chǎn)業(yè)風(fēng)險錯位來實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營產(chǎn)業(yè)多元化的結(jié)合可以產(chǎn)生互補效應(yīng)，某種產(chǎn)業(yè)資源的控制可以促進另一產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展多元化要以集團主業(yè)穩(wěn)定、財務(wù)穩(wěn)健為基礎(chǔ)，切勿貪功冒進，盲目多元，導(dǎo)致資金鏈吃緊三大原則兩大目的資源籌劃與配置的目的與主要內(nèi)容資本戰(zhàn)略財務(wù)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略產(chǎn)能規(guī)劃------組織與流程設(shè)計計劃系統(tǒng)物流規(guī)劃品牌戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理配套體系建設(shè)------資源籌配的主要目的是確定掌握的資源,并形成籌劃配置方案，配合路徑選擇,最終形成行動指南的過程。資源籌配的目的戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容戰(zhàn)略實施的最關(guān)鍵活動：資源籌劃與配置什么是資源？資產(chǎn)：現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、設(shè)備無形資產(chǎn)：品牌、技術(shù)、專利、資質(zhì)、執(zhí)照人力資源權(quán)力銷售渠道、終端、配套體系關(guān)系時間------戰(zhàn)略規(guī)劃描述的總體原則BIGPICTURE(全局把握）LogicalThinking（邏輯思維）RationalPresuming（合理假設(shè)）PointProof（仔細求證）Specific： 具體Measurable： 可衡量Accessible： 可達到Realistic： 現(xiàn)實Time－based： 有時間要求戰(zhàn)略規(guī)劃的過程準則戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果準則戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)：為了戰(zhàn)略規(guī)劃而做戰(zhàn)略規(guī)劃，為了避免這個誤區(qū)，我們需要正確回答五個問題為什么做戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃有兩個核心目：一是通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)正確定位，二是通過戰(zhàn)略選擇為企業(yè)提供行動指南。戰(zhàn)略規(guī)劃做給誰看？戰(zhàn)略規(guī)劃的讀者首先是企業(yè)的最高決策團隊，戰(zhàn)略規(guī)劃將為他們的決策提供有力支持，其次是企業(yè)的各級管理者，閱讀的目的是理解并有效執(zhí)行，因此，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該使用簡潔清楚的語言，避免繁復(fù)和使用有歧義的詞匯。戰(zhàn)略規(guī)劃有哪些基本要求？作為支持決策的工具，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該突出主要矛盾，目標問題明確，邏輯結(jié)構(gòu)清楚，語言簡潔生動，數(shù)據(jù)準確，反映現(xiàn)實趨勢，反應(yīng)行動的因果關(guān)聯(lián)性和時間序列關(guān)系。戰(zhàn)略規(guī)劃要包含哪些內(nèi)容？見第3頁。怎樣做戰(zhàn)略規(guī)劃？見下頁。一種實用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具可行性論證必要性論證目標計劃目標是什么？實現(xiàn)目標的途徑是什么？為什么選擇這樣的目標與途徑？有哪些途徑？有哪些障礙？哪些可以克服？那些無法克服？怎樣克服障礙？途徑1：------途徑2：------途徑3：------途徑4：------途徑5：------障礙1：------障礙2：------障礙3：------障礙4：------障礙5：------措施1：------措施2：------措施3：------措施4：------措施5：------最易遭老板“炒”的15種員工廣東韋邦集團李雙華有人在工作中出了問題，于是首先想到的是換一家企業(yè)去工作，考慮的只是換一個環(huán)境而已，根本沒有反思自身的問題?？墒牵瑩Q了工作環(huán)境問題卻依然存在??！老板雖然換了，但他們考慮“炒魷魚”的因素是一致的。那么，老板眼中什么樣的人會被炒掉呢？這類對象一般是剛剛參加工作不久的職場新鮮人，對突發(fā)事件往往措手不及，結(jié)果行動常過分急躁，更甚者每次遇事每次如此，給老板留下不可調(diào)教的印象。01：不夠穩(wěn)重沉著喜歡夸夸其談，一旦需要實際操作時，往往發(fā)