化工業(yè)園安置工程項目管理規(guī)劃方案

化工業(yè)園安置工程項目管理規(guī)劃方案XXXX項目管理有限公司二○一六年三月十二日 目錄前言…………1項目管理的必要性……1對本項目工程管理工作的難點、重點分析及建議……………4項目管理費報價………7項目管理主要人員……7項目管理規(guī)劃目錄…15單位選定施工施工單位并簽訂合同后按圖紙實施質(zhì)量、進度、投資、安全等控制和管理，缺乏項目的整體性和系統(tǒng)性。2、依據(jù)不同項目管理依據(jù)是項目建設(shè)單位的批復(fù)文件、建設(shè)指示，與建設(shè)單位商定的建設(shè)計劃等，監(jiān)理依據(jù)規(guī)劃、監(jiān)理規(guī)范、圖紙等，一個是項目管理合同，一個是監(jiān)理合同。另外，對施工圖紙而言，監(jiān)理是“按圖監(jiān)理”，而項目管理則需要“價值工程”及工程整體目標(biāo)對施工圖紙進行審核，必要時主動按程序啟動設(shè)計變更等。3、責(zé)任心不同項目管理對外履行的是建設(shè)單位的責(zé)任和義務(wù)，它要專業(yè)性地通過管理方法和手段完成“任務(wù)”，監(jiān)理單位主要按監(jiān)理規(guī)范對施工階段進行四按二管一協(xié)調(diào)。4、工作范圍不同：①如協(xié)調(diào)，監(jiān)理合同示范文本中規(guī)定，監(jiān)理協(xié)調(diào)是施工現(xiàn)場內(nèi)的總承包商，分包商或材料供應(yīng)商之間的“工作”關(guān)系，項目管理單位則協(xié)調(diào)外部，如城建、市容、環(huán)衛(wèi)、派出所、規(guī)劃、消防人防、市政、村民等關(guān)系，對內(nèi)協(xié)調(diào)總承包商、各平行承包商、監(jiān)理、設(shè)計、勘察等單位的協(xié)調(diào)。②投資：監(jiān)理按施工合同投資額控制，按月進度分項審批支付。項目管理則要利用招投標(biāo)手段、價值工程手段等，對每單位工程投資額及比重進行分析比較，減少不必要的功能投資。③進度：監(jiān)理按施工合同的總工期進行工期目標(biāo)控制管理，項管則是按所有工作（單項、單位、前期準(zhǔn)備、手續(xù)等）各工作的相互搭接進行總體進度目標(biāo)控制，必要時可通過加緊或放松一些工序的進度調(diào)整，達到總體進度均衡。四、項目管理與建設(shè)單位自我管理的區(qū)別：1、專業(yè)性建設(shè)單位的建設(shè)管理人員一般來自各部門的抽調(diào)，即便有一些專業(yè)人員但由于長時間基建項目不飽滿，在當(dāng)今技術(shù)更新加快，規(guī)范、法律不斷完善變化的條件下難以與社會接軌。專業(yè)性難以滿足工程需要。相反，項目管理公司的人員長期從事專業(yè)管理，對新技術(shù)、新工藝、新規(guī)范等較敏感，接受使用快而及時。2、團隊性建設(shè)單位一般難以建立一支人員齊全、專業(yè)配套的建設(shè)管理團隊，因而在某些專業(yè)、某些管理部位不能形成合力，一個木桶的存水量取決于它的最短板，工程管理也是如此。3、市場性建設(shè)單位的建設(shè)管理人員一般在本單位本系統(tǒng)長期做基建工作，對社會上流的施工工藝、管理方法、操作手段、政策界定等了解不深。而項目管理人員長期從事本地區(qū)的技術(shù)管理工作，熟悉熟知當(dāng)?shù)厥袌龅某墒熳鞣?，對項目建設(shè)管理起來容易得心應(yīng)手。五、當(dāng)前項目管理存在的問題：1、定位不清。當(dāng)前許多從事項目管理的企業(yè)在項目管理中把自己定位于“甲方”，與業(yè)主爭奪權(quán)力，謀取私利，因而造成業(yè)主對項目管理產(chǎn)生誤解，請人管理變成了請個“婆婆”。還有一部分項目管理企業(yè)把自己退化到“監(jiān)理”，反正我把質(zhì)量、安全管好就行了，不把建設(shè)單位的總體目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)，得過且過，被動式“管理”。這兩種情況都從社會上對項目管理產(chǎn)生嚴重誤會，真正的項目管理應(yīng)該是依據(jù)項目管理合同，堅持原則不越位，積極工作不越權(quán)，聽從指揮不怠工；多提建議少決定，多溝通少對抗。2、專業(yè)水平參差不齊。當(dāng)前從事項目管理的人員大多是從監(jiān)理行業(yè)轉(zhuǎn)變過來的，除了定位不清外，在前期項目管理報建、總圖規(guī)劃、手續(xù)辦理、地方協(xié)調(diào)、投資控制、進度管理上都存在短板，因而就喜歡按監(jiān)理的思維方式消極的“管理”，出了問題向甲方推，有了指令向乙方傳遞，沒有起到項目管理公司“積極、主動、適度、專業(yè)、程序”的能力體現(xiàn)。六、我公司的優(yōu)勢及承諾：1、我公司長期從事建設(shè)管理工作，目前有房建和市政甲級監(jiān)理資質(zhì)、招標(biāo)代理甲級資質(zhì)、造價咨詢甲級資質(zhì)等；從市場占用率和合同額及獲獎等情況看，近三、四年一直位于陜西省房建監(jiān)理和造價咨詢前列位置；2、我公司將選派專業(yè)能力強、經(jīng)歷豐富，責(zé)任心強的人員擔(dān)任項目管理負責(zé)人，該負責(zé)人有項目管理的經(jīng)歷經(jīng)驗，有較強的組織能力和專業(yè)經(jīng)驗，有政府部門的工作經(jīng)歷和人際關(guān)系，思維清晰、定位準(zhǔn)確、與市場結(jié)合度高，對質(zhì)量、安全、進度、投資和組織協(xié)調(diào)都有較強的管理經(jīng)驗，特別是自身嚴格自律，不參與社會上一些建筑行業(yè)的不正之風(fēng)，為人放心可靠。3、項目部其他人員也選用專業(yè)配套、經(jīng)驗豐富，有技術(shù)經(jīng)驗、品行端正的人員擔(dān)任。4、利用自身優(yōu)勢協(xié)調(diào)與高級管委會的工作聯(lián)系。5、根據(jù)工作需要隨時增加符合條件的項目管理人員。6、根據(jù)業(yè)主的滿意程度，隨時更換不滿意人員。第二章、對本項目工程管理工作的難點、重點分析及建議一、難點和重點：1、本項目涉及回遷村民的切身利益，同時工期緊、投資緊張、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不低等因素，有可能是影響項目目標(biāo)的有效實現(xiàn)。2、該項目涉及棟號多，工程量較大，如何確定各單項、單位、工序的銜接、流程就成為項目目標(biāo)實現(xiàn)與否的關(guān)鍵。3、在實施前要與設(shè)計師多次溝通，充分領(lǐng)會設(shè)計意圖、要求，減少后期變更。在編制施工總體計劃時要注意工種搭配，出現(xiàn)變化時要及時調(diào)整。4、本工程單項工程較多，施工標(biāo)段的劃分要合理，否則發(fā)包工程內(nèi)容及接口容易界定不清，工程施工承包合同要嚴密，項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，甲方及項目管理的后期協(xié)調(diào)難度較大。5、施工承包市場比較混亂，掛靠聯(lián)營的較多，選擇不到一個誠信有實力的承包商，本工程建設(shè)目標(biāo)難以達到。建設(shè)單位內(nèi)部管理程序多而復(fù)雜影響行政效率。今年4月將實行“營改增”，稅率為11%，將極大地增加工程造價。二、針對上述影響因素和項目管理的難點，為改進和提高工程建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率，減少項目管理難度，提出以下建議和方法：1、要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進行的工程項目設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設(shè)計、建設(shè)和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。沒有圖紙，無法建設(shè)；2、要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設(shè)計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標(biāo)或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設(shè)計資源，要求設(shè)計單位按照已批準(zhǔn)的項目可研報告進行方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價、審核各階段設(shè)計文件；此階段尚要依據(jù)項目可研和設(shè)計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項目各工程內(nèi)容招標(biāo)文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進行。3、要從整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。4、要重視對承包商的資信調(diào)查和管理，真正選擇到市場信譽好、實力強的承包商。實施嚴密的工程及主要材料、設(shè)備招投標(biāo)制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商資源庫，然后再通過規(guī)范的工程、材料設(shè)備招投標(biāo)工作，選擇中意的供方，與供方建立責(zé)權(quán)利分明的合作聯(lián)盟。5、要盡量減少甲方的分包項目，對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設(shè)合同管理。在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。建設(shè)單位可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，建設(shè)單位主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認分包施工單位，在開發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內(nèi)容，即必須由建設(shè)單位發(fā)包的工程內(nèi)容，要細化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標(biāo)合同條件，更重要應(yīng)事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時間、驗收、保修、交接、資料、協(xié)作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發(fā)包（含總承包）的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場代表的協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導(dǎo)性和主動性。6、建設(shè)單位內(nèi)部流程建議調(diào)整縮短以適應(yīng)項目建設(shè)需要。總之，建設(shè)單位只要按照成熟的工作流程進行規(guī)范運作，并圍繞項目管理工作任務(wù)建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預(yù)控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質(zhì)量和效率。7、針對“營改增”政策，組織各方面人員研究處理意見；我公司若中標(biāo)，將負責(zé)組織相關(guān)研究并提供目前的一些研究成果。三、其他建議：1、施工前期設(shè)計優(yōu)化控制工程前期在設(shè)計階段，從技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的角度進行方案的優(yōu)選，在滿足工程結(jié)構(gòu)和各項功能的前提下，合理有效的將工程造價控制在投資估算的范圍內(nèi)。2、采用招投標(biāo)制度對建設(shè)項目的設(shè)計、施工、材料、專業(yè)分包等實行招標(biāo)，在保證擇優(yōu)選擇設(shè)計公司及承包商時，同時合理的降低造價。3、建立良好的管理體制在工程從前期到交鑰匙整個過程中，根據(jù)工程的具體情況，建立一套施工進度控制、質(zhì)量控制、安全文明施工等方面的管理體系，確保管理出效益，省投資。4、加強全過程審核控制從建設(shè)項目前期階段，審查設(shè)計方案、材料設(shè)備的選型、概算、預(yù)算等。在建設(shè)項目建設(shè)中期，跟蹤并審核材料、設(shè)備訂貨、工程進度款的支付。建設(shè)項目后期，審查工程的結(jié)算和決算，保證工程預(yù)結(jié)算的真實性，開支合理性。5、鑒于工期為本項目的關(guān)鍵控制因素，建議從開工前編制總體進度計劃時采用早時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃配備S曲線圖控制進度；除采用合同、法律、技術(shù)等手段嚴控工期目標(biāo)外，同時建議拿出少量獎金為工期獎，確保建設(shè)工期。第三章、項目管理費報價根據(jù)本工程實際情況，我公司充分考慮建設(shè)單位的意見，擬按工程投資的0.6%計取項目管理費。第四章、項目管理主要人員一、本項目擬派管理人員一覽表（見下頁）二、項目經(jīng)理履歷表項目管理人員配備名單序號職務(wù)姓名資格職稱及專業(yè)備注1項目經(jīng)理徐宣一國家注冊一級建造師、監(jiān)理工程師、造價師高級工程師（房建、市政）全階段2項目副經(jīng)理兼費用控制工程師方愛群國家注冊造價師、一級建造師、監(jiān)理工程師高級工程師（房建）全階段3項目副經(jīng)理兼計劃控制工程師李月智陜西省監(jiān)理工程師工程師（房建）（進度控制）施工階段4安全專業(yè)工程師白普照陜西省監(jiān)理工程師工程師（安全）施工階段5質(zhì)量專業(yè)工程師閆國陜西省監(jiān)理工程師工程師（房建）施工階段6質(zhì)量專業(yè)工程師劉長軍陜西省監(jiān)理工程師工程師（房建）施工階段7資料員苗紅偉監(jiān)理員證施工階段8質(zhì)量專業(yè)工程師李建利陜西省監(jiān)理工程師工程師（電氣）施工階段9質(zhì)量專業(yè)工程師王博國家注冊監(jiān)理工程師工程師(水暖)施工階段10費控專業(yè)工程師趙耀軍中級造價員工程師（房建）全階段11設(shè)計控制工程師閩雷結(jié)構(gòu)高級工程師高級工程師施工階段12設(shè)計控制工程師馮濤注冊公用設(shè)備工程師工程師施工階段13設(shè)計控制工程師葉光電氣高級工程師高級工程師施工階段14合同專業(yè)工程師曹瀾心陜西省監(jiān)理工程師工程師（房建）全階段15費控工程師助理白永霞中級造價員助工全階段注：1、項目管理團隊約18-20人；費控、安全、計劃（工期）、質(zhì)量控制助理工程師人員待合同簽訂時確定。2、人員隨進度和建設(shè)單位滿意度隨時增加調(diào)整。二、擬派往本工程項目項目經(jīng)理簡歷表1990.7-1995.7西安福豫面粉廠基建科；1995.8-2004.4西安市建委質(zhì)監(jiān)站、監(jiān)理處、監(jiān)理公司；2006.1-2008.12 擔(dān)任現(xiàn)代花城A、B座建筑安裝工程總監(jiān)理工程師，建筑面積71756平方米，總投資9000萬元，質(zhì)量合格，無安全事故發(fā)生。2007.10-2009.10任陜鋼物業(yè)資產(chǎn)管理有限公司經(jīng)二路高層住宅樓總監(jiān)理工程師，建筑面積66570平方米，總投資9000萬元，質(zhì)量合格。2007.4-2009.4擔(dān)任陜西省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局國家質(zhì)檢中心檢測大廈項目總監(jiān)理工程師，建筑面積32400平方米，總投資12000萬元，獲省級文明工地，質(zhì)量合格。2008.8-2010.9擔(dān)任延長石油大廈（榆林國際飯店）工程監(jiān)理中，擔(dān)任名義總監(jiān)，建筑面積64496.03㎡，總投資16421萬元，質(zhì)量合格，無安全事故發(fā)生。獲國家質(zhì)量金獎。2008.8-2010.12擔(dān)任藍田縣質(zhì)檢、藥檢、環(huán)保局業(yè)務(wù)技術(shù)樓項目管理項目經(jīng)理，從項目可研、初步設(shè)計評審、設(shè)計勘察施工圖審查施工監(jiān)理招標(biāo)、城建手續(xù)辦理、現(xiàn)場施工監(jiān)理的項目管理、組織竣工驗收、綜合驗收到結(jié)算審查。質(zhì)量合格、效果顯著。2010.1-今擔(dān)任永明項目管理有限公司的招標(biāo)代理及造價咨詢總工程師，主要負責(zé)工程監(jiān)理、造價咨詢、招標(biāo)代理、項目管理業(yè)務(wù)的技術(shù)指導(dǎo)、檢查工作；同時分管項目管理工作。2015年11月?lián)蔚罔F6號線5標(biāo)段造價全過程控制負責(zé)人。2001-2005年與黎勇、張健等合著【陜西省室內(nèi)裝飾招投標(biāo)講義】并擔(dān)任授課講師。特別經(jīng)歷：1999年作為西安市政府駐四城會城運村建設(shè)項目特別代表助理駐現(xiàn)場指導(dǎo)監(jiān)督協(xié)調(diào)四城會場館建設(shè)并每日向市政府專項匯報。1997年任中大國際項目（原光明電影院改造）項目工程部經(jīng)理兼總監(jiān)。2002年任高山流水項目部副經(jīng)理兼總監(jiān)。

第五章、項目管理規(guī)劃目錄目錄本目錄1第一章工程概況第一節(jié)工程項目基本概述4第二節(jié)項目管理范圍和內(nèi)容4第三節(jié)項目管理方案編制的依據(jù)5第二章項目管理組織機構(gòu)及崗位職責(zé)第一節(jié)項目管理機構(gòu)設(shè)置6第二節(jié)項目管理人員配備8第三節(jié)項目管理廉潔自律制度9第四節(jié)崗位職責(zé)11第三章項目管理的具體工作方案第一節(jié)項目前期管理方案16第二節(jié)項目實施階段管理方案20第四章施工過程管理方案第一節(jié)施工技術(shù)文件編制與審核方案26第二節(jié)施工用水、用電管理方案27第三節(jié)施工道路管理方案30第四節(jié)施工進度管理方案31第五節(jié)項目資料過程控制管理33第六節(jié)工程協(xié)調(diào)會議管理98第七節(jié)質(zhì)量信息報告制度104第五章竣工驗收階段管理方案第一節(jié)工程驗收管理方案107第二節(jié)工程竣工驗收110第三節(jié)檔案資料移交114第四節(jié)工程結(jié)算115第六章后期階段的管理方案第一節(jié)保修階段116第二節(jié)編制竣工財務(wù)決算117第三節(jié)配合完成項目審計和辦理房產(chǎn)證手續(xù)124第七章項目管理工作的難點、重點分析和建議第一節(jié)工作難點125第二節(jié)工作重點127第三節(jié)建議130第八章項目管理工程實施程序第一節(jié)工程管理程序131第二節(jié)項目前期主要管理程序133第三節(jié)實施階段管理程序137第四節(jié)后期階段控制程序159第九章項目管理措施第一節(jié)項目管理目標(biāo)163第二節(jié)工程前期管理措施164第三節(jié)質(zhì)量控制措施168第四節(jié)進度控制措施196第五節(jié)成本控制措施200第六節(jié)合同管理措施202第十章信息管理204第十一章安全管理第一節(jié)責(zé)任分工206第二節(jié)安全控制措施206第三節(jié)安全文明施工保障措施206第十二章風(fēng)險分析與控制209第十三章項目管理的組織協(xié)調(diào)211第一節(jié)組織協(xié)調(diào)的作用211第二節(jié)組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容211第三節(jié)組織協(xié)調(diào)的方法214附件：項目總進度計劃項目總投資計劃目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章總論 41.1項目概況 41.2編制依據(jù) 51.3項目建設(shè)內(nèi)容及規(guī)模 51.4項目投資概算及資金籌措 141.5產(chǎn)品方案 151.6原材料及動力 161.7主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo) 171.8項目實施進度 181.9研究結(jié)論 18第二章項目建設(shè)背景和必要性 192.1項目建設(shè)背景 192.2項目建設(shè)必要性 20第三章市場分析和預(yù)測 223.1市場現(xiàn)狀 223.2**縣市場 233.3全國市場 233.4雞肉市場分析 243.5雞蛋市場分析 243.6有機肥市場分析 243.7銷售預(yù)測 25第四章項目區(qū)概況 264.1項目區(qū)基本情況 264.2項目區(qū)畜牧業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀 274.3水、電、路、通訊、技術(shù)等條件 27第五章項目建設(shè)方案 295.1項目建設(shè)原則 295.2項目設(shè)計依據(jù)的規(guī)范與規(guī)程 295.3項目設(shè)計方案 305.4工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 335.5技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 365.6設(shè)備選型 53第六章消防安全 576.1消防依據(jù) 576.2消防工作程序 576.3消防安全流程 59第七章節(jié)水與節(jié)能 607.1節(jié)水工程與科技措施 607.2養(yǎng)殖節(jié)能措施 617.3飼料加工節(jié)能措施 617.4電氣節(jié)能措施 627.5減排 62第八章環(huán)境影響和保護措施 638.1環(huán)境保護依據(jù) 638.2項目區(qū)環(huán)境現(xiàn)狀 638.3環(huán)境影響評價 648.4工程環(huán)境保護措施 648.5“三廢”處理措施 658.6環(huán)境影響綜合評價 65第九章項目組織管理 679.1基本思路 679.2組織管理 679.3施工組織及質(zhì)量管理 689.4建設(shè)及運作方式 69第十章招投標(biāo)方案 7010.1項目招標(biāo)執(zhí)行文件及標(biāo)準(zhǔn) 7010.2項目招標(biāo)范圍、組織形式及方式 7010.3招投標(biāo)組織 71第十一章建設(shè)實施進度安排 7311.1項目建設(shè)期 7311.2項目建設(shè)進度安排 73第十二章投資估算和資金籌措 7412.1投資概算 7412.2資金籌措方案 86HYPERLINK