供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組第1頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組的概念BPR的類型供應(yīng)鏈中的BPR案例第2頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月業(yè)務(wù)流程重組概述流程的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念第3頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對(duì)輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)AllanM．ScherrDavenport和Short第4頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月流程強(qiáng)調(diào)：工作任務(wù)為了某種目標(biāo)在組織中如何得以完成一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界流程的概念兩個(gè)特征：第5頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月業(yè)務(wù)流程的概念業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)第6頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月BPR的提出美國麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程以便在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化(包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境第7頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月理解BPR伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想核心思想：打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式勞動(dòng)分工理論等級(jí)制度型的組織總經(jīng)理銷售部制造部財(cái)務(wù)部

用戶需求訂單落實(shí)以簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)贏得效率適合：穩(wěn)定的環(huán)境大規(guī)模的生產(chǎn)產(chǎn)品導(dǎo)向第8頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月理解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程企業(yè)戰(zhàn)略決策層職能1職能2職能m…流程1流程2流程n信息技術(shù)人力資源第9頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月利豐集團(tuán)以顧客為中心的部門基本運(yùn)作單位是部門盡可能使一個(gè)部門集中服務(wù)于一個(gè)客戶把較小的但具有相同需求的客戶集合在一起并由一個(gè)部門為其服務(wù)“我們的目標(biāo)是為每份訂單定制一條價(jià)值鏈”“各個(gè)事業(yè)部就像一個(gè)個(gè)不同的獨(dú)立公司，各公司之間相互競(jìng)爭(zhēng)，為它們所在的國家和地區(qū)爭(zhēng)取客戶”第10頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月利豐貿(mào)易大公司一樣思考，小公司一樣行動(dòng)現(xiàn)有事業(yè)部和客戶之間專有搭配事業(yè)部職員的分紅取決于該事業(yè)部的年?duì)I業(yè)額事業(yè)部與客戶保持緊密長(zhǎng)期關(guān)系革新？第11頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理效率，而是一種躍進(jìn)式的改革要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程理解BPR第12頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月理解BPR基于BPR的企業(yè)組織企業(yè)是流程型組織將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個(gè)整體，以關(guān)鍵流程為主干，打破按職能分工的組織結(jié)構(gòu)職能部門作用的改變不再主導(dǎo)激勵(lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)人力資源部門的重要性信息技術(shù)的支持作用第13頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月BPR的類型1.功能/職能內(nèi)的BPR：如取消一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作2.功能/職能間的BPR：如企業(yè)物流管理組織形式的演變3.組織間的BPR：如省略需求方的貨物驗(yàn)收第14頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月案例—福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的BPR福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有32500多人。第15頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月案例最初，管理人員計(jì)劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。第16頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月案例福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。第17頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月案例原有業(yè)務(wù)流程圖采購部門供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票第18頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月案例重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門收貨確認(rèn)倉庫貨物第19頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月案例重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。第20頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒有獨(dú)立的物流管理職能部門。第21頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃制成品工廠倉儲(chǔ)物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)過程生產(chǎn)計(jì)劃制成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)顧客銷售服務(wù)預(yù)測(cè)第22頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試對(duì)少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。第23頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月簡(jiǎn)單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營銷庫存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計(jì)劃物料管理工廠倉儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸物資配送預(yù)測(cè)制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)第24頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月物流功能獨(dú)立的組織形式隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式。第25頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸預(yù)測(cè)制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）第26頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。一體化物流組織，試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)第27頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃訂單處理能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購制造支持物流配送第28頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月通用汽車公司GM與塞德門Satum轎車配件供應(yīng)商購銷協(xié)作關(guān)系GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI的信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動(dòng)連接起來配件供應(yīng)商通過GM數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)，通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳遞給GM公司GM的收貨員在掃描條碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款第29頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月供應(yīng)鏈中的BPR實(shí)施過程供應(yīng)鏈中的BPR第30頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動(dòng)在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化經(jīng)過簡(jiǎn)化的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要在完成了流程與任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)揮信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化第31頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月重組對(duì)象的選擇三類分析法增值活動(dòng)——只能改善，不能消除非增值活動(dòng)——容易出現(xiàn)差錯(cuò)、延誤、缺乏效率和柔性無效活動(dòng)——消除當(dāng)顧客要求執(zhí)行訂單時(shí)增值活動(dòng)包括庫存分配、包裝、搬運(yùn)、路線規(guī)劃和運(yùn)輸?shù)确窃鲋祷顒?dòng)主要是一些管理活動(dòng)，如報(bào)告、檢測(cè)、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等第32頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月供應(yīng)鏈管理中BPR的特點(diǎn)實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化第33頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月供應(yīng)鏈中的BPR(BPRinSC)SC中BPR的內(nèi)容1．企業(yè)間的BPR主動(dòng)獲得所需信息，減少信息流經(jīng)環(huán)節(jié)和信息失真。如SCM下采購流程重組。2．企業(yè)內(nèi)部的BPR主要是生產(chǎn)計(jì)劃部門、采購供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之間的BPR，以便通過計(jì)算機(jī)輔助管理提高企業(yè)和整個(gè)SC的競(jìng)爭(zhēng)力。如計(jì)劃層次的BPR。第34頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月SCM下的采購流程重組采購訂單下達(dá)跟蹤檢驗(yàn)原料庫、發(fā)料接收銷售訂單制造檢驗(yàn)發(fā)貨需方供方1.傳統(tǒng)模式成品庫電子商務(wù)、EDI制造檢驗(yàn)生產(chǎn)線（使用點(diǎn)）供需合作伙伴（業(yè)務(wù)流程重組）2.

供需鏈管理模式VMI運(yùn)輸?shù)?5頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月計(jì)劃層次的BPR傳統(tǒng)手工管理銷售處計(jì)劃處生產(chǎn)處廠級(jí)年計(jì)劃班組計(jì)劃車間月計(jì)劃ERP系統(tǒng)管理銷售處銷售/運(yùn)作計(jì)劃（SOP）生產(chǎn)計(jì)劃處MPS/MRP第36頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月外包境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應(yīng)商來自同一個(gè)國家，因而外包工作在國內(nèi)完成。離岸外包則指外包商與其供應(yīng)商來自不同國家，外包工作跨國完成。由于勞動(dòng)力成本的差異，外包商通常來自勞動(dòng)力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應(yīng)商則來自勞動(dòng)力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國第37頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月LEGO集團(tuán)外包其大部分生產(chǎn)至偉創(chuàng)力LEGO雇員收到通知：未來三年內(nèi)，公司的大部分生產(chǎn)將被外包至偉創(chuàng)力此次外包決議意味著LEGO集團(tuán)位于美國康涅狄格Enfield子公司的當(dāng)前生產(chǎn)將于2007年第一季度逐漸停止，并遷至偉創(chuàng)力的墨西哥生產(chǎn)廠。同樣，美國分銷點(diǎn)也將轉(zhuǎn)移。此次遷移將總共牽涉到多達(dá)300名雇員對(duì)技術(shù)要求更嚴(yán)格的產(chǎn)品（LEGOTechnic和BIONICLE）生產(chǎn)地將仍保留在LEGO的Billund工廠，而LEGOSystem產(chǎn)品的生產(chǎn)將遷至偉創(chuàng)力的東歐工廠。此次遷移意味著，未來三年內(nèi)，Billund生產(chǎn)廠目前1200個(gè)職位中的900個(gè)職位將受到影響。此次遷移將于2007年和2010年間開始第38頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月最后，偉創(chuàng)力將自2006年8月1日起接管LEGO集團(tuán)的捷克共和國Kladno工廠運(yùn)營。該工廠將繼續(xù)在LEGOSystem產(chǎn)品的生產(chǎn)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。

LEGO集團(tuán)一旦執(zhí)行此項(xiàng)外包，其職員總數(shù)預(yù)計(jì)將為約3000名，相比