自主管理成功學(xué)習(xí)-職工個人提升培訓(xùn)

202X自主管理培訓(xùn)成功案例培訓(xùn)作者：XXX服務(wù)意識四個要點包括服務(wù)儀表、服務(wù)言談、服務(wù)舉止、服務(wù)禮儀。服務(wù)儀表：所謂服務(wù)儀表，就是服務(wù)人員在服務(wù)中的精神面貌、容貌修飾和著裝服飾等方面的要求和規(guī)范。服務(wù)言談：服務(wù)言談，是指服務(wù)人員在迎賓接待服務(wù)中語言談吐方面的具體要求。服務(wù)舉止：服務(wù)舉止，是對服務(wù)人員在工作中的行為、動作方面的具體要求。服務(wù)禮儀：服務(wù)禮儀，是對服務(wù)人員在服務(wù)工作中，在禮遇規(guī)格和禮賓順序方面應(yīng)遵循的基本要求和規(guī)范。服務(wù)意識注意事項：第一不斷提升個人業(yè)務(wù)能力，保質(zhì)保量做好本職工作，做到對客戶負(fù)責(zé)，這也是最核心的服務(wù)。第二耐心解答或解決客戶個性化問題，并善于總結(jié)歸類，以推動公司整體業(yè)務(wù)水平提升。第三要愛崗敬業(yè)，同時對所有客戶要一視同仁，真誠、陽光、熱情及周到。第四服務(wù)意識不是下人意識，人格上跟客戶完全平等，且只在合理范圍內(nèi)（工作業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）服務(wù)。什么是職業(yè)道德？職業(yè)道德，就是同人們的職業(yè)活動緊密聯(lián)系的符合職業(yè)特點所要求的道德準(zhǔn)則、道德情操與道德品質(zhì)的總和，它既是對本職人員在職業(yè)活動中行為的要求，同時又是職業(yè)對社會所負(fù)的道德責(zé)任與義務(wù)。簡單點地說，就是在所從事的職業(yè)范圍內(nèi)必須遵守的規(guī)范。我國《公民道德建設(shè)實施綱要》提出了職業(yè)道德的基本內(nèi)容，即“愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會”。為什么要提升職業(yè)道德素質(zhì)？職業(yè)道德是從業(yè)者最基本的素質(zhì)；從業(yè)者的職業(yè)道德如何，直接關(guān)系到一個企業(yè)的興衰，特別是在關(guān)鍵崗位工作的人，更需要有很高的職業(yè)道德修養(yǎng)。沒有職業(yè)道德就不具備進(jìn)入職場的資格；職業(yè)道德是每一個從業(yè)者在進(jìn)入職場之前就必須具備的素質(zhì)，沒有職業(yè)道德這個最基本最起碼的素質(zhì)，從業(yè)者就不具備在職場打拼的資格。恪守職業(yè)道德是從業(yè)者的職責(zé)和義務(wù)；既然職業(yè)道德是規(guī)范職業(yè)行為的規(guī)范和準(zhǔn)則，那么，作為一個從業(yè)者，恪守職業(yè)道德自當(dāng)是最起碼的職責(zé)和義務(wù)了。職業(yè)道德也是職場成功的基本前提；高尚的品德不但能夠使人獲得他人的好感，而且還是獲得成功的重要條件。像堅守生命一樣堅守職業(yè)道德。要像保護(hù)生命一樣遵守職業(yè)道德，永遠(yuǎn)不要犯原則性錯誤。

歷史上有成就的人一定要天份過人？以企業(yè)經(jīng)營理論聞名的管理大師杜拉克，深入剖析個人管理的觀念、方法，他認(rèn)為，能做好自我管理，資質(zhì)平庸的人也能有所成就。歷史上有偉大成就的人，例如拿破侖、達(dá)文西與莫扎特，向來善於自我管理，也因此名垂千古。然而偉人畢竟是少數(shù)，不凡的才干與成就，非一般人能望其項背。

但在今天，無論平庸與否，人人皆須學(xué)習(xí)自我的管理、自我的培育。我們必須找到能讓自己貢獻(xiàn)一己之長的位置。在長達(dá)五十年的工作生命中，我們必須時時保持心思的敏銳與積極，也就是說，知道如何改變工作，以及要在何時改變。前言

一般人以為自己清楚長處何在。他們通常都錯了，因為一般人比較清楚自己的弱點。自古以來，人類一向不需知道自己的長處在哪里。一個人的地位與職業(yè)，出生時便已決定：農(nóng)夫之子長大還是農(nóng)夫、工匠之女長大嫁作工匠之妻。但在今天，人類有了選擇，因此我們必須知己所長，才能知所歸屬。

發(fā)現(xiàn)長處的唯一方法，是利用回饋分析法（feedbackanalysis）︰每當(dāng)做出重大決策或采取重要行動時，事先寫下你所預(yù)期的結(jié)果。九至十二個月以後，再以實際成果與當(dāng)初的預(yù)期相互比較。自己運(yùn)用這個方法，每次都會有意外的收獲。發(fā)現(xiàn)長處（A）

這個簡單的方法能在短時間之內(nèi)（大約兩三年），顯示出你的長處何在，也能顯示出，由於你所做或未做的哪些事情，使你的長處無法充分發(fā)揮。它會顯示你的弱點何在，也會顯示你在哪些地方毫無表現(xiàn)的實力可言。

發(fā)現(xiàn)長處（B）

運(yùn)用回饋分析法，有幾項行動上的啟示。第一，專注於你的長處，讓長處帶來成果。第二，加強(qiáng)你的長處，根據(jù)回饋分析來改善能力或獲得新能力。第三，找出任何由於知識上的傲慢而造成的嚴(yán)重?zé)o知，然後設(shè)法克服。許多學(xué)有專精的人，對於其他領(lǐng)域的知識往往嗤之以鼻。例如，第一流的工程師常以人際事務(wù)的門外漢自居，并且沾沾自喜。相對地，人力資源工作者則經(jīng)常以不懂基礎(chǔ)會計學(xué)或量化統(tǒng)計法而自傲。事實上，為了某種無知而竊喜，是一種自欺。為了充分發(fā)揮長處，你應(yīng)該設(shè)法去獲得必要的能力與知識。發(fā)現(xiàn)長處（C）

另外一個重點，是要改正不良習(xí)慣：任何會妨礙績效表現(xiàn)的習(xí)慣做法。這個習(xí)慣可以透過回饋分析法來發(fā)現(xiàn)。例如，企劃人員可能發(fā)現(xiàn)，他的偉大企劃所以會失敗，是由於沒有落實執(zhí)行。許多絕頂聰明的人都以為，光靠想法就能移山填海，事實上，移山要靠推土機(jī)，而想法要用來指導(dǎo)推土機(jī)工作。企劃人員必須了解，企劃完成并不表示工作大功告成，他必須去找別人來實行、向別人解釋計劃，還要視情況做調(diào)整，最後再決定計劃何時告一段落。發(fā)現(xiàn)長處（D）

這種將預(yù)期與結(jié)果相互比較的做法，還有另一個好處，就是顯示出哪些是你不該做的事。在許多領(lǐng)域上，我們往往毫無才干或能力，就連勉強(qiáng)達(dá)到及格邊緣的機(jī)會都很少，所以應(yīng)該避免這些領(lǐng)域上的工作與任務(wù)。發(fā)現(xiàn)長處（E）

對於無能為力的領(lǐng)域，就不必再徒耗心力，試圖改進(jìn)。須知，從「無能為力」進(jìn)步到「中庸程度」所需耗費(fèi)的精力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過從「一流表現(xiàn)」進(jìn)步至「卓越境界」所需的功夫。

如同長處一樣，每個人都有各自的表現(xiàn)方法。這是個性的問題。一個人的個性早在他開始工作之前，便已形成。因而一個人在工作上如何表現(xiàn)，早已既定。表現(xiàn)的方法可以略加調(diào)整，但是不太可能徹底改變。如何表現(xiàn)（A）

要判斷一個人如何表現(xiàn)，通常取決於幾種常見的個性特質(zhì)。首先，要知道自己究竟屬于閱讀者，還是傾聽者。很少人知道，人在個性特質(zhì)上有閱讀者與傾聽者的分別，曉得自己屬于哪一種的人更少。這種無知，常會帶來嚴(yán)重的後果。如何表現(xiàn)（B）

舉例而言。二次大戰(zhàn)期間，艾森豪菲爾擔(dān)任歐洲聯(lián)軍總司令時，一直是媒體寵兒。他的記者會以獨(dú)特的風(fēng)格著稱：艾森豪菲爾對於記者所問的問題，永遠(yuǎn)展現(xiàn)掌握全局的威力。無論是情況的描述，或者政策的解釋，他都能夠用兩三句漂亮優(yōu)雅的回答交代?？墒鞘曛?，當(dāng)初那些崇拜不已的記者對於艾森豪菲爾總統(tǒng)，卻只剩下滿腹怨言：他的回答總是不得要領(lǐng)，而且常在不相干的主題上喋喋不休。記者經(jīng)常嘲笑艾森豪菲爾，說他用破碎而不合文法的回答，屠殺了英語。如何表現(xiàn)（C）

艾森豪菲爾顯然不明白，他是閱讀者而非傾聽者。當(dāng)他做聯(lián)軍總司令時，幕僚會在記者會前半個小時，把記者的所有問題以書面寫好，交給他過目，所以他能夠掌握全局。但是艾森豪之前的兩任美國總統(tǒng)羅斯福與杜魯門，都是傾聽者。這兩人深知自己的傾聽者特性，所以喜歡現(xiàn)場自由發(fā)揮的記者會。艾森豪菲爾當(dāng)選總統(tǒng)之後，或許認(rèn)為應(yīng)該蕭規(guī)曹隨，結(jié)果，他根本聽不懂記者在問什么。

閱讀者很難成為優(yōu)秀的傾聽者，反之亦然。勉強(qiáng)的結(jié)果，往往會步上艾森豪菲爾的命運(yùn)，無法有所表現(xiàn)。如何表現(xiàn)（D）

想要了解自己如何表現(xiàn)，第二個重點是要掌握自己的學(xué)習(xí)方法。許多一流作家的在學(xué)習(xí)成績都很差，上學(xué)對他們而言，有如苦刑折磨。他們與其他學(xué)生的差別在於，作家通常無法藉由傾聽與閱讀來學(xué)習(xí)。他們要從寫作中學(xué)習(xí)，偏偏學(xué)校不允許，成績自然不好。

世界各地的學(xué)?；旧隙技僭O(shè)，學(xué)習(xí)只有一種方法，而每個人都要用同樣的方法學(xué)習(xí)。對於以不同方法學(xué)習(xí)的人來說，被迫接受這種統(tǒng)一教學(xué)，無異是煎熬。如何學(xué)習(xí)（A）

學(xué)習(xí)的方法很多。有的人像英國首相邱吉爾一樣，用寫作來學(xué)習(xí)。有的人以大量抄寫來學(xué)習(xí)，例如貝多芬，他留下了大量的筆記，可是他說自己作曲時從來不看這些手稿。曾有人問他目的何在，他回答：「如果不立即寫下靈感，我馬上就會忘記。一旦把它寫在筆記本里面，我再也不會忘記，也永遠(yuǎn)不必再看一遍?！谷绾螌W(xué)習(xí)（B）

有些人利用實際操作來學(xué)習(xí)，還有的人則是以自言自語的方式來學(xué)習(xí)。我認(rèn)識的一位企業(yè)負(fù)責(zé)人，就是這種用說話來學(xué)習(xí)的人。他每個禮拜固定召集所有高級主管到他的辦公室，對著他們講上兩三個鐘頭的話。通常他會拿政策性的議題開講，每個議題都要以三種不同的角度來討論。他很少詢問其他人的意見，只需要有聽眾聽他講話，這是他學(xué)習(xí)的方式。用講話來學(xué)習(xí)，其實并非罕見，優(yōu)秀的法庭辯護(hù)律師與醫(yī)療診斷專家都用這種方法來學(xué)習(xí)。如何學(xué)習(xí)（C）

掌握自知之明的所有要點當(dāng)中，了解自己如何學(xué)習(xí)，可算是最簡單的一點。例如，每次問人：「你如何學(xué)習(xí)？」對方多半已經(jīng)知道答案。但是再問：「你有沒有根據(jù)自己的學(xué)習(xí)方式來學(xué)習(xí)？」很少人的回答是肯定的。根據(jù)自己擅長的學(xué)習(xí)方式來學(xué)習(xí)，正是一個人日後有所表現(xiàn)的關(guān)鍵，不能這樣學(xué)習(xí)的人，注定成績平庸。如何學(xué)習(xí)（D）

光是自問「我如何表現(xiàn)？我如何學(xué)習(xí)？」還不夠。為了有效管理自我，接下來還要再自問的是：「我適合與人共事，還是一個人單打獨(dú)斗？」如果你與別人共事順利，那么你必須再問：「在什么關(guān)系下共事？」

有些人最適合擔(dān)任部屬。二次大戰(zhàn)美國陸軍英雄巴頓將軍，便是一例。巴頓當(dāng)時是美國陸軍團(tuán)長，但是當(dāng)他被拔擢成為獨(dú)立指揮官時，美軍總司令馬歇爾將軍（堪稱美國歷史上最知人善用者）曾有這樣的觀察：「巴頓是美國陸軍有史以來最好的部屬，但他卻會成為最差的指揮官?！?/p>

有些人適合擔(dān)任團(tuán)隊成員，有些人適合單打獨(dú)斗。有些人具有擔(dān)任教練與輔導(dǎo)者的天生才能，有些人則根本無法輔導(dǎo)他人。如何學(xué)習(xí)（E）

另一個同樣重要的問題：「我究竟是以決策者，或是顧問者的角色，產(chǎn)生多少績效？」許多人擔(dān)任顧問的角色得心應(yīng)手，卻無法承受做決策的負(fù)擔(dān)與壓力。相對地，也有許多人需要顧問來協(xié)助他們思考，然後才能做出決策，勇敢自信地付諸行動。

這也解釋了為什么組織中，排行第二的人一旦接管第一的位置，往往走上失敗的命運(yùn)。第一的位置需要的角色是決策者。強(qiáng)勢決策者習(xí)慣挑選親信擔(dān)任第二順位職務(wù)，這個人扮演顧問的角色很杰出，但是做老大就不行了。盡管他很清楚要做什么決策，他就是無法承擔(dān)實際決定的責(zé)任。做顧問而不要強(qiáng)做決策者（A）

其他必須自問的重要問題還包括：我適合大機(jī)構(gòu)還是小組織？我面臨壓力時表現(xiàn)依舊良好，還是我需要結(jié)構(gòu)分明而穩(wěn)定的環(huán)境？只有極少數(shù)人能夠處身於任何一種環(huán)境，優(yōu)游自得。

切莫忘記：不要試圖改變你自己，因為成功的機(jī)會很小。相反地，你應(yīng)該努力改善你的表現(xiàn)方式。還有，也不要去嘗試自己無法表現(xiàn)，或者只能勉強(qiáng)表現(xiàn)的工作。做顧問而不要強(qiáng)做決策者（B）

為了要管理自己，你終究要自問：「我的價值觀是什么？」

組織的價值系統(tǒng)如果與個人系統(tǒng)不相容，這個人注定遭遇挫折與失敗。以一個成功的人力資源主管為例。她在原來公司被兼并之後，轉(zhuǎn)任新公司，工作之一就是物色重要職位的人選。她向來主張，公司應(yīng)該先從內(nèi)部拔擢，確定沒有適合人選後，再向外界招聘。但是新公司堅持先由外界找起，以便帶來新血。兩方產(chǎn)生了基本性的不相容：無關(guān)政策，而是價值。價值系統(tǒng)的相容（A）

對於組織與員工的關(guān)系、組織栽培員工的責(zé)任，以及員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)等問題，兩方看法歧異。經(jīng)過幾年的挫折打機(jī)，她終于辭職離去。

同樣的問題，也可能發(fā)生在一家藥廠。醫(yī)藥研發(fā)的方向，究竟要選擇持續(xù)漸進(jìn)的小型改良，還是偶然、昂貴而高風(fēng)險的產(chǎn)品突破，基本上并不是經(jīng)濟(jì)問題，而是兩種價值系統(tǒng)之間的沖突：一方認(rèn)為藥廠的貢獻(xiàn)在於幫助醫(yī)生行醫(yī)，另一方則以從事科學(xué)發(fā)現(xiàn)作為貢獻(xiàn)的重點。價值系統(tǒng)的相容（B）

企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該追求短期成效，或是長期發(fā)展，同樣是價值觀的問題。財務(wù)分析師一向認(rèn)為兩者可以兼顧。是否如此，成功的企業(yè)家最清楚。當(dāng)然，企業(yè)必須創(chuàng)造短期成效。但在任何涉及短期成效與長期發(fā)展之間的沖突上，企業(yè)必須決定它的優(yōu)先順序。

價值系統(tǒng)的相容（C）

組織與人一樣，都有價值觀。為了在組織中效力，個人價值觀必須與組織價值觀相容：不必完全一樣，卻必須近似至足以共存。

還有一點，一個人的長期與他的表現(xiàn)方法之間，鮮少出現(xiàn)沖突，但是，一個人的長處與他的價值觀之間，有時卻會出現(xiàn)沖突：一個人最擅長的事情，可能不見容於他的價值系統(tǒng)。如此一來，他的工作也許便不值得投入畢生精力。價值系統(tǒng)的相容（D）

只有極少人早早就知道自己的歸屬。數(shù)學(xué)家、音樂家與廚師也許早在四、五歲的時候，就知道自己的未來事業(yè)是什么；醫(yī)生也許在十幾歲就決定要做醫(yī)生。但是大多人往往已經(jīng)二十好幾，卻還不曉得自己應(yīng)該何去何從。這個年紀(jì)的人，至少先要能夠回答以下三個問題：我的長處是什么？我如何表現(xiàn)？我的價值觀是什么？然後才能決定他們的歸屬。定位自己（A）

再不然，他們至少也要能夠決定，自己不該歸屬的工作領(lǐng)域是什么。比方，知道自己無法在大型組織之內(nèi)表現(xiàn)的人，或者是知道自己并非決策者的人，就不應(yīng)該再考慮這些選擇。

成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來的。當(dāng)一個人充分了解自己的長處、工作方法和價值觀，做好準(zhǔn)備來掌握機(jī)會時，事業(yè)自然開始發(fā)展。知道何去何從的人，即使資質(zhì)平庸，也能夠脫胎換骨，有杰出表現(xiàn)。定位自己（B）

自古以來，大多數(shù)的人從不自問：我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？自然會有人告訴他們要做什么貢獻(xiàn)。甚至到了一九五○與六○年代，通稱為「組織人」的知識工作者，仍舊仰賴公司的人事部門，來規(guī)劃他們的事業(yè)生涯。

直到六○年代末期，年輕男女開始自問：我想要做什么？當(dāng)時的聲音是「做自己的事」。但是，這個解答有如組織人的舊習(xí)一樣充滿錯誤：只做自己的事就可以既有貢獻(xiàn)，又能自我實現(xiàn)的成功人士，大概沒幾個。應(yīng)該貢獻(xiàn)什么（A）

你必須學(xué)習(xí)問自己一個新問題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？回答這個問題，要看三個重點：第一，現(xiàn)況的需求是什么？第二，衡量我的長處、工作方法與價值觀之後，我如何能夠為這些需求做出最大的貢獻(xiàn)？第三，必須獲得什么效果，才能真正發(fā)揮影想力？應(yīng)該貢獻(xiàn)什么（B）

以一位新上任的醫(yī)院院長實際經(jīng)歷為例。這是一家素久負(fù)盛名的大型醫(yī)院，但是三十年來來，聲譽(yù)漸走下坡。新院長於是決定，他的貢獻(xiàn)是要在兩年之內(nèi)，讓醫(yī)院在某項重要領(lǐng)域上，建立起卓越的標(biāo)準(zhǔn)。他選定院內(nèi)龐大散漫的急診室為目標(biāo)，規(guī)定每個送進(jìn)來的病人必須在六十秒之內(nèi)，受到合格護(hù)士的照顧。十二個月內(nèi)，這家醫(yī)院的急診室就成為全美國各醫(yī)院的模范生，醫(yī)院也在兩年之內(nèi)脫胎換骨，成功轉(zhuǎn)型。應(yīng)該貢獻(xiàn)什么（C）

從上個例子可以看出，前瞻的時間不可能拉得太遠(yuǎn)。合理而詳細(xì)的計劃，為期通常不會超過一年半的時間。因此，接下來要再問：我要從哪里開始、如何在未來一年半之內(nèi)，獲得發(fā)揮影想力的成效？

應(yīng)該貢獻(xiàn)什么（D）

你的回答必須考慮幾個因素：第一，成效必須是難以簡單達(dá)成的，也就是「拉高企圖」（stretching）。另方面，成效也必須是能力可及的，設(shè)定遙不可及的目標(biāo)，并非拉高企圖，而是凸顯愚蠢。第二，成效應(yīng)該有其意義，能夠發(fā)揮影想力。第三，成效應(yīng)該是明顯可見，而且可以衡量的。綜合以上考慮，就能發(fā)展出行動的計劃來：做什么、從何做起、如何開始，以及目標(biāo)與期限。應(yīng)該貢獻(xiàn)什么（E）

除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家與運(yùn)動家，鮮有人以獨(dú)自工作的方式獲得成效。無論組織成員或自由工作者，大多數(shù)人都與他人共事。因此，管理自己的必要條件之一，就是要為你的關(guān)系負(fù)責(zé)。關(guān)系的責(zé)任，可從兩個部份來看。為關(guān)系負(fù)責(zé)（A）

第一部份，先要認(rèn)識，他人都是與你一樣的個體，所以你必須了解共事者的長處、表現(xiàn)方式與價值觀。聽起來很容易，然而認(rèn)真聽進(jìn)去的人卻很少。舉個常見的例子，某人在第一個職位上習(xí)慣寫報告，因為當(dāng)時上司是個閱讀者，換成傾聽者型的上司以後，此人繼續(xù)寫報告，報告不受青昧，上司漸漸覺得這個人愚笨無能又懶惰，注定此人失敗厄運(yùn)。假如這個人認(rèn)真研究新上司，分析新上司的表現(xiàn)方式，這樣的悲劇本可避免。為關(guān)系負(fù)責(zé)（B）

你的上司既不是組織的職銜，也不是所謂的功能。他們也是人，同樣有權(quán)利按照最適合他們的方式工作。凡與他們共事的人，應(yīng)該觀察和了解他們的工作方法，然後調(diào)整自己來讓上司更有效地工作。這正是「管理上司」的秘訣所在。同樣的方法，也可以應(yīng)用在所有的工作同事上。為關(guān)系負(fù)責(zé)（C）

第二部份，是要負(fù)起溝通的責(zé)任。跟所有的顧問一樣，每回我為組織擔(dān)任顧問，最先聽到的問題都是個性上的沖突。這些沖突所以發(fā)生，都是因為不了解別人在做什么、如何工作、專注於什么貢獻(xiàn)、期待什么成效。而不了解的原因，則是由於大家從來不聞不問。為關(guān)系負(fù)責(zé)（D）

中世紀(jì)時期，住在同一個地區(qū)的人從事同一種行業(yè)，種植同樣的農(nóng)作物，從來不需過問別人在做些什么。今天，大部份的人都與他人共同工作，分擔(dān)不同職務(wù)與責(zé)任。例如，有一個出身業(yè)務(wù)的行銷副總裁，他熟悉銷售工作，但是對於定價、廣告、包裝等從來沒做過的工作，他可能一竅不通。所以負(fù)責(zé)這些工作的人，必須讓這位副總裁了解他們的工作內(nèi)容、工作理由、工作方法，以及預(yù)期目標(biāo)。管理自己的下半生（A）

副總裁對這些高級知識專員的工作不了解，錯并不在他，而在這些人本身，因為他們沒有做到教育副總裁的責(zé)任。相對地，這位副總裁的責(zé)任，就是要讓所有的共事者了解他對行銷的看法：他的目標(biāo)、他的工作方法、他對自己與對其他人的期待表現(xiàn)。

知識工作者應(yīng)該向每一位共事者，包括部屬、上司、同僚或組員在內(nèi)，提出像這樣的詢問。今天的組織，建立的基礎(chǔ)不再是權(quán)力，而是信賴。人與人之間的互信不必表示互相的喜愛，而是代表互相的了解。因此，為關(guān)系負(fù)責(zé)，絕對有其必要。管理自己的下半生（B）

當(dāng)工作代表著人力的勞動時，一個人根本無須擔(dān)心他的下半生，繼續(xù)勞動便是。幸運(yùn)撐過四十年工廠或鐵路勞苦歲月的人，便可以無所事事度過余生。然而在今天，大部份的工作都是知識工作，知識工作者做了四十年的工作以後，并不會真的「畢業(yè)」，卻會心生厭煩。管理自己的下半生（C）

企業(yè)主管頻傳中年危機(jī)，原因多半都是厭煩。多數(shù)主管活到了四十五歲，早已攀上事業(yè)生涯的高峰。二十年來的反覆磨練，讓他們在工作上駕輕就熟，但是同樣的工作已不能再讓他們學(xué)習(xí)、貢獻(xiàn)、獲得挑戰(zhàn)或滿足，而眼前卻還有二十幾年的老路要走。所以，重視自我管理的人，會逐漸走上開創(chuàng)第二事業(yè)之路。管理自己的下半生（D）

發(fā)展第二事業(yè)的方法有三種。第一種是實際去開創(chuàng)一個新事業(yè)。最簡單的做法就是跳槽。例如，大型企業(yè)某個事業(yè)部的財務(wù)人員離職去擔(dān)任中型企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理。也有愈來愈多人選擇轉(zhuǎn)換跑道，例如企業(yè)主管轉(zhuǎn)任政府公職，或者，做了二十年的中層經(jīng)理放棄原有事業(yè)去念法律，成為小鎮(zhèn)律師。管理自己的下半生（E）

第二種規(guī)劃下半生的方法，是發(fā)展平行的工作。有許多經(jīng)營原來事業(yè)相當(dāng)成功的人，以全職、兼職或顧問等方式，繼續(xù)留在本行，同時另外兼任一份平行的工作，通常是為某個非營利性機(jī)構(gòu)，每周工作若干小時。例如，負(fù)責(zé)教會管理工作，或者擔(dān)任本地女童軍協(xié)會會長。他們也可能經(jīng)營某個受虐婦女收容中心，或在圖書館擔(dān)任童書管理員，擔(dān)任學(xué)校董事等等。管理自己的下半生（F）第三種方法，就是所謂的社會創(chuàng)業(yè)（socialntrepreneurs）。這些人人同樣把原本事業(yè)經(jīng)營得非常成功，也熱愛現(xiàn)有工作，但是工作不再帶來挑戰(zhàn)，所以他們雖然繼續(xù)從事原有工作，投入的時間卻愈來愈少。另一方面，他們再創(chuàng)事業(yè)，例如某人，他一手創(chuàng)立的電視公司，多年來經(jīng)營得非常成功，後來他創(chuàng)立了一個同樣很成功的非營利性機(jī)構(gòu)，如