注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險管理》預(yù)測試卷三（含答案）

注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險管理》預(yù)測試卷三（含答案）[單選題]1.甲公司是一家食用油生產(chǎn)公司，為了解決原料短缺和質(zhì)量良莠不齊的問（江南博哥）題，投資建立了農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地，專門種植油料作物。甲公司實施的戰(zhàn)略屬于()。A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略參考答案：C參考解析：后向一體化戰(zhàn)略可獲得供應(yīng)商所有權(quán)或加強對其的控制權(quán)，有利于確保關(guān)鍵原材料供應(yīng)。因此，選項C符合題意。[單選題]2.知名制藥企業(yè)S公司在2006年決定開發(fā)一款抗老年癡呆癥的新型藥物，但是在后期試驗階段發(fā)現(xiàn)，該藥物相比安慰劑不能明顯延緩輕中度患者的認知及功能減退，沒有達到研究的主要目標。由于研發(fā)的巨大難度和復(fù)雜性，S公司最終放棄了該項目的繼續(xù)研發(fā)。S公司面臨的技術(shù)風險屬于()。A.技術(shù)研發(fā)風險B.技術(shù)應(yīng)用風險C.技術(shù)設(shè)計風險D.技術(shù)引進風險參考答案：A參考解析：技術(shù)研發(fā)風險是指在技術(shù)研究或開發(fā)階段，由于外界環(huán)境變化的不確定性、技術(shù)研發(fā)項目本身的難度和復(fù)雜性、技術(shù)研發(fā)人員自身知識和能力的有限性都可能導(dǎo)致技術(shù)的研發(fā)面臨著失敗的危險。根據(jù)題干中“由于研發(fā)的巨大難度和復(fù)雜性，S公司最終放棄了該項目的繼續(xù)研發(fā)”可以判斷該公司面臨的風險是技術(shù)研發(fā)風險。因此，選項A符合題意。[單選題]3.2013年以前，甲公司專注于商業(yè)零售業(yè)務(wù)。自母公司實際控制人變更后，便開始實行激進的并購計劃，僅2016年就完成了對鄰國W公司、國際貿(mào)易中心的收購，2017年又發(fā)起了對地產(chǎn)行業(yè)H公司的收購，大量頻繁的收購造成甲公司資金鏈極度緊張。上述情況中甲公司存在的風險屬于()。A.運營風險B.戰(zhàn)略風險C.市場風險D.合規(guī)風險參考答案：B參考解析：甲公司的頻繁并購造成其資金鏈極度緊張。甲公司所存在的風險屬于戰(zhàn)略風險，主要表現(xiàn)包括發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。因此，本題應(yīng)選B。[單選題]4.電影行業(yè)的龍頭企業(yè)Y公司近年來不斷實行“去電影化”，投入巨資進軍房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)游戲產(chǎn)業(yè)，過度擴張使得公司徹底喪失了行業(yè)的老大地位，同時用犧牲影視產(chǎn)業(yè)換來的市值也正在被同行超越。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，該公司在制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略方面存在的主要風險是()。A.發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位B.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，偏離主業(yè)C.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略D.企業(yè)市場營銷策略不合理參考答案：B參考解析：企業(yè)戰(zhàn)略風險具體體現(xiàn)在以下三個方面：（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力；（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗；（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。案例中，該企業(yè)投入資金進入非本公司主業(yè)的房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)游戲產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)了其發(fā)展過于激進、偏離主業(yè)。因此，本題應(yīng)選B。[單選題]5.R公司為降低企業(yè)在采購環(huán)節(jié)的運營成本，決定將部分采購業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的采購服務(wù)供應(yīng)商。下列各項屬于采購業(yè)務(wù)外包時需要關(guān)注的風險是()。A.業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢B.供應(yīng)商選擇不當，采購方式不合理可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高C.采購計劃安排不合理造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯D.采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損參考答案：A參考解析：題干主要描述了甲公司將其采購業(yè)務(wù)進行外包，在解答本題時注意題目問的是“采購業(yè)務(wù)外包”需關(guān)注的風險，而不是“采購業(yè)務(wù)”需關(guān)注的風險。本題中，選項B、C、D屬于采購業(yè)務(wù)需要關(guān)注的風險，不符合題意。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號——業(yè)務(wù)外包》，企業(yè)的業(yè)務(wù)外包需關(guān)注的主要風險包括：①外包范圍和價格確定不合理，承包方選擇不當，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失；②業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢（選項A）；③業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。[單選題]6.()是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。A.組織結(jié)構(gòu)B.企業(yè)文化C.企業(yè)構(gòu)型D.組織設(shè)計參考答案：A參考解析：組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)經(jīng)營活動進行組織和控制。[單選題]7.某公司采用了一種有利于內(nèi)部控制的縱向分工結(jié)構(gòu)，但是它的不足是對市場變化的反應(yīng)較慢，這種結(jié)構(gòu)指的是()。A.高長型組織結(jié)構(gòu)B.扁平型組織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.職能制組織結(jié)構(gòu)參考答案：A參考解析：高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。選項A符合題意。[單選題]8.下列更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)是()。A.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)B.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè)C.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè)D.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)參考答案：A參考解析：產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。[單選題]9.ofo小黃車是一家領(lǐng)先的共享單車品牌，自2015年啟動以來，在創(chuàng)始人戴威的領(lǐng)導(dǎo)下，ofo小黃車穩(wěn)居共享單車的頭把交椅，成為了國家的名片。隨著時間的發(fā)展，市場對ofo小黃車盈利能力的懷疑日漸加深，ofo小黃車的運行陷入困境，截至2018年年底，ofo小黃車已被多家法院認定為被執(zhí)行人。根據(jù)戰(zhàn)略失效理論，ofo小黃車最終陷入困境屬于()。A.早期失效B.正常失效C.偶然失效D.晚期失效參考答案：D參考解析：晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，之前對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距，會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。ofo小黃車是在成功運營了較長一段時間之后由于環(huán)境的變化與市場預(yù)測之間的差距導(dǎo)致的失效，屬于晚期失效。[單選題]10.張某做生意的目標是“賺1000萬就罷休”。2019年年底，歷經(jīng)5年經(jīng)營企業(yè)的累計盈利達到1000萬元，張某毅然出售了企業(yè)，轉(zhuǎn)行去做教育事業(yè)。張某的公司采用收縮戰(zhàn)略的原因是()。A.大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要B.小企業(yè)的短期行為C.外部原因D.企業(yè)（或企業(yè)某項業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢參考答案：B參考解析：企業(yè)采用收縮戰(zhàn)略的原因有多種，大致可分為主動和被動兩大類，其中企業(yè)的短期行為是主動原因的一種。一些小型企業(yè)家有著小富即安的思想，訂立了一個經(jīng)營目標，當自己的目標達成后，企業(yè)家不愿再去承受繼續(xù)經(jīng)營的代價和風險。[單選題]11.()的主要形式是統(tǒng)計分析報告。A.圖形式B.表格式C.文章式D.圖表式參考答案：C參考解析：統(tǒng)計分析結(jié)果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式表現(xiàn)出來。文章式的主要形式是統(tǒng)計分析報告，它是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種。[單選題]12.缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制的組織戰(zhàn)略類型是()。A.開拓型戰(zhàn)略組織B.防御型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織參考答案：D參考解析：反應(yīng)型戰(zhàn)略組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時，采取一種動蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制，它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻?yīng)，對以后的經(jīng)營行動猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。[單選題]13.下列各項中，最能體現(xiàn)平衡計分卡優(yōu)點的是()。A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習角度參考答案：D參考解析：平衡計分卡最大的優(yōu)點就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習列為4個維度中的一個。[單選題]14.可擴展商業(yè)報告語言（XBRL）是一種基于XML（可擴展標記語言）的會計報表標記語言，用于商業(yè)和財務(wù)信息的定義和交換。XBRL是融合信息技術(shù)與會計技術(shù)的一種用于企業(yè)、政府部門、監(jiān)管機構(gòu)的會計數(shù)據(jù)電子化交流的標準化計算機語言。通過信息技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)信息的標準化，以建立或?qū)崿F(xiàn)會計信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等共有平臺，方便信息使用者有效快捷地使用這些信息，從而達到數(shù)出一門，資源共享。XBRL憑借其高擴展性、高靈活性、高效率、清晰易讀等優(yōu)勢受到了世界各國的青睞。按照PEST分析法，XBRL的應(yīng)用屬于()。A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素參考答案：D參考解析：PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。XBRL屬于技術(shù)因素，選項D正確。[單選題]15.某產(chǎn)品逐步實現(xiàn)了標準化，根據(jù)此特征可初步判斷該產(chǎn)品屬于產(chǎn)品生命周期的()階段。A.導(dǎo)入期B.成長期C.成熟期D.衰退期參考答案：C參考解析：產(chǎn)品逐步標準化是產(chǎn)品處于成熟期的特征。[單選題]16.下列關(guān)于波士頓矩陣中問題業(yè)務(wù)的表述中，正確的是()。A.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較低、相對市場占有率較低的業(yè)務(wù)，因此該業(yè)務(wù)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負現(xiàn)金流B.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較低、相對市場占有率較高的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都會實施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤C.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高、相對市場占有率較高的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都會把問題業(yè)務(wù)淘汰D.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高、相對市場占有率較低的產(chǎn)品，因此該業(yè)務(wù)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負現(xiàn)金流參考答案：D參考解析：問題業(yè)務(wù)是高市場增長率的產(chǎn)物，但相對市場占有率較低，通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，因而表現(xiàn)出了負的現(xiàn)金流，選項D正確。[單選題]17.一般情況下，進入障礙小但是退出障礙大的產(chǎn)業(yè)屬于()。A.高風險高利潤B.高風險低利潤C.低風險高利潤D.低風險低利潤參考答案：B參考解析：在其他條件不變的情況下，通常來說，產(chǎn)業(yè)進入障礙大相對來說競爭者數(shù)量較少，競爭程度較弱，容易賺得利潤，反之，進入障礙小則競爭者數(shù)量較多，競爭程度高，不易獲得利潤；退出障礙大使得企業(yè)難以退出某個產(chǎn)業(yè)，因此風險較高。選項B正確。[單選題]18.在價值創(chuàng)造／增長率的財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中，處于第二象限的財務(wù)戰(zhàn)略屬于()。A.增值型現(xiàn)金短缺B.增值型現(xiàn)金剩余C.減損型現(xiàn)金剩余D.減損型現(xiàn)金短缺參考答案：B參考解析：在價值創(chuàng)造／增長率的財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中，處于第二象限的財務(wù)戰(zhàn)略的特點：①銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余；②投資資本回報率與其資本成本的差額為正數(shù)，增加股東價值。因此，處于第二象限的財務(wù)戰(zhàn)略屬于增值型現(xiàn)金剩余。[單選題]19.萬華化學(xué)是一家位于發(fā)展中國家的企業(yè)，著眼于北美市場拓展，全球化布局有望逐步完善；40萬噸美國MDI一體化項目若如期建成，公司將實現(xiàn)MDI的美國本地化生產(chǎn)和經(jīng)營，有利于降低國際貿(mào)易政策和關(guān)稅帶來的風險，同時滿足公司北美地區(qū)客戶對公司MDI產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定性和產(chǎn)品多樣化的需求。該公司對外直接投資的動機是()。A.尋求市場B.尋求效率C.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)D.尋求資源參考答案：A參考解析：發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資的主要動機：①尋求市場；②尋求效率；③尋求資源；④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。而本題中的“公司將實現(xiàn)MDI的美國本地化生產(chǎn)和經(jīng)營，有利于降低國際貿(mào)易政策和關(guān)稅帶來的風險，同時滿足公司北美地區(qū)客戶對公司MDI產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定性和產(chǎn)品多樣化的需求”體現(xiàn)的動機是尋求市場。[單選題]20.和記黃埔有限公司是業(yè)務(wù)遍布全球的大型跨國企業(yè)，其CEO為香港著名富商李嘉誠。和記黃埔有限公司在全球54個國家經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，雇員超過20萬人，其核心業(yè)務(wù)有港口及相關(guān)服務(wù)、電訊、地產(chǎn)及酒店、零售、能源、基建、投資等。和記黃埔有限公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于()。A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略參考答案：B參考解析：和記黃埔有限公司屬于高度多元化的公司，而且各業(yè)務(wù)間不存在相關(guān)性，因此該公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。[單選題]21.下列關(guān)于成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略表述中，錯誤的是()。A.應(yīng)當擴大負債籌資的比例B.應(yīng)盡量使用權(quán)益籌資，避免使用負債C.提高股利支付率D.用多余的現(xiàn)金回購股票參考答案：B參考解析：成熟階段由于經(jīng)營風險降低，應(yīng)當擴大負債籌資的比例，選項B錯誤。[單選題]22.浙江蘇泊爾股份有限公司是國內(nèi)領(lǐng)先的炊具研發(fā)商和制造商。法國SEB集團是全球最大的炊具和小家電生產(chǎn)商之一，擁有十余個國際著名的炊具和小家電品牌，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球120多個國家和地區(qū)。2007年SEB集團并購了中國的蘇泊爾公司。SEB集團實施該并購案所采取的戰(zhàn)略是()。A.多元化戰(zhàn)略B.縱向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.混合一體化戰(zhàn)略參考答案：C參考解析：橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴張的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以獲取競爭優(yōu)勢。法國SEB集團和蘇泊爾公司都是炊具領(lǐng)域的企業(yè)。因此，該并購屬于橫向一體化戰(zhàn)略。[單選題]23.以下不屬于平衡產(chǎn)能與需求的方法是()。A.資源訂單式生產(chǎn)B.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)C.準時生產(chǎn)系統(tǒng)D.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)參考答案：C參考解析：選項A、B、D是平衡產(chǎn)能與需求的三種方法。[單選題]24.甲公司的調(diào)研結(jié)果表明，目前大部分成年人都會受到口腔潰瘍或牙齦問題的困擾，據(jù)此公司研發(fā)出了具有預(yù)防功效的藥物牙膏。甲公司的研發(fā)動力來源是()。A.成本領(lǐng)先B.產(chǎn)品差異化C.產(chǎn)品研究D.需求拉動參考答案：D參考解析：研究與開發(fā)可以是“需求拉動”的，即市場的新需求拉動創(chuàng)新以滿足需求；也可以是“技術(shù)推動”的，即創(chuàng)新來自發(fā)明的應(yīng)用。案例中，甲公司是根據(jù)市場上消費者的口腔保健需求進行研究開發(fā)，屬于“需求拉動”。因此，選項D符合題意。[多選題]1.A公司的銷售收入中海外業(yè)務(wù)占據(jù)了較大份額，由于國際上新冠疫情防控的不確定性，海外客戶的還款能力不斷下降。此外，以前年度的跨產(chǎn)業(yè)投資收益一直難以達到預(yù)期，雙重影響導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流情況不斷惡化。根據(jù)以上描述，該公司面臨的主要風險有()。A.政治風險B.戰(zhàn)略風險C.市場風險D.財務(wù)風險參考答案：BCD參考解析：案例中，由于國際疫情防控的影響，A公司“海外客戶的還款能力不斷下降”體現(xiàn)了主要客戶的信用風險，屬于市場風險；“以前年度的跨產(chǎn)業(yè)投資收益一直難以達到預(yù)期”體現(xiàn)了該公司發(fā)展戰(zhàn)略偏離主業(yè)，屬于戰(zhàn)略風險；同時，該項投資所導(dǎo)致的現(xiàn)金流情況惡化也體現(xiàn)了投資決策失誤，屬于財務(wù)風險。綜上，本題應(yīng)選BCD。[多選題]2.以下事項中涉及政治風險的有()。A.某發(fā)達國家出臺相關(guān)政策，限制外國企業(yè)對該國科技公司投資B.G國對于外幣供應(yīng)實行定量配給，從而限制本國企業(yè)從外國購買商品C.U國制定了一系列知識產(chǎn)權(quán)保護政策，從而導(dǎo)致本國高新技術(shù)產(chǎn)品出口受限D(zhuǎn).東道國對外國企業(yè)按高于本地企業(yè)的稅率征稅參考答案：ABCD參考解析：本題考查政治風險的表現(xiàn)形式，選項A的表述屬于限制投資領(lǐng)域，選項B的表述屬于外匯管制規(guī)定，選項C的表述屬于設(shè)置貿(mào)易壁壘，選項D的表述屬于進口配額和關(guān)稅。綜上，本題應(yīng)選ABCD。[多選題]3.下列屬于扁平型組織結(jié)構(gòu)特點的有()。A.較少的管理層次B.控制幅度較寬C.容易造成管理的失控D.對市場變化的反應(yīng)較快參考答案：ABCD參考解析：扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時地反映市場的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。[多選題]4.靜雅餐飲集團的下列活動中屬于正式戰(zhàn)略控制活動的有()。A.檢查其提高顧客個人消費戰(zhàn)略的執(zhí)行情況B.階段性進行顧客滿意度的調(diào)查C.由于該戰(zhàn)略取得良好成效對企業(yè)相關(guān)人員實行獎勵D.內(nèi)部監(jiān)督部門出具監(jiān)控報告參考答案：ABCD參考解析：正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括下列步驟：執(zhí)行策略檢查；根據(jù)企業(yè)的使命和目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑；設(shè)定目標的實現(xiàn)層次；對戰(zhàn)略過程進行正式監(jiān)控和對于有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的業(yè)績給予獎勵。選項A屬于執(zhí)行策略檢查；選項B屬于識別里程碑；選項C屬于獎勵；選項D屬于對戰(zhàn)略過程的監(jiān)控。[多選題]5.在波士頓矩陣的分析中，通常有4種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務(wù)。其中適合采用“收割”戰(zhàn)略的可能有()。A.“明星”類業(yè)務(wù)B.“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務(wù)C.“問題”類業(yè)務(wù)D.“瘦狗”類業(yè)務(wù)參考答案：BCD參考解析：收割戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內(nèi)得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)，應(yīng)視具體情況考慮采取這種策略，選項B、C、D正確。[多選題]6.下列選項中，能夠形成企業(yè)核心能力的有()。A.甲公司擁有以獨特方式整合內(nèi)部知識的能力B.乙公司具有同行業(yè)極強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，特別是小型化的能力C.丙公司在長期的發(fā)展中形成了獨特的企業(yè)文化D.丁公司從美國硅谷購買了一套先進的信息系統(tǒng)參考答案：ABC參考解析：企業(yè)核心能力是指企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比競爭對手做得更好的能力。選項A、B、C中獨特、極強都代表了比競爭對手做得更好的能力，選項A、B、C能夠形成企業(yè)核心能力。但是，選項D在美國購買的系統(tǒng)，競爭對手也可以去購買，不算比競爭對手做得更好的能力，選項D錯誤。[多選題]7.下列屬于企業(yè)無形資源的有()。A.品牌B.商譽C.企業(yè)文化D.組織經(jīng)驗參考答案：ABCD參考解析：無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等，選項A、B、C、D均正確。[多選題]8.關(guān)于SWOT分析中機會和威脅的說法正確的有()。A.有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現(xiàn)，不斷改善的經(jīng)濟因素或者競爭對手的破產(chǎn)等，這些是企業(yè)的機會B.威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機C.機會和威脅是存在于外部環(huán)境中的D.同一產(chǎn)業(yè)中的所有經(jīng)營類似業(yè)務(wù)的企業(yè)面臨相同的機會和威脅參考答案：ABC參考解析：在某一特定產(chǎn)業(yè)中，機會和威脅不是某個企業(yè)獨有的，所有企業(yè)都有可能遇到，選項D的說法太絕對了。例如，政府給予某個產(chǎn)業(yè)外商投資企業(yè)一些政策優(yōu)惠，這對于該產(chǎn)業(yè)的外商投資企業(yè)屬于機會，但這并不是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都擁有的機會，選項A、B、C正確。[多選題]9.為了確保原料的品質(zhì)與供給，核桃原料在銷售環(huán)節(jié)也存在不錯的利潤空間。核桃乳加工企業(yè)甲公司在核桃產(chǎn)區(qū)Y縣建立了綠色產(chǎn)品原材料基地，生產(chǎn)過程中的大部分原料都來源于這個基地。甲公司實施的這一戰(zhàn)略的主要適用條件包括()。A.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高B.企業(yè)現(xiàn)有銷售商可靠性較差C.供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高D.后向一體化有利于控制原材料成本參考答案：CD參考解析：后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。案例中甲公司采用的戰(zhàn)略是后向一體化戰(zhàn)略，其主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零部件等的需求；②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高（選項C）；⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定（選項D）；選項A、B屬于前向一體化的主要適用條件。綜上，本題應(yīng)選CD。[多選題]10.市場對于每個企業(yè)都是至關(guān)重要的，擁有良好的市場份額，企業(yè)就成功了一半。企業(yè)選擇市場開發(fā)戰(zhàn)略所適用的情形有()。A.存在未開發(fā)或未飽和的市場B.可得到新的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道C.企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)D.企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功參考答案：ABCD參考解析：市場開發(fā)戰(zhàn)略適用如下幾種情況：①存在未開發(fā)或未飽和的市場；②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。[多選題]11.下列屬于社會和文化因素中對人口狀況方面進行分析時會考慮的因素有()。A.年齡結(jié)構(gòu)B.文化傳統(tǒng)和價值觀C.民族構(gòu)成D.教育文化水平參考答案：ACD參考解析：文化傳統(tǒng)和價值觀屬于社會和文化因素中的另外兩個方面，并不屬于人口因素，選項B錯誤。[多選題]12.下列各項中，屬于多元化戰(zhàn)略的有()。A.甲汽車制造企業(yè)利用現(xiàn)有的生產(chǎn)線和營銷渠道進入重型卡車產(chǎn)業(yè)B.乙空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)通過加強品牌建設(shè)使其產(chǎn)品打入高端空調(diào)市場C.丙房地產(chǎn)企業(yè)為分散風險而投資在線教育行業(yè)D.某保險公司為尋找新的利潤增長點投資了一家電子商務(wù)企業(yè)參考答案：ACD參考解析：選項A屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略；選項B是將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場，屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略；選項C、D屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。綜上，本題應(yīng)選ACD。[多選題]13.Y公司的主營業(yè)務(wù)為食品加工，在20多年的經(jīng)營積累后，公司通過收購進入房地產(chǎn)行業(yè)。該公司所投資60多個城市綜合體項目的投資總額已達600億元，這些資金主要來自食品業(yè)務(wù)收入，資金短缺的連鎖影響使得食品板塊銷售額連續(xù)三年下降。作為房地產(chǎn)開發(fā)“新手”，擁有豐富經(jīng)驗和良好品牌的競爭者也讓Y公司的市場開發(fā)難度增加。Y公司實施多元化戰(zhàn)略面臨的風險有()。A.來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險B.產(chǎn)業(yè)進入風險C.市場整體風險D.產(chǎn)業(yè)退出風險參考答案：AB參考解析：選項A符合題意，企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱，本案例中房地產(chǎn)板塊的大量資金投入使得原有的食品板塊受到影響。選項B符合題意，企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后必須不斷地注入資源進行學(xué)習，同時競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己的經(jīng)營策略，否則會面臨極大的風險。本案例中“擁有豐富經(jīng)驗和良好品牌的競爭者也讓Y公司的市場開發(fā)難度增加”體現(xiàn)了這一點。選項C不符合題意，市場整體風險是指市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險，如金融危機等宏觀因素對整個行業(yè)產(chǎn)生的影響。選項D不符合題意，本案例中不涉及產(chǎn)業(yè)退出的表述。綜上，本題應(yīng)選AB。[多選題]14.約翰遜和施樂斯在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的組成部分。下列屬于該戰(zhàn)略選擇過程組成部分的有()。A.制訂戰(zhàn)略選擇方案B.評估戰(zhàn)略備選方案C.選擇戰(zhàn)略D.確定和建立一個有效的組織結(jié)構(gòu)參考答案：ABC參考解析：約翰遜和施樂斯在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的4個組成部分：①制訂戰(zhàn)略選擇方案；②評估戰(zhàn)略備選方案；③選擇戰(zhàn)略；選項D屬于戰(zhàn)略實施的內(nèi)容，選項A、B、C正確。[問答題]1.海洋公司是一家日化用品制造企業(yè)，主要生產(chǎn)包括香皂、牙膏、沐浴露、洗發(fā)水等快消類產(chǎn)品。除了少部分原料由自建工廠供應(yīng)外，公司生產(chǎn)所需的主要原料還是以外購為主。原料采購計劃由生產(chǎn)部門擬定，主要是根據(jù)銷售計劃和生產(chǎn)消耗量計算原料需求量，并提交給財務(wù)部和倉儲部門進行審核，通過后交由采購部按單購買。雖然采購計劃的制定有多個部門參與，年度計劃也拆解到了每季度和每月；但是關(guān)于采購的幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)往往會出現(xiàn)多次調(diào)整，采購計劃數(shù)的擬訂也一般是基于以往期間的采購數(shù)據(jù)進行適當變更?，F(xiàn)實的情況是往期數(shù)據(jù)的可參考性并不高，因為在決策時未將行業(yè)的發(fā)展趨勢、經(jīng)濟的波動周期、銷售的季節(jié)性等問題納入考慮范疇，也沒有對原材料的價格趨勢有深入的研究。因而存貨短缺、積壓等問題時有發(fā)生，通過分析以往三年的財務(wù)數(shù)據(jù)，存貨跌價準備計提金額連續(xù)三年上升幅度較大，原材料價值貶損問題愈發(fā)嚴重。海洋公司在早期經(jīng)營規(guī)模較小時一直采取單一來源采購的原材料外購模式，由于這種采購機制已運用多年，在公司規(guī)模逐漸壯大的過程中也未變更為行業(yè)普遍使用的公開招標形式，這使得公司對市場的適應(yīng)性不強，出現(xiàn)了采購物資質(zhì)次價高的現(xiàn)象。另外，由于長期與固定的廠家合作，海洋公司多個產(chǎn)品線的采購經(jīng)辦人員與供應(yīng)商內(nèi)外勾結(jié)，以此謀取個人利益。舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)也源于另外一個方面，海洋公司一直未設(shè)立獨立的法務(wù)部門，因而物資購買合同一般主要由采購部門自己擬定，該部門員工都不是法律的相關(guān)專業(yè)人士，使得合同起草具有隨意性，合同條款很容易出現(xiàn)重大疏漏，也給了意欲舞弊的員工可趁之機。同時，海洋公司對合同履行的跟蹤管理沒有給予重視，經(jīng)辦人員不能主動有效地跟蹤合同履行的重要節(jié)點，導(dǎo)致原料難以及時跟進一線生產(chǎn)進度。在最后進行驗收入庫時，由于采購人員比較繁忙，經(jīng)常是質(zhì)檢部門單獨進行檢查，由于質(zhì)檢部對合同細節(jié)并不了解，因此質(zhì)檢部門相關(guān)人員通常只清點種類和數(shù)量，而忽略了質(zhì)量檢查，導(dǎo)致采購的物資往往不能及時投入生產(chǎn)，企業(yè)蒙受了很大的經(jīng)濟損失。要求：（1）依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》，簡要分析海洋公司采購業(yè)務(wù)中存在的主要風險。（2）依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號——合同管理》，簡要分析海洋公司合同管理方面存在的主要風險。參考答案：無參考解析：（1）①采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費?！瓣P(guān)于采購的幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)往往會出現(xiàn)多次調(diào)整，采購計劃數(shù)的擬訂也一般是基于以往期間的采購數(shù)據(jù)進行適當變更?！?，在決策時未將行業(yè)的發(fā)展趨勢、經(jīng)濟的波動周期、銷售的季節(jié)性等問題納入考慮范疇，也沒有對原材料的價格趨勢有深入的研究?！尕浂倘薄⒎e壓等問題時有發(fā)生，……，存貨跌價準備計提金額連續(xù)三年上升幅度較大，原材料價值貶損問題愈發(fā)嚴重”。②供應(yīng)商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐?！霸诠疽?guī)模逐漸壯大的過程中也未變更為行業(yè)普遍使用的公開招標形式，這使得公司對市場的適應(yīng)性不強，出現(xiàn)了采購物資質(zhì)次價高的現(xiàn)象?！Ｑ蠊径鄠€產(chǎn)品線的采購經(jīng)辦人與供應(yīng)商內(nèi)外勾結(jié)，以此謀取個人利益”。③采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損?！膀炇杖霂鞎r，……質(zhì)檢部門相關(guān)人員通常只清點種類和數(shù)量，而忽略了質(zhì)量檢查，導(dǎo)致采購的物資往往不能及時投入生產(chǎn)，企業(yè)蒙受了很大的經(jīng)濟損失”。（2）①未訂立合同、未經(jīng)授權(quán)對外訂立合同、合同對方主體資格未達要求、合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，可能導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害?！昂Ｑ蠊疽恢蔽丛O(shè)立獨立的法務(wù)部門，因而物資購買合同一般主要由采購部門自己擬定，……合同起草具有隨意性，合同條款很容易出現(xiàn)重大疏漏，也給了意欲舞弊的員工可趁之機”。②合同未全面履行或監(jiān)控不當，可能導(dǎo)致企業(yè)訴訟失敗、經(jīng)濟利益受損?！昂Ｑ蠊緦贤男械母櫣芾頉]有給予重視，經(jīng)辦人員不能主動有效地跟蹤合同履行的重要節(jié)點，導(dǎo)致原料難以及時跟進一線生產(chǎn)進度”。[問答題]2.VD公司誕生于2013年底，當時已有15年兒童英語培訓(xùn)1工作經(jīng)歷的方雯決定創(chuàng)辦一家在線英語教育服務(wù)公司，以解決線下英語師資良莠不齊、同質(zhì)化、教學(xué)內(nèi)容陳舊、價格和時間成本高等問題。借助互聯(lián)網(wǎng)的手段，專注于為4～12歲少年兒童提供“一對一”的在線英語教育服務(wù)，采用碎片化的、性價比高的、與純北美外教老師進行滲透式學(xué)習交流方式，因材施教，給每個孩子帶來個性化的學(xué)習體驗，這是VD公司的基本業(yè)務(wù)模式。VD公司在教學(xué)設(shè)計上摒棄了傳統(tǒng)教學(xué)模式，迎合兒童特點，將英語教學(xué)與影視、娛樂相結(jié)合，寓教于樂，激發(fā)小學(xué)員們的興趣，也讓教和學(xué)成為師生情感交流的平臺。VD公司選擇自主研發(fā)教材而非原版引進，為中國小朋友量身定制最適合他們的教材。VD公司一直堅持研發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品，形成了各個單元課件，其后又通過不斷對產(chǎn)品的打磨，構(gòu)建了包括教學(xué)大綱、教學(xué)內(nèi)容課件、課前課后的練習、教師教案以及教師培訓(xùn)等整套線上的教研體系。線下教育對于北美本土的教師來說，要放棄當?shù)厣罨蛘咄霞規(guī)Э趤淼街袊щy是非常大的。線上模式則使這一困境得以根本改變。北美現(xiàn)有符合VD公司招募條件的教師總數(shù)接近1000萬人，通過在線方式，VD公司可以篩選出最優(yōu)秀的1％。通過招募成為VD外教后，VD平臺通過一系列在線教學(xué)交流分享，幫助每一位老師成為線上“專家”。VD平臺幫助小學(xué)員從幾萬名老師中匹配、推薦、自主選擇老師。這在傳統(tǒng)的線下培訓(xùn)中是不可能的。同時，根據(jù)兒童教育規(guī)律，讓孩子與五名左右的老師學(xué)習和交流，以達到提升認知度和理解力的最好效果。自2013年成立起，引領(lǐng)線上教育的VD公司一直在快速壯大。由于VD公司近乎極致的規(guī)劃設(shè)計與極其周密的運作，使競爭對手難以復(fù)制和超越。要求：簡要分析VD公司戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型。參考答案：無參考解析：VD公司創(chuàng)新類型表現(xiàn)為產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新。①產(chǎn)品創(chuàng)新?！敖柚ヂ?lián)網(wǎng)的手段，專注于為4～12歲少年兒童提供‘一對一’的在線英語教育服務(wù)，采用碎片化的、性價比高的、與純北美外教老師進行滲透式學(xué)習交流方式，因材施教，給每個孩子帶來個性化的學(xué)習體驗”“VD公司在教學(xué)設(shè)計上摒棄了傳統(tǒng)教學(xué)模式，迎合兒童特點，將英語教學(xué)與影視、娛樂相結(jié)合，寓教于樂，激發(fā)小學(xué)員們的興趣，也讓教和學(xué)成為師生情感交流的平臺。VD公司選擇自主研發(fā)教材而非原版引進，為中國小朋友量身定制最適合他們的教材”。②流程創(chuàng)新?！癡D平臺幫助小學(xué)員從幾萬名老師中匹配、推薦、自主選擇老師。這在傳統(tǒng)的線下培訓(xùn)中是不可能的。同時，根據(jù)兒童教育規(guī)律，讓孩子與五名左右的老師學(xué)習和交流，以達到提升認知度和理解力的最好效果”“線下教育對于北美本土的教師來說，要放棄當?shù)厣罨蛘咄霞規(guī)Э趤淼街袊?，困難是非常大的。線上模式則使這一困境得以根本改變。北美現(xiàn)有符合VD公司招募條件的教師總數(shù)接近1000萬人，通過在線方式，VD公司可以篩選出最優(yōu)秀的1％。通過招募成為VD外教后，VD平臺通過一系列在線教學(xué)交流分享，幫助每一位老師成為線上‘專家’”。[問答題]3.2009年甲公司是國內(nèi)一家剛成立不久的高檔家具生產(chǎn)企業(yè)，斥巨資引進了世界上技術(shù)最先進的生產(chǎn)線，同時聘請了資深的研究人員，在短時間研發(fā)了新產(chǎn)品，售后服務(wù)很優(yōu)質(zhì)，贏得了客戶認同。為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，該公司采用五力模型對產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析如下：（1）由于科技進步，市場上出現(xiàn)了性能比甲公司更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價格還高于甲公司。（2）本行業(yè)新進入者主要來自國外。本產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，因此國家對本產(chǎn)業(yè)進行了相應(yīng)產(chǎn)業(yè)保護。截至2013年6月，本產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)產(chǎn)能嚴重過剩，市場增長率下降較快，同時替代品的出現(xiàn)降低了利潤空間。在國內(nèi)進一步發(fā)展存在較大障礙。此時甲公司發(fā)現(xiàn)與中國相鄰的越南對甲公司產(chǎn)品需求很旺盛。雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營利能力仍然可觀。因此，甲公司在2013年7月初決定進入越南市場，并聘請了專門機構(gòu)對市場上眾多高檔家具分析，確定不同戰(zhàn)略群組，以選擇最適合自己戰(zhàn)略群組。雖然甲公司在進入越南市場前進行了充分準備，但在進入后銷售盈利效果卻未達到預(yù)期。經(jīng)過再次分析，發(fā)現(xiàn)在進行國際化經(jīng)營可行性分析時忽略了越南該國關(guān)稅因素。越南針對出口到該國的產(chǎn)品通常征收高額關(guān)稅。為此甲公司決定采用直接投資方式進入越南市場，從而提升競爭能力。要求：（1）2009年甲公司使用五力模型分析涉及的兩項內(nèi)容分別屬于五力模型哪一（幾）個方面及各自對該行業(yè)競爭強度影響；同時請指出五力模型的局限性；（2）請指出在2013年6月甲公司產(chǎn)品在國內(nèi)和國際分別處于產(chǎn)品生命周期哪個階段及在各自階段應(yīng)有的戰(zhàn)略目標。參考答案：無參考解析：（1）第一項是對于替代品威脅分析。市場出現(xiàn)同類產(chǎn)品，存在替代品的威脅。雖然性能更加高，但由于價格高于甲公司，因此短期內(nèi)威脅不大。第二項是針對新進入者的威脅。由于本產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，因此有一定進入障礙。此外由于甲公司所在產(chǎn)業(yè)目前受到國家產(chǎn)業(yè)保護，因此新進入者對其威脅不大。波特的五力模型的局限性：①該分析模型基本上是靜態(tài)的。②該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。③該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。④該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不一定存在。⑤該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。⑥該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。（2）根據(jù)材料已知，本產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)生產(chǎn)能力嚴重過剩，市場增長率嚴重下降，同時替代品的出現(xiàn)降低了利潤，這說明處于衰退期。此階段的戰(zhàn)略目標是首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。越南對甲生產(chǎn)的產(chǎn)品需求很旺盛，雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營利能力仍然可觀，說明處于成長期。此階段的戰(zhàn)略目標是爭取最大的市場份額，并且堅持到成熟期的到來。[問答題]4.保圣公司是一家汽車制造企業(yè)。保圣公司進行戰(zhàn)略分析后，選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為其競爭戰(zhàn)略，并通過重構(gòu)價值鏈各項活動以求獲取成本優(yōu)勢。保圣公司主要重構(gòu)措施包括：（1）與汽車發(fā)動機的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進度不受影響。（2）生產(chǎn)所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣公司總裝廠距離非常近，減少了物流費用。（3）內(nèi)部各個配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規(guī)模生產(chǎn)線實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；并根據(jù)銷售量數(shù)據(jù)預(yù)測制定生產(chǎn)計劃，最大限度地減少庫存。（4）總裝廠根據(jù)裝配工序，采用及時生產(chǎn)模式（JIT），讓配件廠按照流程進度提供配件，減少存儲費用。（5）訂單處理人員根據(jù)全國汽車經(jīng)銷商的分布就近調(diào)配車型，并選擇最優(yōu)路線配送以降低物流費用。（6）利用售前熱線開展市場調(diào)查活動，有的放矢地進行廣告宣傳，提高廣告效率。（7）終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，將信息與汽車經(jīng)銷商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來維修的客戶的滿意度。（8）通過市場調(diào)查，開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率。（9）定期對員工進行培訓(xùn)，使其及時掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程，盡快實現(xiàn)學(xué)習經(jīng)濟。（10）從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實施成本企劃來控制成本，事業(yè)部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時提高了效率。要求：（1）依據(jù)企業(yè)價值鏈分析理論，對保圣公司的價值活動進行分類。（2）依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件中關(guān)于“實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。參考答案：無參考解析：（1）價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。①基本活動（或主體活動）。基本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部后勤（進貨物流）、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售和服務(wù)五種活動。②支持活動（或輔助活動）。支持活動是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。按照價值鏈活動的分類，保圣公司的10類活動可如下劃分：①內(nèi)部后勤（進貨物流）：活動（2）；②生產(chǎn)經(jīng)營：活動（3）、（4）；③外部后勤（出貨物流）：活動（5）；④市場銷售：活動（6）；⑤服務(wù)：活動（7）；⑥采購：活動（1）；⑦技術(shù)開發(fā)：活動（8）；⑧人力資源管理：活動（9）；⑨企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：活動（10）。（2）依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件中關(guān)于“實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具體做法是：①在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?！敖⒋笠?guī)模生產(chǎn)線實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟”。②降低各種要素成本。“生產(chǎn)所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣總裝廠距離非常近，減少了存儲費用～各個配件廠分布在保圣總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少物流費用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費用”“從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實施成本企劃來控制成本”。③提高生產(chǎn)率?！案鱾€配件廠分布在總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少存儲費用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費用”“有的放矢地進行廣告宣傳”“在減少了管理層次的同時提高了效率”“定期對員工進行培訓(xùn)，……盡快實現(xiàn)學(xué)習經(jīng)濟～開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率～與發(fā)動機的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進度不受影響”。④改進產(chǎn)品工藝設(shè)計?！笆蛊浼皶r掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程”。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度?！巴ㄟ^市場調(diào)查，開發(fā)暢銷車型”“提高廣告效率”“終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，保證來維修的客戶的滿意度”（保證銷量，從而保證生產(chǎn)能力利用率）。[問答題]5.資料一大娘水餃于1996年在江蘇省常州市創(chuàng)立，在很短的時間內(nèi)，就風靡了很少以水餃為主食的當?shù)厥袌?。大娘水餃的產(chǎn)品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見的薺菜餡，做到了餃子品種的創(chuàng)新。另外，大娘水餃在主營水餃的基礎(chǔ)上，開發(fā)了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創(chuàng)新湯品。1998年，大娘水餃在蘇州開了第一家分店，從而打入了江蘇省內(nèi)的其他地市的市場。1999年，創(chuàng)始人吳國強在上海的南京東路和南京路步行街分別開了兩家門店，從而走出江蘇，邁入全國市場。2002年，經(jīng)過6年時間發(fā)展，大娘水餃已擁有50多家連鎖店、年營業(yè)額超過1．58億元，從而成為國內(nèi)快餐行業(yè)第一梯隊的成員。其先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，卻始終沒談成。在江浙滬開了50多家連鎖直營店的吳國強認為，在全國開建加盟店的時機已經(jīng)成熟，他一口氣在武漢、北京、廣州、深圳等全國各大中心城市全面鋪開加盟店，總共達到300多家。2004年12月，他更是將大娘水餃的加盟店開到了澳大利亞，成功走出了國門。2005年，經(jīng)過一系列的發(fā)展，大娘水餃的年營業(yè)額成功達到了3．5億元，在2008年北京奧運會上，大娘水餃更是成為奧運會的推薦菜。一時間大娘水餃這個品牌風光無二。2013年，大娘水餃在國內(nèi)開了450余家門店，年均銷售額達到了15億元。資料二2014年，大娘水餃的命運出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。隨著創(chuàng)始人吳國強年紀的增長，他想將大娘水餃交予專業(yè)的團隊管理。作為歐洲五大基金公司之一的CVC公司，管理著超過710億元的承諾資金，擁有非常專業(yè)的團隊，并在全球各地擁有非常龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，于是獲得吳國強的青睞。2014年3月CVC公司宣布收購大娘水餃90％的股權(quán)，并且大娘水餃的法人也由創(chuàng)始人吳國強變更為CVC公司外聘的原在百勝集團工作的職業(yè)經(jīng)理人黃再德，但是黃再德并沒有在本土連鎖餐廳工作的經(jīng)驗。在接下來的幾年之間，CVC集團前后聘請了在其他餐飲公司有任職經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人管理公司。大娘水餃采用職業(yè)經(jīng)理人制度有助于制定明確的商業(yè)決策規(guī)則和透明的財務(wù)管理計劃，有助于制定企業(yè)發(fā)展及多元化計劃，有助于明確企業(yè)紅利及資源的分配，帶來有效的物質(zhì)和精神激勵機制，有助于明確每個成員的角色、權(quán)利和義務(wù)，以保證人人感到被公平對待。2014年，大娘水餃的發(fā)展開始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節(jié)省成本。在關(guān)閉了多家門店之后，大娘水餃又爆出了拖欠料款和員工工資的新聞，一時間中國快餐業(yè)的神話開始走下神壇。為了提高利潤，資方要求門店的店長在用餐高峰時間（11：00～13：00）在店外做外場宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時，創(chuàng)始人吳國強和資本方CVC集團開始出現(xiàn)了理念上的分歧。根據(jù)創(chuàng)始人提供的數(shù)據(jù)，在2015年，大娘水餃的營業(yè)額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時期的80％左右。創(chuàng)始人吳國強稱當初幾百頁并購協(xié)議中沒一個條款約定經(jīng)營戰(zhàn)略完全是疏忽，但其將公司的控制權(quán)交予資方之后，再想奪回控制權(quán)完全是天方夜譚。在大娘水餃的控制權(quán)爭奪方面，作為創(chuàng)始人的吳國強及其團隊經(jīng)常與資方的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾。作為戰(zhàn)略投資方，他們總是希望企業(yè)能在短期實現(xiàn)上市，實現(xiàn)自己利益的最大化。相比較戰(zhàn)略投資方，企業(yè)創(chuàng)始人總對企業(yè)擁有更多的感情，以期企業(yè)長時間穩(wěn)定地發(fā)展。但是也不能否認戰(zhàn)略投資人在資本運作和長期愿景上有著知識和理論上的優(yōu)勢。2015年12月，大娘水餃通知部門副經(jīng)理以上管理人員參加年會，但吳國強并未收到邀請。2016年1月1日，吳國強參加年會，在酒店大堂遭保安阻攔，頓感心寒，僵持三個多小時，驚動警察；后進入會場，發(fā)言十幾分鐘，一度聲淚俱下。2016年，作為大股東代表，CVC的徐炯表示，雖然目前餐飲行業(yè)外部環(huán)境不佳，他們也沒有明確的上市時間表，但他們的目標不止于恢復(fù)至2013年的銷售業(yè)績，而是希望超越，“即便以前失誤，我們也希望現(xiàn)在重新來過，朝著既定的目標前進?！眳菄鴱妴适Т竽锼湹目刂茩?quán)是其發(fā)展的硬傷。CVC資本引入時獲得了將近90％的股份，吳國強僅占10％。單從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，吳國強顯然處于小股東地位。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，應(yīng)在首先保證自己能夠確保企業(yè)正常運營發(fā)展的前提下有條件、有計劃地引入資本，而不應(yīng)一次性喪失對企業(yè)控制權(quán)。一般而言，第一次轉(zhuǎn)讓股權(quán)后，創(chuàng)始股東所占股權(quán)比例不應(yīng)低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后續(xù)企業(yè)因發(fā)展需要而釋放股權(quán)。同時，公司治理機制中需要健全對大股東行為的制約機制，例如，如果吳國強爭取到對公司重大事項的一票否決權(quán)，并對重大事項的具體內(nèi)容做出明確約定，則其發(fā)言權(quán)更有保障。資料三2017年，CVC公司對大娘水餃這個品牌已經(jīng)漸漸地失去了信心，并且在1月份完成了與格林豪泰集團的股權(quán)交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店（中國）有限公司擬通過其全資子公司收購大娘水餃有限公司100％股權(quán)。目前正處于快捷酒店發(fā)展的瓶頸期，格林豪泰集團在酒店的主營業(yè)務(wù)方面，面對高端酒店的沖擊，利潤率明顯下降，格林豪泰在過去幾年始終深陷快速擴張和加盟商風波等輿論漩渦。相比于漢庭、如家等對手，格林豪泰的競爭力開始略顯不足。走下坡路的大娘水餃之所以獲得了格林豪泰的青睞，是因為對于后者而言，在這一時間節(jié)點將大娘水餃納入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐飲業(yè)的話語權(quán)，同時并且能減輕在酒店業(yè)務(wù)上的壓力，分擔風險。目前，餐飲行業(yè)早就發(fā)展飽和，如今貿(mào)然新建品牌殺入這個行業(yè)不是明智之舉。在收購麥當勞中國區(qū)失敗之后，格林豪泰就將目標鎖定為近況不佳的大娘水餃。格林豪泰在中國的本土化做得不錯，接手大娘水餃應(yīng)該不會有文化障礙，并且此次收購可能也是為沖刺IPO做著最后的準備。從公司定位來看大娘水餃和格林豪泰具有一定契合度，但能否順利進行業(yè)務(wù)融合還有待觀察。格林豪泰集團也將利用其在酒店管理方面的優(yōu)勢，對大娘水餃進行品牌重塑，以期達到進一步擴大公司生存發(fā)展空間的效果。要求：（1）簡要分析大娘水餃在創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品組合策略；（2）從公司外部治理機制的角度，簡要分析大娘水餃在被CVC收購后三年之內(nèi)急速隕落的原因；（3）簡要分析大娘水餃公司治理過程中存在的終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題并提出保護中小股東權(quán)益的對策建議；（4）簡要分析格林豪泰集團跨界餐飲業(yè)實施的發(fā)展戰(zhàn)略的