項(xiàng)目經(jīng)理的生存之道

1工程經(jīng)理的生存之道(一)-Howtosurviveasaprojectmanager?到2021年為止，本人作為工程經(jīng)理已經(jīng)接近9年，成功完成大大小小的IT工程超過20多個(gè)。在HP也做了幾年的工程管理培訓(xùn)〔對(duì)內(nèi)和對(duì)外〕和PMP認(rèn)證培訓(xùn)的工作，2021年還獲得了“StarOfYearofProjectLeadership〞〔1/3800〕：工程管理年度之星。

在對(duì)工程管理有諸多體會(huì)的同時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)自己身邊有的工程經(jīng)理同行們?nèi)兆舆^得不是特別好，有菜鳥工程經(jīng)理，資深的工程經(jīng)理，成功的工程經(jīng)理，卻因?yàn)槟承┕こ虥]有控制好，從而極大地影響了自己的職業(yè)開展。

工程結(jié)果不好，最好的情況是換一個(gè)工程，以圖挽回之前失敗的影響；其次的是沒法再原來部門呆下去，考慮換部門；而最多的情況呢，自然是沒法在組織呆下去，要不體面地走人，要不被掃地出門。

什么是工程結(jié)果不好？我們先來看看工程經(jīng)理這個(gè)角色，工程經(jīng)理為工程的成敗負(fù)責(zé)，其職責(zé)是建立并領(lǐng)導(dǎo)工程團(tuán)隊(duì)，全程控制工程流程〔工程啟動(dòng)，工程方案，工程執(zhí)行和工程結(jié)束〕，平衡工程進(jìn)度，本錢和范圍的關(guān)系，并最終到達(dá)工程的目標(biāo)。

在HP的幾年里，身邊就有不少的工程經(jīng)理因?yàn)榉N種的原因離開〔印象深的至少有10個(gè)〕，其中不少還沒有等到工程結(jié)束就被換掉了，也就是說壓根就沒有看到工程的目標(biāo)是否完成。換句話講，達(dá)成工程的目標(biāo)并不是工程經(jīng)理的第一目標(biāo)，工程經(jīng)理的第一目標(biāo)應(yīng)該是如何活下來，至少要熬到看到目標(biāo)的那一天。

殘酷的事實(shí)是，工程經(jīng)理陣亡的比率太高了。在過去的3個(gè)月里，我身邊就有2例，并且這兩位還是非常有經(jīng)驗(yàn)的工程經(jīng)理。隨著現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢的開展，工程經(jīng)理承當(dāng)?shù)墓こ淘絹碓绞艿焦芾韺拥年P(guān)注并被當(dāng)成救命稻草，成功是必須的，失敗是絕對(duì)不行的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，工程經(jīng)理作為替罪羊的概率大大增加。

回想自己過去幾年的工程管理經(jīng)歷，過程中不乏危機(jī)時(shí)刻，如果當(dāng)時(shí)我沒有處理好，會(huì)發(fā)生什么事情呢？我想結(jié)局好不到哪里去，至少那個(gè)年度之星就別想了。^_^

曾經(jīng)有人問我一個(gè)很白的問題：考了PMP證書，是不是就能夠把工程管好？很遺憾的是，上面提到陣亡的工程經(jīng)理大多擁有PMP證書。

既然有PMP證書，自然是熟知工程管理的9大知識(shí)領(lǐng)域：工程綜合管理，工程范圍管理，工程時(shí)間管理，工程本錢管理，工程質(zhì)量管理，工程人力資源管理，工程溝通管理，工程風(fēng)險(xiǎn)管理，工程采購管理；

并且我們還可以獲得很多諸如工程模板〔template〕，檢查清單〔checklist〕，歷史工程資料等等對(duì)我們工程管理有用的數(shù)據(jù)和工具；

我們帶著的團(tuán)隊(duì)根本都是比擬熟悉的人員，自己對(duì)工程的領(lǐng)域也相當(dāng)?shù)氖煜ぁ?/p>

既然這樣，有理論知識(shí)，有工具，還有自己熟悉的團(tuán)隊(duì)，為什么工程經(jīng)理還常常面臨危機(jī)并可能被掃出工程呢？

作為一個(gè)工程經(jīng)理，是不是有它的生存之道呢？

有句話說的好：一年里你對(duì)女人的一千個(gè)好，比不上重要的一天〔比方她生日〕里的一個(gè)不好。作為工程經(jīng)理，允許犯錯(cuò)，但是在關(guān)鍵的問題和事情上絕對(duì)不能犯錯(cuò)。

這個(gè)“工程經(jīng)理的生存之道〞系列就是期望列出工程經(jīng)理的一些雷區(qū)，總結(jié)在工程管理中的一些關(guān)鍵問題和關(guān)鍵挑戰(zhàn)。當(dāng)然，對(duì)于每一種狀況的應(yīng)對(duì)方法都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，期望的是帶給大家更多的思考。工程經(jīng)理的生存之道〔二〕-識(shí)別和管理關(guān)鍵工程干系人(1)[主要病癥]這類工程經(jīng)理認(rèn)為，只要能夠帶著兄弟們埋頭苦干，屆時(shí)這樣按時(shí)完成工程，質(zhì)量還可以，本錢不超就是工程大大的成功了。

何為工程干系人〔ProjectStakeholder〕是指積極參與工程的個(gè)人或者組織，并且會(huì)對(duì)工程的結(jié)果產(chǎn)生影響或者被工程的結(jié)果所影響；干系人可以是組織內(nèi)、或者組織外的人。

工程干系人包括客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、經(jīng)理、分析師、開發(fā)者、測試者、文檔編寫人員、法律人員、銷售、支持人員、制造人員等工程相關(guān)人員。

作為工程經(jīng)理，如何整理和匯總工程干系人？

應(yīng)當(dāng)編寫工程的通信錄：姓名，角色，主要職責(zé)，聯(lián)系信息等等

如何管理工程干系人的溝通？

通過工程溝通管理方案來做到，考慮When〔什么時(shí)候〕、What〔什么信息〕、Who〔什么人〕、How〔通過什么方式發(fā)布或者獲得信息〕

上面的大家都會(huì)，干系人很多，找出關(guān)鍵工程干系人更重要。

怎么樣識(shí)別出關(guān)鍵工程干系人？很多人相信自己的腦子，結(jié)果卻是常常會(huì)忘掉或者漏掉一些，這里介紹一種結(jié)構(gòu)化的方法：建立一個(gè)評(píng)分等級(jí)和加權(quán)，從權(quán)利、需要、興趣、知識(shí)等方面對(duì)主要干系人分析和評(píng)分，得分據(jù)前列的為關(guān)鍵干系人。

權(quán)力：對(duì)工程的影響力需要：工程滿足個(gè)人和位置(position)的需要程度，表達(dá)為對(duì)工程的關(guān)注。興趣：對(duì)工程的參與度知識(shí)：對(duì)工程涉及專業(yè)知識(shí)的了解度

接下來的步驟是列出這些關(guān)鍵干系人的期望，他們會(huì)直接告訴你明明白白嗎？一般不會(huì)的。盡力分析出來，特別是哪些互相沖突或矛盾的期望。比方對(duì)于Time&Material的合同，客戶期望能夠本錢盡量降低，而你的經(jīng)理卻希望錢收得越多越好。工程經(jīng)理的重要職責(zé)就是平衡這些關(guān)鍵關(guān)系人的期望，并在整個(gè)工程過程中跟蹤這些期望。注意：期望是會(huì)變化的！特別是組織內(nèi)或組織外工程相關(guān)的人事或組織架構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，這時(shí)如果不及時(shí)調(diào)整，問題就大了！

除了管理干系人的期望外，還需要管理干系人，對(duì)于不同類型的關(guān)鍵干系人需要采取不同的策略。

第一類：

權(quán)力->快樂趣/需要->高知識(shí)->低

在你眼里，他/她可能是客戶的工程經(jīng)理或者領(lǐng)導(dǎo)，也可能是你的領(lǐng)導(dǎo)，他們具備影響工程的絕對(duì)權(quán)力，參與度很高，問題是他們對(duì)于工程涉及的專業(yè)知識(shí)掌握度很低。你覺得人家水平低，人家自我感覺非常良好。水平低就算了，還特喜歡發(fā)號(hào)施令，亂指揮，你說他不對(duì)他絕對(duì)跟你急。“叉腰肌〞的謝亞龍不就是這么一位么？有這樣的干系人，看看工程經(jīng)理們〔國足教練們〕最后都干成咋樣了？

<案例一>

對(duì)方是客戶的領(lǐng)導(dǎo)〔工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)〕，為了搞好關(guān)系，工程經(jīng)理順著這類干系人的思路進(jìn)行工程，結(jié)果導(dǎo)致對(duì)方自我感覺膨脹，經(jīng)常左右工程的走向和決策，工程經(jīng)理的好意完全沒有得到尊重，被斥為“專業(yè)知識(shí)不過關(guān)〞，一氣之下，頂了句嘴“啥都不懂嚇指揮〞，客戶暴怒，連公司業(yè)務(wù)也受影響，工程經(jīng)理也只好黯然離去。

<案例分析>

作為工程經(jīng)理，控制自己的情緒很關(guān)鍵，生氣的時(shí)候或者接近發(fā)飆的時(shí)候，先深吸一口氣，給自己3秒鐘時(shí)間問自己：我真的要這樣做嗎？

即使不進(jìn)行還擊，工程就能順利進(jìn)行了嘛？明顯工程經(jīng)理在處理這類干系人的策略不對(duì)。

<解決方案>

針對(duì)這類干系人，有以下的建議：

1.樹立真正的專家形象，選擇和包裝自己團(tuán)隊(duì)的專家，并且能夠震住對(duì)方，最好有什么名號(hào)。讓對(duì)方了解到成為專家的困難度，自然可能會(huì)考慮知難而退。

可行度：五星

2.這類型的干系人更傾向于先進(jìn)、最新技術(shù)、主流產(chǎn)品、國際標(biāo)準(zhǔn)等，在技術(shù)路線或者技術(shù)包裝上需要考慮到這樣的喜好傾向。場景：您的意見非常好，我們采用的是業(yè)界先進(jìn)的方案，具備科學(xué)的設(shè)計(jì)和架構(gòu)，...，我們可以考慮先用目前的方案，你的建議可以考慮在將來三期的時(shí)候規(guī)劃。真的是“業(yè)界先進(jìn)〞嗎？只要你能說服對(duì)方就行了。

可行度：四星

3.在對(duì)方組織中尋找專家，并爭取干系人可以授權(quán)給這位專家。通過這樣的方式，其需要仍然很好，但是興趣會(huì)大幅降低，從而大大減少對(duì)工程的干預(yù)度

可行度：五星，很多人從這方面想過，如果從一開始就考慮到這點(diǎn)，可操作性是很高的。

4.既然對(duì)方對(duì)工程涉及的專業(yè)知識(shí)缺乏了解，那么不妨挖一個(gè)小坑，并且結(jié)果在控制范圍內(nèi)，然后讓其掉下去，你再來完美得收尾，送對(duì)方一個(gè)人情。對(duì)付不見棺材不掉淚的主特適合，但是小心操作，不然搬起石頭砸了自己的腳。

可行度：兩星

5.了解對(duì)方真正的需要是什么，盡力作為參謀的方式為其提供多種建設(shè)性方案來滿足其需要，并用實(shí)際成果說服對(duì)方信任自己。如果國足有很好的成績，謝亞龍還會(huì)那么瞎折騰么？

可行度：三星

說到底，我們希望最后到達(dá)的效果是：

權(quán)力->高〔高〕

需要->高〔讓對(duì)方意識(shí)并且相信減少參與，自己的個(gè)人和位置的需要也能得到滿足〕

興趣->低〔降低其參與度〕

知識(shí)->低〔讓他/她意識(shí)到這個(gè)事實(shí)〕

<后續(xù)思考>

其它類型的關(guān)鍵干系人如何合理呢？

第二類：

權(quán)力->高需要->高〔position的需要高〕興趣->低知識(shí)->高

這一類屬于最容易忽略的關(guān)鍵干系人，也有實(shí)例證明一旦處理不當(dāng)，后果是非常嚴(yán)重的。大家思考一下如何處理？

第三類關(guān)鍵干系人：

權(quán)力->低

需要/興趣->高

知識(shí)->低

下一章我會(huì)繼續(xù)探討這個(gè)問題，重點(diǎn)會(huì)關(guān)注2個(gè)案例：

1.第二類干系人管理

2.工程過程中客戶期望發(fā)生變化時(shí)卻沿用老方法處理。工程經(jīng)理的生存之道〔三〕-識(shí)別和管理關(guān)鍵工程干系人(續(xù))上一篇文章談到下面這一類的重要工程關(guān)系人

權(quán)力->高

需要->高〔position的需要高〕

興趣->低(工程的參與度低)

知識(shí)->高

為什么這類關(guān)鍵干系人容易忽略？這類干系人具有很高的位置〔比方工程經(jīng)理的老板的老板或者技術(shù)和業(yè)務(wù)專家〕，這個(gè)工程的成功會(huì)為其帶來很好的政績，平時(shí)卻不會(huì)出現(xiàn)在日常工程過程中，但是很可能突然有一天他/她因?yàn)榉N種原因跳出來給你一個(gè)大Surprise！

拿案例說事吧。

<案例>角色A：工程經(jīng)理角色B：工程經(jīng)理的直接匯報(bào)經(jīng)理角色C：B的直接匯報(bào)經(jīng)理Areportto->Breportto->C

一工程經(jīng)理A在客戶現(xiàn)場帶工程，工程進(jìn)行了2個(gè)月，客戶沒啥意見，工程經(jīng)理的老板B由于特別忙，也沒有特別關(guān)注這個(gè)問題。但是這個(gè)工程屬于工程經(jīng)理的老板B的老板C的重點(diǎn)工程，對(duì)C在2021年的業(yè)務(wù)開拓具有相當(dāng)重要的意義。換句話來說，對(duì)C來說，只許成功，不能失敗。而A呢，只是關(guān)注客戶，關(guān)注自己的老板B，壓根就沒把C當(dāng)成重要的工程干系人。

階段一：

C看了1個(gè)多月的工程周報(bào)，工程周報(bào)總是匯報(bào)天下太平，但是有1天從側(cè)面了解工程，基于自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，覺得工程周報(bào)有問題，于是要求B進(jìn)行整改〔注意，這個(gè)階段還沒有直接跟工程經(jīng)理A直接聯(lián)絡(luò)〕。工程經(jīng)理A通過自己老板B得到這樣的要求后，當(dāng)然說好，但是工程事情很多，這個(gè)要求又經(jīng)過了自己老板B的轉(zhuǎn)述，也就沒有把優(yōu)先級(jí)放得特別高。

階段二：

C開始看第二個(gè)月的工程周報(bào)，覺察居然沒有啥改良，立即question自己的下屬B，B由于對(duì)本工程參與不多，好多事情也答復(fù)不出來，那么C的判斷就是：A沒有執(zhí)行力；沒人在控制這個(gè)工程。

階段三：

第三個(gè)月，C十分不滿，決定自己跳進(jìn)去看這個(gè)案子，C這個(gè)時(shí)候進(jìn)來看這個(gè)案子，基于之前的兩個(gè)月的經(jīng)歷，對(duì)工程經(jīng)理A已經(jīng)是帶著有色眼鏡來看問題了。而我們可愛的工程經(jīng)理呢，他并不了解過去1個(gè)月在B和C之間發(fā)生的所有事情，也并沒有了解到事情的嚴(yán)重性！

C由于具備很強(qiáng)的知識(shí)，自然很輕易地找出來工程的一堆問題和潛在問題，誰是責(zé)任人呢？這個(gè)時(shí)候自然會(huì)歸咎于工程經(jīng)理A，為什么？因?yàn)樵贑的眼里，很多事情在2個(gè)月前就已經(jīng)交待了，卻沒有得到跟進(jìn)和改善！作為工程經(jīng)理，我們自問：我們的工程是否都是很完美的？不會(huì)的，總會(huì)找出一堆問題來的，關(guān)鍵是找問題的人怎么看這些問題。

工程經(jīng)理A怎么看C的突然參加呢？級(jí)別高兩級(jí)給他巨大的壓力，C提出的事情做不做？A的答復(fù)都是“好〞。

階段四：

問題升級(jí)和爆發(fā)了，工程經(jīng)理A對(duì)C的要求都是答復(fù)“好〞，但是這是積累了好長時(shí)間的issues，哪有那么容易就搞定啊，關(guān)鍵的是，工程經(jīng)理A沒有證據(jù)來支持自己為什么無法按時(shí)完成。C很緊張這個(gè)工程，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)工程經(jīng)理A總是響應(yīng)緩慢，由于又是在客戶現(xiàn)場帶工程，并不習(xí)慣經(jīng)常跟C匯報(bào)。對(duì)C來說，判斷就是：雖然自己介入，卻由于工程經(jīng)理A執(zhí)行力差而無法改善，工程危險(xiǎn)！

階段五：

問題定位到人就很簡單了，解決方案只有一個(gè)：換工程經(jīng)理。

最后結(jié)果：

工程經(jīng)理A被開了“績效警告信〞，為了防止被直接開除，只好1個(gè)月后黯然離職走人。就這樣，剛剛3個(gè)月，工程經(jīng)理A就陣亡了，至于客戶是否容許這次換人，換人后新工程經(jīng)理干得怎么樣，就不是這個(gè)案例的內(nèi)容了。

<案例分析>

這個(gè)案例中的關(guān)鍵干系人是來自自己的組織的，常常更難處理的來自客戶的這類人員，比方一個(gè)IT開發(fā)工程進(jìn)行到中途，客戶的技術(shù)架構(gòu)部門跳出來，說這個(gè)工程的架構(gòu)不符合他們的技術(shù)要求；或者客戶的高級(jí)主管突然跳進(jìn)來對(duì)工程進(jìn)行粗暴干預(yù)。

這類狀況的常見現(xiàn)象就是你突然發(fā)現(xiàn)你認(rèn)知的〞關(guān)鍵干系人“突然不頂事了，他們也頂不住更高干系人的壓力。

工程經(jīng)理A為什么會(huì)陣亡？在他個(gè)人的認(rèn)知中，客戶沒有問題，自己老板B沒有問題，團(tuán)隊(duì)也沒人拆臺(tái)，為啥還會(huì)被釘著打？最后還死得不明不白呢？有三點(diǎn)：沒有識(shí)別出C這個(gè)重要干系人；沒有防止C直接介入；C介入后也應(yīng)該頂住。

頭疼啊，權(quán)力高的干系人，平時(shí)可是不容易見到的，處理好了，自然是為工程經(jīng)理個(gè)人大大加分；處理不好，權(quán)力高，自然也具備直接槍斃工程經(jīng)理的權(quán)力，結(jié)果如何全看人家心情了。

說點(diǎn)自個(gè)的事情，進(jìn)HP不久后帶一個(gè)重要的工程，大Boss〔老板的老板〕在啟動(dòng)階段連續(xù)跟進(jìn)了1個(gè)月，然后放心地不管了，這段時(shí)間給了其非常正面的印象，相信對(duì)日后我的升職肯定有著不小的正面影響〔在外企，跨級(jí)溝通的時(shí)機(jī)并不多的〕。

<解決方案>

如果有效管理這類干系人？

1.及時(shí)告知-改良溝通機(jī)制

這類干系人基于自己的需要，因此期望工程是受控的，是穩(wěn)定的，因此所有工程的關(guān)鍵信息，關(guān)鍵決定，工程狀態(tài)必須要知會(huì)〔cc〕到他們，也就是說他們必須在cclist里面。保證的機(jī)制是在溝通方案中專門加上這一項(xiàng)。如果這類干系人質(zhì)疑你的工程狀況，你完全可以拿出曾經(jīng)發(fā)送給他/她的所有歷史記錄，告訴其來龍去脈。這類關(guān)鍵干系人的唯一缺點(diǎn)就是三高一低，這低的一點(diǎn)就是其工程的參與度很低，根本不會(huì)去查看所有的工程信息，但是這些工程信息會(huì)暗示他/她：工程是在受控的持續(xù)進(jìn)行的，自己是"可以"掌控這個(gè)工程的。

注意：工程報(bào)告要有持續(xù)性和一致性，不要突然出現(xiàn)surprise。

2.利用這類干系人成為工程解決關(guān)鍵問題的重要力量：

不要以為高高在上的領(lǐng)導(dǎo)們高不可攀，既然被你定義為重要干系人，就好好地把他們給用起來。你想象一下，有一個(gè)高層的老板一直在mailloop里面，會(huì)不會(huì)給一些人壓力？有壓力就好辦事啊，你大可以狐假虎威吧。再換一個(gè)角度，這是不是一個(gè)很好的escalation的時(shí)機(jī)？當(dāng)然是了，持續(xù)在工程周報(bào)里面把重要issue標(biāo)注成紅色，如果不能解決，字體放大2倍，你放心，有人會(huì)在上面或明或暗幫你的。

3.提升其參與度

最好提升其參與度的方法就是適時(shí)地請(qǐng)其幫助，利用其專業(yè)知識(shí)進(jìn)行一些指點(diǎn)。這類關(guān)鍵干系人適度參與了之后，會(huì)大幅增加工程的認(rèn)同感。原理很簡單，專業(yè)知識(shí)〔技術(shù)、業(yè)務(wù)或工程管理〕強(qiáng)的人是非常樂意自己的知識(shí)發(fā)揮作用并被得到尊重的。

4.減少不合理的干預(yù)

減少干預(yù)的方法很簡單：重要的技術(shù)或者業(yè)務(wù)決策是通過集體決策得到，并且有明確的記錄告知給這類干系人知道。為什么，這樣大幅增加其干預(yù)的本錢，因?yàn)槠胀ㄈ硕加袕谋娦睦?，并且如果想推翻這樣的決議需要說服更多的人。國內(nèi)很多工程經(jīng)理常常是業(yè)務(wù)、技術(shù)、工程管理一把手，特別喜歡做決策，如果工程中存在這類關(guān)鍵干系人，一定要特別注意，否那么工程意見的不一致會(huì)完全上升到個(gè)人能力問題。寧愿讓其相信工程團(tuán)隊(duì)的能力問題，而不要讓其堅(jiān)信全是工程經(jīng)理的問題。

簡單點(diǎn)講，直白點(diǎn)講，用集體來保護(hù)自己。事實(shí)也是這樣呀，工程又不是出了啥天大的事情，干嘛用工程經(jīng)理開刀？

5.尋找支撐點(diǎn)

如果真的發(fā)生大Boss突然參與到你的工程里面，并且是如案例中一樣的質(zhì)疑態(tài)度，應(yīng)該怎么辦？首先一定要知道為何而來，知道其根源，利用各種原因探聽真正的原因，只有這樣才能對(duì)癥下藥；其次，一定要搞清楚其質(zhì)疑的對(duì)象，是工程本身，工程經(jīng)理還是工程中其他關(guān)鍵角色；如果很不幸，針對(duì)的就是工程經(jīng)理，那么應(yīng)該尋找到支撐點(diǎn)。

所謂支撐點(diǎn)，就是要尋求工程組內(nèi)外的支持：

客戶：如果是內(nèi)部的老板質(zhì)疑你，客戶的支持就很重要，在案例中的狀況，如果你能說服客戶給你發(fā)一封個(gè)人或者工程的“ThankLetter〔感謝信〕〞，即使內(nèi)容不痛不癢的也行，這絕對(duì)會(huì)促使質(zhì)疑你的老板重新考慮：是不是我只看到了問題的一方面而已？

你的老板：在外企里，跟自己的直接匯報(bào)經(jīng)理溝通是最多的，關(guān)鍵的時(shí)候一定要他/她支持你，即使不能根本解決問題，好歹也可以爭取撈一個(gè)死緩啊。案例里面的工程經(jīng)理A壓根就沒有爭取其工程經(jīng)理B的支持，老板都搞不定，做啥工程經(jīng)理呢？

重置本錢：作為工程經(jīng)理，你應(yīng)該在工程各方面參與得很深，比方客戶關(guān)系管理，團(tuán)隊(duì)管理，工程流程，業(yè)務(wù)/技術(shù)/質(zhì)量的一個(gè)方面以上，也就是說你是不可缺少的。即使大Boss想用莫須有的借口讓你成為某個(gè)事情的替罪羊，但是他/她得考慮重置本錢〔更換工程經(jīng)理〕啊，和諧至上嘛。如果你可有可無，哼哼，上班在混日子吧。

說了那么多，有人問，遇上這么困苦的狀況，我戰(zhàn)略撤退，申請(qǐng)換個(gè)工程還不行嘛？不行的，被高層貼上了“無能〞的標(biāo)簽就意味著你在這個(gè)組織短時(shí)間沒啥好混的了。

識(shí)別和管理關(guān)鍵工程干系人〔完〕，請(qǐng)關(guān)注工程經(jīng)理的生存之道的后續(xù)章節(jié)。工程經(jīng)理的生存之道〔四〕-問題升級(jí)機(jī)制什么叫問題升級(jí)機(jī)制？英文叫做IssueEscalationMechanism，是指當(dāng)工程組出現(xiàn)問題，而這個(gè)問題超出工程經(jīng)理級(jí)別的處理范圍，因此將該問題升級(jí)到更高級(jí)別處理的機(jī)制。聽上去很簡單，但是這句話有兩個(gè)需要琢磨的地方：升級(jí)的是什么問題？升級(jí)到什么級(jí)別？

先來看問題的類型，通常，導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因有以下幾個(gè)方面：

1.質(zhì)量問題：已交付的交付物或者系統(tǒng)功能存在質(zhì)量問題

2.需求范圍〔Scope〕問題：經(jīng)用戶確認(rèn)的業(yè)務(wù)需求，后來又發(fā)現(xiàn)有遺漏或者又提出新的需求

3.功能問題：方案設(shè)計(jì)的功能與確認(rèn)的需求有差異

4.運(yùn)行問題：方案設(shè)計(jì)已經(jīng)符合確認(rèn)的需求，但可能在運(yùn)行性能、可靠性、可用性方面尚存在問題，這些問題常常會(huì)在如下方面對(duì)工程產(chǎn)生影響：

5.技術(shù)上的問題：系統(tǒng)設(shè)計(jì)可能因此而有所改變

6.進(jìn)度上的問題：工程進(jìn)度方案可能因此延誤

7.合同上的問題：可能需要對(duì)合同條款進(jìn)行變更處理

8.合作的問題：合作的人員的個(gè)人能力或者態(tài)度存在問題

很明顯，不同的問題升級(jí)，代表著不同的后果。

在看看升級(jí)的級(jí)別，一般原那么上的上報(bào)機(jī)制是：

Level1：工程組成員——>Level2：工程經(jīng)理——>Level3：工程經(jīng)理的經(jīng)理或者負(fù)責(zé)主管——>Level4：工程指導(dǎo)委員會(huì)〔如果有這樣的一個(gè)組織〕——>工程能夠到的最高級(jí)主管，比方CEOorGM〔據(jù)工程而定〕

我們可以想象，工程組成員或者客戶就不同的問題升級(jí)到更高級(jí)別的時(shí)候，會(huì)發(fā)生什么問題？用案例來說話吧。

<案例一>階段一：

工程進(jìn)行到關(guān)鍵時(shí)候，工程出現(xiàn)了一些質(zhì)量問題，即客戶在測試中發(fā)現(xiàn)了一些Bug，于是客戶的工程經(jīng)理B直接向工程經(jīng)理A的大老板C〔工程經(jīng)理A的老板的老板〕發(fā)email做正式的抱怨：“針對(duì)xxx功能的bug問題，我們需要發(fā)出一個(gè)正式的客戶抱怨。以一個(gè)CMMiL5的國際大公司，在xxx功能中，經(jīng)過你們的測試和質(zhì)量控制，最后正式交道客戶手中，居然存在這樣的bug，實(shí)在難以令人理解。......〞。

試問，哪個(gè)工程不會(huì)在交付后還有bug？但是大老板C會(huì)關(guān)心這些細(xì)節(jié)么？他只關(guān)心的是：客戶很不爽，這個(gè)抱怨已經(jīng)影響到了公司的聲譽(yù)，于是他回了一封信鄭重抱歉，然后把工程經(jīng)理A的老板叫過來，一頓教訓(xùn)。工程經(jīng)理A的老板啥狀況都不知道〔他不在mailloop里面〕很郁悶，于是把工程經(jīng)理A抓過來，也是一頓教訓(xùn)。工程經(jīng)理A很委屈，但也只能安排團(tuán)隊(duì)加班熬夜趕快解決問題了。

階段二：

故事還沒完，客戶的工程經(jīng)理B一看，一封email這么有效，工程經(jīng)理A現(xiàn)在也老實(shí)了不少，過了1個(gè)月，他故伎重演，又來了一封抱怨信，當(dāng)然這次是另外的bug了。1次是偶然狀況，但是2個(gè)月里連續(xù)2次就很讓人緊張了，于是檢討的檢討，背書的背書，內(nèi)部一致認(rèn)為這個(gè)工程組質(zhì)量控制不力，工程經(jīng)理A有著不可推卸的責(zé)任！替換工程經(jīng)理的事宜也提上了內(nèi)部日程。

階段三：

工程經(jīng)理A被徹底擊垮了，當(dāng)客戶的工程經(jīng)理B一提bug，立即條件反射般地答復(fù)“改，改，馬上改〞；客戶的工程經(jīng)理B要增加新的需求時(shí)，原想堅(jiān)持這個(gè)需求不在范圍之內(nèi)，對(duì)方臉一橫：上次的bug的事情，我們還沒有算賬呢？赤果果的威脅啊，我們可憐的工程經(jīng)理只好屈辱地同意了。

結(jié)果：非常容易就可以猜到結(jié)果了，不是嗎？

<案例二>

在客戶現(xiàn)場辦公的工程，工程組有專門的房間〔projectroom〕，兩個(gè)BA〔業(yè)務(wù)分析師〕就業(yè)務(wù)問題有不同看法，爭執(zhí)不下，即使客戶工程經(jīng)理在場時(shí)也不避嫌，甚至還請(qǐng)其評(píng)理。

客戶工程經(jīng)理在后來的客戶反應(yīng)中評(píng)論到：“工程組成員溝通不暢，協(xié)助中存在著矛盾和推諉?，F(xiàn)場辦公如此，很難相信他們可以同offshore的眾多開發(fā)人員可以很好的協(xié)作。〞

結(jié)果：兩位BA沒有過多久就因?yàn)榉N種原因非正常的打道回府。工程組內(nèi)部正常的業(yè)務(wù)爭論，到了客戶的耳朵里卻有著明顯不同的解讀。

<分析>

做為工程經(jīng)理，你碰到過類似工程經(jīng)理A的遭遇嗎？

有人會(huì)講，客戶的工程經(jīng)理太不給面子了，客戶關(guān)系沒有搞好。如果平時(shí)在一起多吃吃飯，喝喝酒，建立起個(gè)人感情，自然可以解決這個(gè)問題。誠然建立個(gè)人感情會(huì)起到很好的作用，但是畢竟代表著甲方和乙方，代表著不同的利益關(guān)系，常常有時(shí)候吃飯喝酒建立起的感情會(huì)特別脆弱，比方或者對(duì)方的工程經(jīng)理有著很大的內(nèi)部壓力的時(shí)候，上面列了那么多的問題類型，難道對(duì)方找不出可以做文章的內(nèi)容么？

換一個(gè)角度，如果不是對(duì)方的工程經(jīng)理越級(jí)升級(jí)，而是對(duì)方的團(tuán)隊(duì)成員或者自己的團(tuán)隊(duì)成員呢？這類的狀況也是不少，一旦控制不好狀況，就會(huì)造成很難處理的困難局面。

到底是什么原因?qū)е铝诉@個(gè)案例的局面呢？我們應(yīng)該如何預(yù)防這種狀況？如果這個(gè)狀況真的發(fā)生了，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？不當(dāng)?shù)膯栴}升級(jí)會(huì)危及到工程及工程經(jīng)理的生存，我們必須思考解決方案。

具體解決方案的建議請(qǐng)等候下一章節(jié)。工程經(jīng)理的生存之道〔五〕-問題升級(jí)機(jī)制〔續(xù)〕在上篇文章中談到了問題升級(jí)機(jī)制相關(guān)的兩個(gè)案例，下面我們來探討一下解決方案。

<解決方案>

先談一下預(yù)防機(jī)制，預(yù)防的方法就是建立有效的“問題升級(jí)機(jī)制〞。

第一步，在工程啟動(dòng)階段的工程啟動(dòng)會(huì)議上正式宣布工程的問題升級(jí)機(jī)制，即上文所述的逐級(jí)升級(jí)機(jī)制：

Level1：工程組成員——>Level2：工程經(jīng)理——>Level3：工程經(jīng)理的經(jīng)理或者負(fù)責(zé)主管——>Level4：工程指導(dǎo)委員會(huì)〔如果有這樣的一個(gè)組織〕——>工程能夠到的最高級(jí)主管，比方CEOorGM〔據(jù)工程而定〕。

這個(gè)升級(jí)機(jī)制需要注意的內(nèi)容有四點(diǎn)：

1.雙方都知道每一個(gè)的Level的人都是誰。2.這個(gè)機(jī)制是雙方都認(rèn)可的。3.既然是工程啟動(dòng)會(huì)議，盡量要求機(jī)制中提到的老板們到場。4.升級(jí)機(jī)制是雙向的：也就是說，你〔乙方〕是可以向?qū)Ψ降闹鞴堋布追健潮г箤?duì)方的工程經(jīng)理的！很令人吃驚的觀點(diǎn)，我們不一定這樣做，但是需要有這樣的權(quán)力。

如果有可能，在工程的合同和工作說明書中盡量增加一章“問題解決機(jī)制〞來闡述這一的機(jī)制。

為什么要做這一步？一旦大家了解并認(rèn)可這樣的機(jī)制后，特別是大老板收到工程相關(guān)的抱怨時(shí)，他首先會(huì)傾向于認(rèn)為他的下屬了解這個(gè)事情，否那么就是對(duì)方?jīng)]有走正確的流程。

第二步，使用工具來引導(dǎo)和執(zhí)行問題升級(jí)機(jī)制

首先是針對(duì)工程組成員級(jí)別的問題，使用在線問題跟蹤工具〔onlinewebbasedIssueTrackingTool)來管理和跟蹤日常的工程issue，常用的軟件有很多，比方Jira,Mantis,BugZilla，當(dāng)然這類工具也可以用來做tasks和defect的跟蹤。需求相關(guān)的，質(zhì)量相關(guān)的，性能相關(guān)等類型的問題都可以放到系統(tǒng)里面。有系統(tǒng)就是好，定期可以拉出一些長期延遲沒有解決的問題，并在工程周會(huì)上review如何解決，如果工程級(jí)別解決不了，那么升級(jí)給上層來解決。

有了工程級(jí)別的問題跟蹤工具之后，你再也不用擔(dān)憂工程組成員越級(jí)升級(jí)問題或者打小報(bào)告了，因?yàn)樽鳛楣こ探?jīng)理，你可以非常振振有詞：有問題不走正常流程在工程組內(nèi)部談〔在系統(tǒng)中登記〕，卻找老板來壓我，啥意思嘛？

需要注意的是，不是所有問題都可以放系統(tǒng)里面的，特別是一些敏感的問題，特別是一些只能做，不能寫下來的問題，那一類用excel或者用email也可以〔需要email特別注明InternalProjectOnly〕。

接下來就是工程經(jīng)理級(jí)別的問題機(jī)制，這里有2個(gè)工具：

第一個(gè)是定期反應(yīng)機(jī)制，在每一次同客戶的review會(huì)議中增加一個(gè)環(huán)節(jié)“客戶反應(yīng)時(shí)間〞，即詢問客戶在工程review這段時(shí)間里面對(duì)工程組的工作，問3個(gè)問題：

1.有任何需要提升的內(nèi)容或者抱怨嗎(Complaint)？

2.有任何建議嗎(Suggestion)？

3.有任何表揚(yáng)嗎(Commendation)？

大家知道，如果是中國人，一般情況下不會(huì)在會(huì)議上直接抱怨，或者會(huì)上說得很客氣，那么跟對(duì)方約好，會(huì)后私下溝通。之后要做的事情是把收集的反應(yīng)記錄下來〔excel〕。

雙方達(dá)成一致：如果要升級(jí)問題，必須先告知對(duì)方。

第二個(gè)工具叫RCA〔RootCauseAnalysis),問題根源分析，是跟第一個(gè)工具緊密相關(guān)的，如果客戶有抱怨或者覺得缺乏的地方，那么找出原因和改良行動(dòng)；如果客戶有表揚(yáng)，那么分析如何保持這樣的績效。分析好后參加到下次review會(huì)議的日程中，并一直跟蹤到所有的改良行動(dòng)關(guān)閉。

這兩個(gè)工具有啥用？第一個(gè)用就是專業(yè)，專業(yè)地面對(duì)工程中出現(xiàn)的問題；第二個(gè)用就是以客戶為中心；第三個(gè)用就是消滅主要的工程層面的問題，并引起上層的關(guān)注。

使用這兩個(gè)工具之后，試想對(duì)方工程經(jīng)理還會(huì)突然向你的大老板發(fā)信抱怨么？一般不會(huì)，因?yàn)槟阋呀?jīng)給他/她很多抱怨的時(shí)機(jī)〔客戶反應(yīng)環(huán)節(jié)〕了，并且對(duì)他/她的每一個(gè)反應(yīng)都有非常積極認(rèn)真的對(duì)待〔問題根源分析〕，還有這些內(nèi)容都有放到會(huì)議的日程中，上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)看得到，這就減少了越級(jí)抱怨的動(dòng)機(jī)。

在繼續(xù)就該考慮工程經(jīng)理上一級(jí)的問題了，同樣，有一個(gè)很好的工具好用，叫做“CSS，CustomerSatisficationSurvey〞，客戶滿意度調(diào)查，做這個(gè)調(diào)查就不是由工程經(jīng)理出面了，而是由公司的質(zhì)量部門或者工程經(jīng)理的匯報(bào)經(jīng)理或主管找對(duì)方的工程經(jīng)理和對(duì)方的工程經(jīng)理的主管，內(nèi)容就是一個(gè)客戶滿意度的調(diào)查，頻率一般是一個(gè)月或者一個(gè)季度，詢問對(duì)工程的交付滿意度，是否有抱怨或者需要提升的內(nèi)容，涵蓋了工程的方方面面。

通過這個(gè)工具，由于對(duì)方的工程經(jīng)理有時(shí)機(jī)同你〔工程經(jīng)理〕的主管溝通，并且這個(gè)溝通還是例行的。因此今后如果他要升級(jí)問題，第一選擇就會(huì)是工程經(jīng)理的主管，而非升級(jí)線路中最高的那一級(jí)。

第三步，如果你想更加專業(yè)，你可以收集工程層次的問題數(shù)目，工程經(jīng)理層次的問題數(shù)目，問題數(shù)量的趨勢，問題解決的效率，到達(dá)這個(gè)境界，工程如果一個(gè)月啥問題都沒有，做為工程經(jīng)理，你反而會(huì)很心慌了。^_^

接下來，如果上面那些預(yù)防機(jī)制都沒有建立的情況下，被客戶的工程經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)里的成員越級(jí)升級(jí)問題，如案例所示，我們應(yīng)該如何面對(duì)？

面對(duì)的原那么：應(yīng)對(duì)這類挑戰(zhàn)就是“危機(jī)管理〞，沒有什么妙方。當(dāng)作為一個(gè)危機(jī)處理的時(shí)候，你是不能夠抱太大的夢想把危機(jī)變成好事，你要做得就是盡量減少負(fù)面影響，然后再想方法亡羊補(bǔ)牢。有了這個(gè)原那么和心態(tài)，結(jié)果也許會(huì)比你想象的更好一些。

第一步，就事論事的成認(rèn)問題，即使這個(gè)"問題"不是客觀存在的，但是現(xiàn)在大家都不適當(dāng)?shù)乇桓嬷撕蜕?jí)了，這本身就是問題。態(tài)度要好點(diǎn)，跟客戶要積極成認(rèn)錯(cuò)誤。打臉不打笑臉，即使真的打，下手也會(huì)輕點(diǎn)的，對(duì)不？

第二步，根據(jù)情況，盡力把問題轉(zhuǎn)化為組織〔甲方〕和組織〔乙方〕之間的問題，千萬千萬不要最后搞成了對(duì)方工程經(jīng)理和你〔工程經(jīng)理〕之間的個(gè)人沖突，切記切記！

內(nèi)部的事情，應(yīng)該在第一時(shí)間找匯報(bào)經(jīng)理或工程主管匯報(bào)，讓他們了解這個(gè)事情，并準(zhǔn)備向大老板背書(所謂背書，就是按照想好的說辭向老板解釋問題)。

接下來，修復(fù)跟客戶的關(guān)系，讓對(duì)方意識(shí)到，抱怨之前應(yīng)該先告知自己。

亡羊補(bǔ)牢是必須的，建議使用上面的問題根源分析工具，方案務(wù)必在內(nèi)部和外部說得通。需要注意的是，如有必要，讓工程組團(tuán)隊(duì)的相關(guān)成員參與進(jìn)來支持你，因?yàn)槌３：芏鄦栴}是技術(shù)或者業(yè)務(wù)相關(guān)的，千萬不要孤身奮戰(zhàn)。

最后一點(diǎn)，面對(duì)原那么問題，大是大非的問題千萬不要讓步。

如果問題擴(kuò)大并涉及到組織的根本利益，那么就應(yīng)該奮起還擊了，用句通俗的話，變成吵架了。你要找你“這邊〞的人，比方你的老板，跟客戶上層關(guān)系不錯(cuò)的銷售或者客戶經(jīng)理，吵的對(duì)象呢？找對(duì)方工程經(jīng)理的主管來講理。嗯，問題鬧大了，是不是心里很慌？對(duì)方不按常理出牌，如果你屈服，那么肯定是悲慘的下場，斗一斗，好歹有幾種可能?。?/p>

1.對(duì)方工程經(jīng)理認(rèn)為不能再跟你合作，你被換掉，作為公司利益的維護(hù)者被換掉，多少還是能夠掙點(diǎn)同情分吧？

2.不打不相識(shí)，雙方達(dá)成諒解，繼續(xù)合作。

3.對(duì)方工程經(jīng)理懷恨在心，在以后的日子里處處為難。唉，這就是工程經(jīng)理的悲慘人生啊，誰讓你運(yùn)氣不好，碰上這么個(gè)客戶呢。

就最后一點(diǎn)，也就是升級(jí)機(jī)制是雙向的，舉一個(gè)例子吧。

2007年下半年，我們工程組一位資深的BA〔業(yè)務(wù)分析師〕跟客戶的工程經(jīng)理在周會(huì)時(shí)就工程的業(yè)務(wù)問題開展了劇烈爭吵〔在會(huì)議室里〕，對(duì)方的工程經(jīng)理十分惱火，進(jìn)行了言語上的人身攻擊〔罵人唄〕，會(huì)議不歡而散。

會(huì)后我們的業(yè)務(wù)分析師自然是十分不快樂的，個(gè)人跟客戶的合作也變得不可能。但是針對(duì)客戶的工程經(jīng)理，我們認(rèn)為罵人，不尊重人是不適宜的，告知了對(duì)方的工程經(jīng)理后，我、我的領(lǐng)導(dǎo)和銷售找到了對(duì)方工程經(jīng)理的主管，上報(bào)了這個(gè)事情。對(duì)方的工程經(jīng)理雖然不是很爽，但是這確實(shí)是挑戰(zhàn)了底線，作為工程經(jīng)理就應(yīng)該站出來維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益，當(dāng)然后來再也沒有發(fā)生類似不尊重我們工程組成員的情況。

〔關(guān)于升級(jí)機(jī)制局部-完〕工程經(jīng)理的生存之道〔六〕-新人的適應(yīng)時(shí)間工程經(jīng)理參加一家新公司，作為一個(gè)新人，新東家一般會(huì)給你多久的適應(yīng)時(shí)間？

誠然，做工程經(jīng)理是一個(gè)非常好的工作，你的成功工程經(jīng)驗(yàn)會(huì)為你的簡歷加分，同樣你的失敗經(jīng)驗(yàn)也會(huì)為你增加不少的經(jīng)驗(yàn)值，并且經(jīng)驗(yàn)越豐富，你也就越值錢。換一個(gè)新單位是不是已經(jīng)很容易的事情呢？未必，現(xiàn)在的企業(yè)都是不見兔子不撒鷹，有了具體工程才會(huì)來招工程經(jīng)理，等你拿著“高薪〞進(jìn)公司時(shí)，工程已經(jīng)等著你了，到工程里面屁股還沒有坐熱，已經(jīng)有人在抱怨你不熟悉公司流程，工程管理混亂了，這時(shí)的你，該好好考慮考慮3個(gè)月的試用期了。

遙想當(dāng)年進(jìn)HP的時(shí)候，第三天就去客戶現(xiàn)場跟幾十個(gè)IT客戶做CMMi〔軟件能力成熟度模型〕的培訓(xùn)，上午侃侃而談3個(gè)小時(shí)，下面呼嚕聲一片。找到客戶主管一問，他們聽不太懂-_-，怎么辦？午飯別吃了，征詢客戶的意見，同團(tuán)隊(duì)討論，調(diào)整內(nèi)容，選擇簡單易懂的局部，增加更多的互動(dòng)和練習(xí)。接下來的日子里，每天都在變化，每天都在調(diào)整，當(dāng)然也是狀況不少，但是算是順利成功結(jié)案。

試想一下，如果沒有及時(shí)的調(diào)整和適應(yīng)，結(jié)果會(huì)怎么樣？我想被轟回家的可能性很大。

應(yīng)該有完整的流程啊，入職培訓(xùn)，導(dǎo)師〔mentor〕制度，怎么會(huì)直接上戰(zhàn)場呢？是的，所有的制度都有，也都在執(zhí)行，但是對(duì)于工程經(jīng)理這個(gè)角色來說，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，怎么會(huì)有什么好的培訓(xùn)？導(dǎo)師又能夠講什么？一般都沒有〔我指導(dǎo)的工程經(jīng)理除外〕。

<案例>

一位資深的工程經(jīng)理A，工作經(jīng)驗(yàn)10年，進(jìn)入公司沒多久就開始管一個(gè)工程，工程是Onsite/Offshore方式，即客戶現(xiàn)場/公司Office結(jié)合的方式，他是在客戶現(xiàn)場。

直接上戰(zhàn)場，調(diào)整可真的不少：一般工程經(jīng)理是怎么跟客戶打交道的？公司辦公司的團(tuán)隊(duì)的水平怎么樣？公司有啥流程和質(zhì)量約束？

很快問題就暴露出來了，客戶現(xiàn)場很多挑戰(zhàn)，但勉強(qiáng)還能搞定，公司里的那一幫開發(fā)團(tuán)隊(duì)就搞不定了。客戶壓他，他就壓前方的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，工程一開始就出現(xiàn)了加班的狀況，很快演變?yōu)橹苣﹥商煲布影嗟臓顩r。

工程進(jìn)行了2個(gè)月立即就變紅了，招工程經(jīng)理A的經(jīng)理B就責(zé)無旁貸地進(jìn)工程督戰(zhàn)，很快他發(fā)現(xiàn)自己在看一個(gè)外公司的工程，因?yàn)楣こ探?jīng)理A把自己在國企里面工程管理的那一套方法、模板全帶進(jìn)來了。但是工程進(jìn)行到這個(gè)地步，整個(gè)團(tuán)隊(duì)天天都在熬，換工程經(jīng)理？工程經(jīng)理A的經(jīng)理B不敢，也沒有這個(gè)魄力。

繼續(xù)熬吧，工程繼續(xù)地紅。

最后一根稻草是公司的質(zhì)量部門的一次audit，結(jié)論大約是工程根本都沒有遵守CMMi質(zhì)量流程！這下事情就搞大了，工程變紅的理由自然而然地被歸咎到不遵循工程質(zhì)量流程，工程經(jīng)理A被質(zhì)疑，工程經(jīng)理A的經(jīng)理B更是被質(zhì)疑：你為什么會(huì)招他來管這個(gè)工程？

結(jié)果：

工程經(jīng)理A在工程進(jìn)行到5個(gè)月的時(shí)候被客戶投訴回公司。工程最后失敗，客戶花大錢做的系統(tǒng)最終也沒有上線，而公司也徹底失去了這個(gè)客戶。工程經(jīng)理A根本被打入冷宮，在未來的日子里再也沒有得到好的工程時(shí)機(jī)，最后郁悶走人。

<分析>

就我的了解，工程經(jīng)理A是一個(gè)"成功"的工程經(jīng)理，所以他會(huì)被招進(jìn)公司，于是乎他繼續(xù)沿用曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果呢？敗得一塌糊涂。失敗的主要原因一定就是工程經(jīng)理A嗎？未必的，很多很多的原因，包括商務(wù)上的原因，但是“不熟悉公司流程和做事方式〞把他死死地定在了恥辱柱上，難以翻身，從而成為當(dāng)仁不讓的替罪羊。

工程經(jīng)理A冤枉嗎？從他的角度看，當(dāng)然冤枉，之前沒有人“詳細(xì)〞地跟他講過這些要求就被派到客戶現(xiàn)場了，哪有時(shí)間和時(shí)機(jī)來折騰啊，在前方累死累活，前方不支持就算了，還被前方不斷質(zhì)疑。

還是成認(rèn)現(xiàn)實(shí)吧，工程經(jīng)理作為新人，就別奢望有多少的適應(yīng)時(shí)間，想想怎么來應(yīng)對(duì)吧。

錯(cuò)工程輔經(jīng)理伸的生脹存之塌道〔腳七〕漁-儀新殼人的冤適應(yīng)殼時(shí)間碧〔續(xù)宅〕研上文獅談到財(cái)工程炕經(jīng)理如A進(jìn)越公司劫后直綁接就浪被扔楚到戰(zhàn)往場上師，于墊是乎覽只好醒硬著睛頭皮振用自敢己的夠方法鐮硬上遞，結(jié)撿果被勉內(nèi)外虧質(zhì)疑錢，無殲?zāi)纬鲛D(zhuǎn)局的運(yùn)案例谷，現(xiàn)窮在來稈看看哪解決略方案乞。

苗<解蔽決方臺(tái)案>內(nèi)1.洞主戰(zhàn)動(dòng)申碼請(qǐng)?jiān)u植審〔吩re犯vi員ew詢〕

南方法激很簡嗎單，杠就是接在上飯戰(zhàn)場烏后，喬進(jìn)行晚一段晴時(shí)間承后，和主動(dòng)垮邀請(qǐng)減方方束面面振對(duì)自刺己項(xiàng)殿目進(jìn)靠行評(píng)翁審，駱比方濫方案荒評(píng)審老，質(zhì)汁量評(píng)利審，比流程落評(píng)審吸，團(tuán)明隊(duì)成稈員意竭見反侍饋等兇等，薪并根桐據(jù)評(píng)蔥審結(jié)缺果進(jìn)防行后取續(xù)的奴改良肚工作纏。

棍很多午人不投愿意牢使用艷這個(gè)串方法適，為劃什么倡？新互人很倍多不殃熟悉降，事班情很貌多，竄壓力籌特別峰大，偽這個(gè)降時(shí)候笑還去恥找人歪來提辱意見湊，這診不沒炭事找雙事么罵？

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