論領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者

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從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來說，領(lǐng)導(dǎo)者起到的是催化劑的作用，他們作為變革的推動者，在一路同行中，他們開發(fā)和培養(yǎng)其追隨者，讓其不斷達(dá)到新的高度。領(lǐng)導(dǎo)者的兩項驅(qū)動性任務(wù)或目標(biāo)是：確保組織成功和一旦其應(yīng)該離開的時候，她/他擁有足夠經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)的人們來接替他的崗位。總體上來說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會將工作還給員工，他們主要通過武裝隊伍來實現(xiàn)更大的目標(biāo)。

從追隨者的角度看,他們根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)給他們的感覺來追隨,通過分享其愿景并在追隨中學(xué)習(xí)技能和完成目標(biāo),他們在成長的過程中,逐漸承擔(dān)起更大的任務(wù),并在其間逐漸達(dá)到自我實現(xiàn)和自我超越的需求。首先要有一個良好的競爭環(huán)境，一個公司如果連競爭都是不公平的，那么人機(jī)環(huán)境必然會不和諧。其次，良好的人際環(huán)境需要清晰地上下級關(guān)系，以及一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)規(guī)章。任何會導(dǎo)致破壞人際環(huán)境的舉動的處理都會有章法可依，這樣就為良好的人際關(guān)系提供了規(guī)則基礎(chǔ)。再次，人際關(guān)系畢竟是人與人之間的關(guān)系，對于有些有才干的人，規(guī)章制度對其的效果并不明顯，這個時候就需要看你的選擇了。如果是團(tuán)隊型非常強的工作，那么這種人建議辭退。如果是獨立性較強的工作，那么留下因為這種人能創(chuàng)造利潤。畢竟企業(yè)是利益至上。一部電影《拯救大兵瑞恩》里面的那一段。這部電影是美國西點軍校領(lǐng)導(dǎo)力教學(xué)中士官生必看的一部電影。希望大家思考三個問題：第一，當(dāng)情境很復(fù)雜，而且和我們原來的想象有很大差別的時候，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣行動？他應(yīng)該具有什么樣的品質(zhì)？第二，領(lǐng)導(dǎo)的行為會對下屬產(chǎn)生很大的影響。下屬的行為舉止對領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的影響？會影響他的什么行為？他是否還能很好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力？第三，從這個電影中你學(xué)到了什么？這是一部非常令人震撼的電影。它給我們很多領(lǐng)導(dǎo)力方面的啟示，我們可以從以下幾個角度來研究。第一個問題，當(dāng)時的情形是美國連長在諾曼底登陸策劃中沒有事前預(yù)料到的，他沒有想到德軍的火力如此猛烈，在看到他的無數(shù)士兵喪生的狀況下，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者和軍人，他該怎么辦？他應(yīng)該具備一種什么樣的品質(zhì)以便去帶領(lǐng)自己的下屬取得戰(zhàn)役的勝利？我覺得一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能在多變的環(huán)境下迅速地權(quán)衡利弊，做出一個正確的判斷，剛才在他命令士兵從沙灘轉(zhuǎn)移的時候，他應(yīng)該能想到會令很多人喪生，但是他當(dāng)時肯定也注意到，如果不轉(zhuǎn)移的話所有的人都會死在這里。所以，我認(rèn)為他命令從沙灘轉(zhuǎn)移是一個非常果斷的指令。形勢變化相當(dāng)迅速，幾秒鐘之內(nèi)，他必須冷靜地在腦海中做一個重大的決策，這是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)。美國另外一部電影里面有一個場面，另外一個將領(lǐng)嚇呆了，站在那兒不動，他做不出決定來。這種情況很可能發(fā)生在我們每一個人身上，作為領(lǐng)導(dǎo)者在這種狀況下的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不同于一般管理者的素質(zhì)，也不是我們平常學(xué)的技巧和技能，它是人的基本素質(zhì)，我們在領(lǐng)導(dǎo)力這門課里就是要考慮，人應(yīng)該具備什么樣的基本素質(zhì)和技能。同學(xué)：我覺得作為一個領(lǐng)導(dǎo)者首先自己應(yīng)該充滿希望，堅定地帶著他的下屬走出困境。在逆境中領(lǐng)導(dǎo)者必須充滿希望，保持積極的態(tài)度、保持冷靜，而不應(yīng)該灰心喪氣，如果他灰心喪氣的話，他的下屬都會受到影響。從沙灘轉(zhuǎn)移恐怕會有很大的傷亡，但是為了大局他一定要這樣做，所以我覺得一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有大局素質(zhì)。是的，大局觀念，就是不僅僅看到現(xiàn)在，而且可能看到現(xiàn)在和未來。第二個問題，他的下屬的遭遇和他們的情緒，給了領(lǐng)導(dǎo)者什么樣的影響？他又是怎么應(yīng)對的？我覺得他的下屬起了一種促進(jìn)作用，讓這個領(lǐng)導(dǎo)者感受到自己肩上扛著責(zé)任。下屬遇到災(zāi)難，他們的情緒反應(yīng)給這個領(lǐng)導(dǎo)者一種很強的責(zé)任感，無論他自己怎么樣，必須要在最短的時間內(nèi)做出抉擇，想要取得戰(zhàn)爭的勝利，不果斷不行。我覺得在這種情況下，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該和他的下屬在一起，讓下屬感覺到他的存在。只有下屬感覺到他的存在的時候，這個團(tuán)體才有戰(zhàn)斗力。能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，很重要的一個原因，就是在關(guān)鍵時刻領(lǐng)導(dǎo)者沖在前面，所有的人就會跟上去。如果這個軍官躲在后邊逃避的話，整個領(lǐng)導(dǎo)力就沒有了，而且估計他的部隊傷亡更加慘重。同學(xué)：我覺得領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在逆境中充滿信心，即使他內(nèi)心很恐懼，也應(yīng)該把恐懼藏在心中，自己應(yīng)該表現(xiàn)出非常積極的態(tài)度，去感染大家。丘吉爾曾經(jīng)說過，恐懼本身比所恐懼的東西更可怕。戰(zhàn)勝恐懼的這種勇氣是平時訓(xùn)練出來的，這一點希望大家要切記，很多東西平時你沒有的話，到關(guān)鍵時刻也一樣沒有。最后還要特別強調(diào)一點：作為一個領(lǐng)軍人物，面對復(fù)雜困難的形勢，必須要有比較高的情商。智商固然很重要，但是沒有情商的話，他很難在最快的時間內(nèi)迅速調(diào)整自己的心態(tài)。我們很多學(xué)生，平時意氣風(fēng)發(fā)，當(dāng)遇到困難和挫折的時候，就一蹶不振，沒有應(yīng)付挫折的勇氣，戰(zhàn)勝不了自己面對挫折所產(chǎn)生的恐懼，后果就可想而知了。為了了解領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境的三方互動，我們再用它分析中國的醫(yī)療領(lǐng)域。大家知道，中國的醫(yī)院改革遇到很大的挑戰(zhàn)。很多人把改革焦點集中在醫(yī)院的管理體系上，很少有人真正從三環(huán)的角度去研究醫(yī)院所面臨的困境。目前，醫(yī)院的院長都是由上面任命，所以選院長的過程相當(dāng)隨機(jī)，沒有確定的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況是政治要求第一，或者要求技術(shù)第一，即院長一定是著名的、一流的外科或內(nèi)科醫(yī)生。實際上這跟院長本身的管理職責(zé)沒有多大的相關(guān)性。作為院長，個人人格、奉獻(xiàn)精神和管理能力，一定要和他的追隨者（下屬）——醫(yī)生、護(hù)士的期望值一致。不過，醫(yī)生、護(hù)士的期望值又受到情境的制約，這個情境又是一個非常復(fù)雜的環(huán)境，醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)院體制、衛(wèi)生政策、技術(shù)需求、經(jīng)濟(jì)狀況、競爭的壓力，種種因素都影響到醫(yī)院員工的價值體系。所以真正把一個醫(yī)院管好難度是相當(dāng)大的。再來分析一下在中國的外資企業(yè)。當(dāng)下，很多跨國公司頻頻更換其中國區(qū)總裁，比如微軟、思科的中國區(qū)總裁不斷在換。為什么呢？其實跟這些總裁的自身能力沒有太大關(guān)系，不但為了調(diào)整適應(yīng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也要符合追隨者的