可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力002017-12-27

1、一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別三、溝通視窗四、管理者角色五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)嗎？很多人會(huì)搖頭。在東方， “領(lǐng)導(dǎo)力被神化為一 種“感覺(jué)，似乎無(wú)法通過(guò)學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)。?但在的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，成千上萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過(guò)學(xué)習(xí)，提升了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來(lái)了企業(yè)開(kāi)展切切實(shí)實(shí)的改變。為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)？為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制？每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力“復(fù)制的關(guān)鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo) 的實(shí)際效果也會(huì)事半功倍。這一點(diǎn)上，西方社會(huì)走在了我們的前面。例如可口可樂(lè)、寶潔這樣的 大企業(yè)，講究的是工具化， 把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)的步驟，員

2、工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。?在這樣的體系中，員工效率變高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升。 而這種“工具是可以復(fù)制的，可以輕松傳遞給下一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo) 力的永續(xù)開(kāi)展。進(jìn)一步說(shuō)， 這也可以防止員工流失帶來(lái)的巨大損失。 掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工 具，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我開(kāi)展， 就不必?fù)?dān)憂某一個(gè)高管離開(kāi)導(dǎo)致業(yè)務(wù) 停滯不前，因?yàn)闀?huì)有新的員工及時(shí)補(bǔ)上，保證領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不斷、不 亂。員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力 還有一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)陷入 “執(zhí)行力的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力， 卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力， 只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力， 才可能帶來(lái)員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。具體應(yīng)該如何去做呢？日本企業(yè)的做法

3、值得借鑒。 在日本企業(yè)中， 領(lǐng) 導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。第 1 遍，交代清楚事項(xiàng)；第 2 遍，要求員工復(fù)述；第 3 遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；第 4 遍，做應(yīng)急預(yù)案；第 5 遍，要求員工提出個(gè)人見(jiàn)解。?經(jīng)過(guò)這樣的復(fù)雜流程， 可以確保員工充分理解做事的目的和方法， 減 少后續(xù)失誤的可能，防止徒勞無(wú)功，防止“重做的風(fēng)險(xiǎn)。而重做是企業(yè)最大的非必要本錢。和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國(guó)管理者的口頭禪是“不要讓 我說(shuō)第二遍，這樣就會(huì)造成員工理解上的偏差，做出來(lái)的成果可能 與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力上下的區(qū)別。二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力“領(lǐng)導(dǎo)和“管理是不同的。二者之

4、間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動(dòng)力 不同。管理的核心驅(qū)動(dòng)力是“怕。員工怕老板，擔(dān)憂做事情做不好，擔(dān)憂完不成 KPI (Key Performanee Indicators主要績(jī)效指標(biāo)、重要績(jī) 效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)核指標(biāo)，這樣帶來(lái)的后果是，工作往往只是交差、 應(yīng)付，沒(méi)有創(chuàng)造性，也沒(méi)有責(zé)任感，長(zhǎng)此以往，還會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不和 諧。和管理不同，“領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力是尊敬和信任。員工對(duì)老板有著 充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會(huì)真正投入到工作之中， 盡心盡力。用怕來(lái)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)行為就叫做“管理；而用尊敬和信任來(lái)驅(qū)動(dòng) 團(tuán)隊(duì)，就叫做“領(lǐng)導(dǎo)，二者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來(lái)的結(jié)果也 完全不一樣。游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力如何打造團(tuán)

5、隊(duì)中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個(gè)維度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。在?游戲改變世界?一書中，游戲被總結(jié)出四大特征。這四個(gè)特征也可以運(yùn)用在領(lǐng)導(dǎo)力上。特征一：共同目標(biāo)要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)宏大的目標(biāo)，使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn)，形成凝聚力； 特征二：及時(shí)反應(yīng)要對(duì)員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反應(yīng)，讓員工有參與感，進(jìn)而 產(chǎn)生價(jià)值感；特征三：清晰明確的規(guī)那么要為工作設(shè)置明確的規(guī)那么，讓所有人有規(guī)可循、有章可守，打造公平 環(huán)境；特征四：自愿參與要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺(jué)意識(shí)，推開(kāi)工作進(jìn)程。?有了這四個(gè)特征， 工作對(duì)于員工而言就不再是壓力， 而是能夠樂(lè)在其 中、創(chuàng)造價(jià)值的事業(yè)。三、溝通視窗什么是溝通視窗？溝通視

6、窗又叫“喬哈里視窗(Johari Window)，是一種分析模板， 把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個(gè)不同的種類，在一起構(gòu) 成了一個(gè)“視窗。溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況， 需要分別處 理，各有其特色。公開(kāi)象限顧名思義，公開(kāi)象限是自己知道，同時(shí)別人也知道的內(nèi)容。 在所有人中，公開(kāi)象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開(kāi)活動(dòng)，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴(kuò)大自己公開(kāi)象限的 過(guò)程。?公開(kāi)象限越大，名氣越大。隱私象限隱私象限是自己知道而他人不知道的局部。人人都有隱私。隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“ Deep DarkSecretS(DDS,即“

7、又深又黑的秘密，這是不可告人的局部。?在 DDS 之上，是程度較輕的秘密，比方你不好意思開(kāi)口、但知道的事情，例如對(duì)同事的不滿，這局部我們的選擇往往是心照不宣。再向上，還有一種秘密是我們忘了說(shuō)的秘密忘了說(shuō)的秘密就是“知識(shí)的詛咒。在與人交流的過(guò)程中，我們經(jīng)常 會(huì)陷入這種困局。我們自己會(huì)覺(jué)得自己說(shuō)的話、做的事沒(méi)問(wèn)題，但是 會(huì)讓他人迷惑不解。在營(yíng)銷中，知識(shí)的詛咒也很嚴(yán)重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫 的廣告就是針對(duì)這一點(diǎn)。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯 把這作為賣點(diǎn)，但是舒立茲的老板對(duì)此習(xí)以為常，沒(méi)有敏銳地發(fā)現(xiàn)。盲點(diǎn)象限盲點(diǎn)象限是我們自我認(rèn)識(shí)中的黑暗地帶， 指的是他人知道，但我們自 己不知道

8、的局部。不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。消除盲點(diǎn)象限，需要借助他人的幫助，由他人說(shuō)出我們自己沒(méi)有注意 或者無(wú)法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn)。潛能象限潛能象限是我們自己和他人都不知道的局部，代表著我們的潛力 潛能象限是這四個(gè)象限中最大的一局部， 每個(gè)人的潛能都值得去努力挖掘。象限間的互相轉(zhuǎn)化溝通視窗中的四個(gè)象限可以互相轉(zhuǎn)化。把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開(kāi)象限，我們采用的方法是“自我揭示。具體的操作方法是主動(dòng)向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。把盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開(kāi)象限，采用的方法是“懇求反應(yīng)，請(qǐng)求他人 指出自己的盲點(diǎn)。無(wú)論如何，象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴(kuò)大我們的公開(kāi)象限， 更好地發(fā) 揮自己的影響力。四、管理者角

9、色每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色： 領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的上下，決定了管理者的三個(gè)層 次。領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)營(yíng)造氣氛來(lái)提升績(jī)效的人。管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的氣氛非常重要。氣氛好了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)，工 作效果就好。反之，如果團(tuán)隊(duì)氣氛不佳，工作產(chǎn)出也不會(huì)好。電視劇?亮劍?中的李云龍就是一個(gè)善于營(yíng)造氣氛的領(lǐng)導(dǎo)者。他著力 打造“亮僉U精神，同時(shí)領(lǐng)頭維護(hù)這個(gè)精神，使得自己的部隊(duì)上下齊 心。和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承當(dāng)?shù)木筒皇菭I(yíng)造氣氛的職能， 他負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理，保證不出界，但無(wú)法營(yíng)造氣氛、提升戰(zhàn)斗力。管理者的角色管理

10、者是通過(guò)別人來(lái)完成工作的人， 只有明確了這個(gè)定義，才能防止 “事必親躬的錯(cuò)誤做法。凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員 工的創(chuàng)造力和活力會(huì)被壓制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也缺乏以承當(dāng)，最后的結(jié)果是消滅性的執(zhí)行者的角色執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行命令、完成既定的動(dòng) 作，卻沒(méi)有給出相應(yīng)的結(jié)果、沒(méi)有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無(wú)效的，而且 會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)。?優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行， 給出結(jié)果， 同時(shí)及時(shí)對(duì)工作內(nèi)容本身進(jìn) 行反應(yīng)，形成自己的認(rèn)識(shí)和見(jiàn)解。五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要觀念、需要技巧，也有著專門的技術(shù)。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力技巧， 管理團(tuán)隊(duì)事半功倍。傾聽(tīng)和提問(wèn)是一門學(xué)問(wèn)

11、 傾聽(tīng)他人是交流的開(kāi)始，要保持專注、深呼吸，給對(duì)方平安感，讓對(duì) 方說(shuō)出心中的想法。提問(wèn)時(shí)，要多提開(kāi)放性問(wèn)題， 而不是封閉性問(wèn)題。封閉性問(wèn)題包括“是 不是？“對(duì)不對(duì)？“好不好？限制了對(duì)方的答復(fù)，往往會(huì)引起 對(duì)方情緒上的抵觸。?與之相反，開(kāi)放性問(wèn)題即不留預(yù)設(shè)的問(wèn)題， 沒(méi)有引導(dǎo)的傾向性， 如“你 覺(jué)得怎么樣？“你有什么想法？ 這種問(wèn)題可以激發(fā)對(duì)方的談話欲， 讓對(duì)方更多地說(shuō)出自己的想法，覺(jué)得自己受到尊重。傾聽(tīng)的最高境界是要學(xué)會(huì)反映情感、 學(xué)會(huì)反應(yīng)。 反應(yīng)是塑造員工行為 的最重要的工具。反應(yīng)的分類反應(yīng)分為很多種，不能一概而論。反應(yīng)可以分為正面反應(yīng)和負(fù)面反應(yīng)。員工做對(duì)了事，我們給他反應(yīng)， 這是正面反應(yīng)；員

12、工出現(xiàn)了失誤，我們給予批評(píng)和指正，這是負(fù)面反 饋。無(wú)論是正面反應(yīng)還是負(fù)面反應(yīng)，都還存在著層級(jí)的區(qū)分。大體說(shuō)來(lái)，反應(yīng)可以分為三級(jí)：零級(jí)反應(yīng)、一級(jí)反應(yīng)和二級(jí)反應(yīng)。零級(jí)反應(yīng)指的是沒(méi)有能夠及時(shí)反應(yīng)，給出的反應(yīng)為零。領(lǐng)導(dǎo)者看到員 工的表現(xiàn)，把自己的評(píng)價(jià)和想法放在心里，沒(méi)有及時(shí)告知員工，這是 零級(jí)反應(yīng)。零級(jí)反應(yīng)往往會(huì)打擊員工的積極性。一級(jí)反應(yīng)比零級(jí)反應(yīng)略好，給出了反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者在看到員工的表現(xiàn)后， 給出評(píng)價(jià)，如“小張，干得不錯(cuò)！ “這個(gè)想法好！但是一級(jí)反應(yīng) 還是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者真正需要掌握的是二級(jí)反應(yīng)。二級(jí)反應(yīng)是在一級(jí)反應(yīng)的根底上 再進(jìn)一步，不光要求領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)出對(duì)員工的評(píng)價(jià)，而且要給出理由。小張干得不錯(cuò)，到底是

13、哪里不錯(cuò)？這個(gè)想法好，到底好在哪里？這些 都需要向員工說(shuō)明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動(dòng)力，讓他她 知道自己工作的意義。學(xué)會(huì)反應(yīng)，員工更有干勁，團(tuán)隊(duì)也會(huì)更加和諧。BIC工具 在反應(yīng)中，不只有夸贊員工的正面反應(yīng)， 還不可防止地要有負(fù)面反應(yīng)。 在做負(fù)面反應(yīng)時(shí)，最重要的是要做到“對(duì)事不對(duì)人，但是這很難真 正做到。因此，掌握工具非常關(guān)鍵。 BIC 工具就是為解決這一問(wèn)題的工具。 B 代表 Behavior 行為，I 代表 Impact 影響，C代表 Consequenee后果。?B： 談及對(duì)方行為的時(shí)候，要說(shuō)事實(shí)而不是說(shuō)觀點(diǎn)。比方員工經(jīng)常遲 到，找對(duì)方談話，不能說(shuō)“你又遲到了吧，而應(yīng)該說(shuō)“九點(diǎn)上班， 你是九點(diǎn)十分才到吧 ，這樣就可以防止預(yù)設(shè)對(duì)方是不負(fù)責(zé)任的員工， 構(gòu)建談話的根底，讓對(duì)方更容易聽(tīng)進(jìn)去。I ：這局部需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比方員工沒(méi) 有按時(shí)完成任務(wù)， 導(dǎo)致工程延期， 整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到了損失， 要一起加班。 談及這一局部可以警醒員工之后注意。C:后果指的是長(zhǎng)期后果，比第二局部的影響更為深遠(yuǎn)。在這一局部里需要注意的是，不能只談公司團(tuán)隊(duì)的深遠(yuǎn)影響，而要盡量和員 工本人的長(zhǎng)期開(kāi)展掛鉤， 讓對(duì)方清楚這些失誤、 錯(cuò)漏關(guān)系到他自身的 核心利