第七章跨國公司組織管理案例

第七章跨國公司組織管理

案例：寶麗金/環(huán)球唱片如何使本土明顯走紅世界環(huán)球唱片是世界最大的音樂公司，分支網(wǎng)絡(luò)覆蓋71個(gè)國家，占有24％的市場份額；旗下明星薈萃，亞洲有成龍、張學(xué)友、李克勤、鄭中基、張柏芝、KouShibasashi以及譚詠麟等巨星；發(fā)跡于西門子和飛利普的小型唱片部門，后來超越百代和索尼，成為全球領(lǐng)跑者；寶麗金的突出優(yōu)勢在于特殊的組織結(jié)構(gòu)；早期推行分散的、基于國家的組織結(jié)構(gòu)，星探出沒于酒吧、俱樂部以及音樂廳等場所，選拔本土的明星；但這樣的結(jié)構(gòu)不利于明星的區(qū)域化乃至全球化，導(dǎo)致公司損失了部分利益；但這涉及到隱性知識；組建一個(gè)由全球演藝中心組成的網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)包括75位專業(yè)人才，駐扎在21個(gè)簽約唱片的城市。被委任的職權(quán)是，分析由當(dāng)?shù)赝瑫r(shí)挖掘的藝人的全部技能，并識別和開發(fā)其國際化潛質(zhì)。公司根據(jù)這些本土藝人在國際市場的銷售業(yè)績來評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)全球演藝中心。第一節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的一般原則1．服從組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)2．合理設(shè)置管理范圍與層次3．明確各管理層的職責(zé)（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的特有原則1．符合技術(shù)與產(chǎn)品的要求2．符合職能與專業(yè)的要求3．符合地區(qū)與環(huán)境的要求二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變出口部階段母子公司階段國際部階段全球性結(jié)構(gòu)階段節(jié)約中介費(fèi)用捕捉國際市場的信息，據(jù)以提高產(chǎn)品競爭力規(guī)避貿(mào)易壁壘的限制減少國外業(yè)務(wù)和國內(nèi)業(yè)務(wù)的沖突接近當(dāng)?shù)厥袌鰷p少子公司間的利益沖突，增強(qiáng)子公司間的協(xié)調(diào)；減小高管的壓力。打破了將企業(yè)經(jīng)營分為國內(nèi)經(jīng)營和國際外營的局面，將世界市場視為一個(gè)整體。日本企業(yè)較多地利用綜合商社。第二節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的形式錢德勒1962年《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（一）基本的職能結(jié)構(gòu)

總部研究與開發(fā)

生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)（二）基本的產(chǎn)品與地區(qū)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：總部產(chǎn)品群體A產(chǎn)品群體D產(chǎn)品群體C產(chǎn)品群體B財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷營銷財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)地區(qū)結(jié)構(gòu)：總部北部地區(qū)西部地區(qū)東部地區(qū)南部地區(qū)財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷營銷財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式（一）出口部結(jié)構(gòu)在銷售部下設(shè)一個(gè)出口部，全面負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)，并在國外設(shè)立銷售、服務(wù)機(jī)構(gòu)和倉儲(chǔ)設(shè)施。優(yōu)點(diǎn)有一個(gè)統(tǒng)一的對外機(jī)構(gòu)來引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)的對外經(jīng)營，有利于了解國際市場行情，擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的出口。缺點(diǎn)受貿(mào)易壁壘的影響；難以適應(yīng)綜合性業(yè)務(wù)的要求；利益沖突。（二）母子結(jié)構(gòu)直接由母公司總經(jīng)理或董事會(huì)管理國外子公司的組織結(jié)構(gòu)形式。子公司具有較大的自主權(quán)；母公司大多是控股公司，注重與國外子公司財(cái)務(wù)上的聯(lián)系，母公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限一般集中于總經(jīng)理。母子公司間最重要的聯(lián)系方式是個(gè)人訪問。（二）母子結(jié)構(gòu)董事會(huì)母公司總經(jīng)理國內(nèi)子公司A國內(nèi)子公司B國外子公司1國外子公司2總部職能部門（二）母子結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)國外子公司經(jīng)營自由度大，可以更好地服務(wù)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。缺點(diǎn)對母公司總經(jīng)理的能力和精力提出了挑戰(zhàn)；子公司的本位主義。（三）國際部結(jié)構(gòu)當(dāng)國外子公司達(dá)到一定數(shù)量和規(guī)模時(shí)，所設(shè)立的、與其他國內(nèi)事業(yè)部處于同等地位的、由副總負(fù)責(zé)并受企業(yè)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營母國以外一切業(yè)務(wù)的國際部門?？偨?jīng)理總部職能部門副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部A

副總經(jīng)理國際部經(jīng)理：地區(qū)甲經(jīng)理：地區(qū)乙國內(nèi)分或子公司（三）國際部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)協(xié)調(diào)國外子公司的活動(dòng)（采購、籌資、轉(zhuǎn)移定價(jià)）缺點(diǎn)海外經(jīng)理與其他事業(yè)部之間的聯(lián)系少；國際事業(yè)部與其他事業(yè)部注定缺乏協(xié)調(diào)，而國際事業(yè)部通常沒有自己的研發(fā)部門，不得不依賴國內(nèi)各產(chǎn)品部，這導(dǎo)致國際事業(yè)部常常失去支援；國際部通常不具有全面的信息，由它統(tǒng)一制定決策對子公司的發(fā)展有所阻礙；國際部還不是子公司的最高決策機(jī)構(gòu)，情報(bào)信息需要經(jīng)過上下反復(fù)的傳遞過程，容易造成決策不及時(shí)，給子公司的經(jīng)營帶來損失。（四）全球性結(jié)構(gòu)1、全球性職能分部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總部職能部門生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理研發(fā)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理制造工廠（國內(nèi)外）銷售單位（國內(nèi)外）研發(fā)單位（國內(nèi)外）財(cái)務(wù)經(jīng)理（國內(nèi)外）決策權(quán)集中于母公司，母公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各子公司間的關(guān)系。1、全球性職能分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)職能部門專業(yè)化，有利于增強(qiáng)全球范圍內(nèi)的競爭能力；強(qiáng)調(diào)集中控制，成本核算、利潤獲取均集中在母公司總部，便于協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系，避免了產(chǎn)品分部下以利潤為中心的各分部間的沖突。缺點(diǎn)不易管理，要求各職能部門中都應(yīng)具有熟悉不同產(chǎn)品的管理人員；各職能分部的工作相互脫節(jié)。適用情境規(guī)模較小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、市場相對集中、顧客需求基本相同，銷售限制較少，在國際市場沒有強(qiáng)勁對手的跨國公司。2、全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)由母公司副總經(jīng)理擔(dān)任各地區(qū)分部經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)在某一特定地區(qū)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，而總公司負(fù)責(zé)制定全球經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略，監(jiān)督各地區(qū)分部執(zhí)行。米塔爾總部米塔爾墨西哥米塔爾加拿大米塔爾德國米塔爾法國米塔爾美國2、全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)重視各子公司作為利潤中心的地位，減少了總部協(xié)調(diào)和管理工作；有利于發(fā)揮子公司的積極性，采取適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮拇胧Ｈ秉c(diǎn)本位主義，容易使跨國企業(yè)分裂成很多割據(jù)一方難以駕馭的“諸侯”；子公司間的協(xié)同作用受到限制，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)有限；造成人力資源的浪費(fèi)。3、全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)在全球范圍內(nèi)設(shè)立若干產(chǎn)品分部。在部門的劃分上，有兩種依據(jù)：一是按不同產(chǎn)品的類別設(shè)立部門，二是按產(chǎn)品的不同加工程度或不同加工工序設(shè)立部門。歐洲航空防務(wù)與航天公司（EADS）總部空中客車事業(yè)部軍用運(yùn)輸機(jī)事業(yè)部航空（直升機(jī)）事業(yè)部航天事業(yè)部防務(wù)與安全系統(tǒng)事業(yè)部3、全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)減少機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，減少不必要的重復(fù)勞動(dòng)（如：聯(lián)合利華采用全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)后，在歐洲的肥皂廠從10個(gè)減少到2個(gè)）。有利于技術(shù)在地區(qū)間的轉(zhuǎn)移；有利于利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺點(diǎn)未能充分考慮當(dāng)?shù)胤磻?yīng)。4、全球矩陣結(jié)構(gòu)試圖發(fā)揮前三種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)規(guī)避缺點(diǎn)。以產(chǎn)品與地區(qū)，或產(chǎn)品與職能部門，或產(chǎn)品、地區(qū)和職能為主線?？偛慨a(chǎn)品事業(yè)部1歐洲亞洲產(chǎn)品事業(yè)部2此處的日本子公司經(jīng)理同時(shí)受到亞洲公司和產(chǎn)品事業(yè)部1的領(lǐng)導(dǎo)。4、全球矩陣結(jié)構(gòu)不同之處每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位主管必須向兩個(gè)上級匯報(bào)；每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有來自兩個(gè)部門的員工；最高管理人員面臨雙重結(jié)構(gòu)，必須平衡來自兩個(gè)方面的要求。優(yōu)點(diǎn)有可能實(shí)現(xiàn)全球效率、本地適應(yīng)性和全球?qū)W習(xí)的目標(biāo)。缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)；責(zé)任容易模糊；協(xié)調(diào)任務(wù)繁重；結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理費(fèi)用高。道化學(xué)公司前任CEO“我們曾是一個(gè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，依賴于團(tuán)隊(duì)合作，但結(jié)果卻是沒有人出來負(fù)責(zé)。當(dāng)事情完成得很漂亮?xí)r，我們不知道該去獎(jiǎng)勵(lì)誰；當(dāng)事情辦得很糟糕時(shí)，我們同樣不知道該去責(zé)備誰；所以我們實(shí)行了全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，砍掉了一些中間管理層級。過去，在我和公司最底層員工之間有11層，現(xiàn)在變成了5層?！卑咐簹づ频慕M織變革殼牌公司是世界上最大的非國有石油公司。1950－1994年，殼牌一直以矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)營。每個(gè)營運(yùn)公司的主管需要向兩名上司匯報(bào)。一個(gè)上司負(fù)責(zé)營運(yùn)公司所在的地理區(qū)域或國家，另一個(gè)上司負(fù)責(zé)營運(yùn)公司所從事的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（包括石油勘探和生產(chǎn)、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭）。效果較好。首先，營運(yùn)公司要滿足兩個(gè)上司的要求，因此決策通常要通過達(dá)成共識的方法。不同觀點(diǎn)間的辯論可以分清問題的正反面，而不是阻礙決策；其次，只有最重要的決策才通過這種流程，這樣各營運(yùn)公司的負(fù)責(zé)人享有充分的自主權(quán)。這種分權(quán)有助于應(yīng)對當(dāng)?shù)卣苤?、競爭環(huán)境和消費(fèi)偏好的不同。案例：殼牌的組織變革高管意識到，為降低營運(yùn)成本需要大幅削減總部辦公室的間接費(fèi)用，以及如果恰當(dāng)?shù)脑挘コ鲊槐匾闹貜?fù)設(shè)備。1995年，高管決定按照產(chǎn)品大類進(jìn)行重組，分為5個(gè)產(chǎn)品分部——勘探與生產(chǎn)、石油產(chǎn)品、化工產(chǎn)品、天然氣、煤炭。每個(gè)營運(yùn)公司向最相關(guān)的全部分部匯報(bào)。這樣可以在生產(chǎn)方面實(shí)現(xiàn)集中。國家（或區(qū)域）經(jīng)理仍然存在，但他們的角色和職責(zé)有所減弱。主要職責(zé)是協(xié)調(diào)同一國家（或區(qū)域）不同營運(yùn)公司之間的關(guān)系，以及協(xié)調(diào)他們與當(dāng)?shù)卣g的關(guān)系。營運(yùn)負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品分部的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)責(zé)任是直接的，而向國家經(jīng)理匯報(bào)的責(zé)任是間接的。簡化的匯報(bào)體系不再需要一個(gè)龐大的總部辦公室機(jī)構(gòu)，殼牌精簡了1170名人員，使成本下降。思考：殼牌在矩陣結(jié)構(gòu)中如何較好地克服多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題？啟示做好集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一；各主線管理者不應(yīng)過度地追求控制權(quán)，不應(yīng)過于短視，相互之間應(yīng)該存在某種默契，關(guān)注公司整體利益和各自的長遠(yuǎn)利益。通常有所偏重。第三節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的影響因素選擇原則：1、多樣化與一體化原則2、集權(quán)與分權(quán)原則3、成本與效率原則影響因素：1、戰(zhàn)略類型實(shí)行國際戰(zhàn)略的跨國公司→國際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行多國戰(zhàn)略的跨國公司→區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國公司→產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行跨國戰(zhàn)略的跨國公司→混合型組織結(jié)構(gòu)/矩陣型組織結(jié)構(gòu)2．企業(yè)國際化發(fā)展程度斯托普福德(Stopford)和維爾斯（Wells）對187個(gè)美國公司1960－1973年的情況進(jìn)行了廣泛的調(diào)查，提出了企業(yè)國際化程度和跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的關(guān)系模型，即“結(jié)構(gòu)發(fā)展階段模型”。影響組織結(jié)構(gòu)選擇的最重要因素有兩個(gè)，一是企業(yè)提供給國際市場的產(chǎn)品的種類多少；二是企業(yè)的國際業(yè)務(wù)對企業(yè)總業(yè)務(wù)的重要程度。根據(jù)這兩個(gè)因素，將組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展劃分為三個(gè)階段，即從母子公司階段到國際部再到全球性組織結(jié)構(gòu)。美國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)按照上述三個(gè)階段演變，而歐洲企業(yè)在20世紀(jì)60年代末從母子公司直接跨越到全球性組織結(jié)構(gòu)。2．企業(yè)國際化發(fā)展程度2．企業(yè)國際化發(fā)展程度Stopford和Wells研究了一個(gè)動(dòng)態(tài)演變的過程，而埃杰爾霍夫（Edelhoff）完成了一個(gè)靜態(tài)的分析。對24家美國公司和26家歐洲公司的調(diào)查結(jié)果表明，采用全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)國外生產(chǎn)占企業(yè)總生產(chǎn)的比重平均為61％，采用矩陣結(jié)構(gòu)的企業(yè)則達(dá)到了86％。2．企業(yè)國際化發(fā)展程度全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)全球性市場矩陣結(jié)構(gòu)國際部結(jié)構(gòu)全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)低高高產(chǎn)品多樣化程度國外生產(chǎn)比例3、產(chǎn)品市場類型主要面對的是消費(fèi)品市場，一般宜采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)；主要面對的是技術(shù)密集型產(chǎn)品，宜采用權(quán)力集中式的組織結(jié)構(gòu)；一般地，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，宜采用集權(quán)式。4、國家文化差異法國和德國的跨國公司與美國跨國公司相比，選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通常更多地考慮較少授權(quán)和集中管理等因素。5、管理人員的素質(zhì)和數(shù)量采用全球性組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)對管理人員數(shù)量和質(zhì)量的要求通常比自治子公司和國際部結(jié)構(gòu)的高。6、企業(yè)的歷史如果企業(yè)成長過程中較多地使用并購這種方式，則企業(yè)的分權(quán)程度一般較高。特別是在企業(yè)并購了規(guī)模較大、歷史較悠久的企業(yè)時(shí)。二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展（一）控股公司結(jié)構(gòu)核心控股公司產(chǎn)品子公司地區(qū)子