商業(yè)模式的重要性

商業(yè)模式的重要性(即贏利模式)的競爭。日本日產(chǎn)汽車公司CEO戈恩卡洛斯這樣看待企業(yè)的贏利模誰就是真正的贏者，所以我們需要一個有效的贏利模式，讓我們的希望變成現(xiàn)實?！钡南氲?(騰訊的最大利潤不是來自廣告，而是游戲等對用戶的收費)。企業(yè)，這種壟斷地位帶來了超額利潤(前提是郵政價格由企業(yè)自由定價，不施行價格體系好的商業(yè)模式可以舉重若輕，化繁為簡。在贏得顧客、吸引投資者和利潤創(chuàng)造等方面形成良性循環(huán)，使企業(yè)經(jīng)營達到“事半功倍”的效果。在本輪經(jīng)濟周期和商業(yè)環(huán)境變化中，包含了一些不可逆轉的結構性演進因素，比如能源(資源)、勞動力成本、環(huán)保標準等，使得企業(yè)以往長期所處的資源、勞動力等關鍵要素低成本的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)一去不復返了。貨幣政策從緊，商業(yè)環(huán)境變化，意味著企業(yè)必須調整發(fā)展模式、優(yōu)化商業(yè)模式。包括在傳統(tǒng)行業(yè)設計新商業(yè)模式，以及在新市場機會實施新商業(yè)模式。商業(yè)模式本質上就是利益相關者的交易結構。商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結的紐帶。一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認同的獨特企業(yè)價值。完整的商業(yè)模潤盛景商學院羅百輝發(fā)現(xiàn)各個行業(yè)中有一些企業(yè)與眾不同，這些企業(yè)往往能獲得大大超過行業(yè)獲得的銷售回報率一直是行業(yè)平均水平的兩倍以上。航空業(yè)長期遭受利潤破壞性競爭的折雖然全世界頭幾家公司如通用、福特等都正在巨額虧損中苦苦掙扎，但豐田公司卻在該行業(yè)賺取久地獲得每個企業(yè)都夢寐以求的巨額利潤？羅百輝研究表明：能夠讓這些企業(yè)持久地與眾不同的就是這些企業(yè)與眾不同的商業(yè)模式！商業(yè)模式的實現(xiàn)條件設計一個商業(yè)模式并不困難。無論是否有意識去做，任何有經(jīng)營收入的企業(yè)都可以用上述六個方面去描述。但是，好的商業(yè)模式并不容易設計。我們平常能看到許多沒有自身特色的同類企業(yè)在進行低水平競爭，它們在業(yè)務系統(tǒng)方面具有高度一致性。好的商業(yè)模式必須依靠創(chuàng)新。創(chuàng)新最有可能出現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了同行尚未察覺的定位或者巧妙的盈利模式上，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，并要能夠滿足內外部利益相關者的訴求，如果再配上必備的資源和能力，必然形成競爭優(yōu)勢。確可行的實現(xiàn)形式。實際上，在第五步，我們就水到渠成地得到了商業(yè)模式設計的結果，即企業(yè)前三步至關重要，屬于真正的設計層面。而后兩步擴展到了操作層面。我們最常見到的是規(guī)是在傳統(tǒng)范圍經(jīng)濟里找到利基市場，或者在網(wǎng)絡經(jīng)濟中的一些例子，如長尾戰(zhàn)略。我們發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式設計的高下首先受到設計者(通常是企業(yè)家)眼界、戰(zhàn)略眼光和魄力的影響，其次是企業(yè)關鍵資源和能力的限制。商業(yè)模式的設計只是企業(yè)經(jīng)營成功的必要條件，企業(yè)的具體發(fā)展環(huán)境、發(fā)展階段、經(jīng)營團隊、執(zhí)行力、資源整合能力等，是商業(yè)模式成功與否的充分條件。設計者必須深刻了解產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的具體情況，看清楚企業(yè)成長的邏輯和時間脈絡，為企業(yè)設計出適合當前階段的商業(yè)模式。企業(yè)的成敗與否最終取決于它的商業(yè)設計是否符合了消費者的優(yōu)先需求。隨著時間的改變，消費者，企業(yè)的商業(yè)模式需要一次更新設計。每一次商業(yè)模式的革新都能給企業(yè)帶來一定時間內的競爭優(yōu)如果拋開具體企業(yè)來看，對于特定市場的某個行業(yè)的商業(yè)模式基本上是大同小異的。因此，采用分類歸納的方法就可以囊括目前主要的商業(yè)模式。在實現(xiàn)商業(yè)模式上的真正差別正是存在于企業(yè)層面上。如果我們假設企業(yè)具備全部關鍵資源能力和強大的執(zhí)行力，理論上應該能夠設計出。盈利模式涉及到內外部利益相關方的交易結構，每一方都有自己的利益訴求和商業(yè)模式，結合宏觀經(jīng)濟表現(xiàn)、特定的產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境，以及價值判斷標準，能夠構造出盈利模式的原型。如下圖所示，中間的大圓代表所研究的企業(yè)，周邊小圓代表各利益相關方，它們也有自己的利益關系網(wǎng)絡，而且各利益相關方之間也可能存在物流、信息流、資金流。這個圖示只是粗略表示了各，這一步的設計屬于構建各種可能的排列組合型式，仍然能夠在研究室里完成。當把企業(yè)具體的情況考慮進去之后，我們能夠選擇的范圍將會大大縮小。首先應該考慮到企業(yè)擁有的關鍵資源和能力情況，多數(shù)企業(yè)暫時都不具備所需的條件，即便縱向一體化會顯著減少外部交易成本，企業(yè)也可能受到資本或政策等限制，而分包、外包、聯(lián)盟等外部資源整合方式對于企業(yè)的技術支持、信息系統(tǒng)保障、供應鏈管理等能力要求更高。其次，要考慮外部利益相關者自身的能力能否達到要求，當這些外部經(jīng)濟個體也存在著類似業(yè)務關