六西格瑪項目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項目中的實施連

1六西格瑪工程管理及其在供給鏈物流改善工程中的實施(連載摘要)

六西格瑪工程管理及其在供給鏈物流改善工程中的實施(連載之一摘要)

摘要

隨著GE公司的成功,由GE的CEO杰克.韋爾其介紹的六西格瑪管理法風(fēng)行管理界。在各種管理思潮和方法風(fēng)起潮涌的當(dāng)今世界中,六西格瑪管理法可謂是一顆燦爛的明星。

在實施六西格瑪管理法企業(yè)的長長清單中,你會發(fā)現(xiàn)一大串如摩托羅拉、通用電器、索尼、本田、德州儀器、日立、杜邦等等世界500強企業(yè)羅列其中。是什么力量力量吸引眾多企業(yè)引入此一新奇的管理哲學(xué)--六西格瑪管理法呢?

六西格瑪(6σ)是一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容。6西格瑪意味著過失率為百萬分之三點四〔即3.4ppm〕。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有六西格瑪能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。

實質(zhì)上6西格瑪方法是對Y=f(X)函數(shù)進行分析控制X的因子而到達Y的結(jié)果(無缺陷),它是一套管理方法,主要強調(diào)消除錯誤,減少浪費,它建立可測量的方式,并有一套財務(wù)評估工具的一整套戰(zhàn)略性解決問題方案,它通過提高顧客的滿意度來最終大幅度提高公司的凈利,它解決了在日常管理中缺少精細的科學(xué)統(tǒng)計數(shù)字的缺陷,因為它基于數(shù)據(jù)的決策方法。

6西格瑪注重于流程的分析,它不但可應(yīng)用于產(chǎn)品的質(zhì)量控制和改善,也可應(yīng)用于電子商務(wù)和效勞的改善,它還提供了流程創(chuàng)新的方法,從根本上防止缺陷和錯誤的發(fā)生。它適于ERP、精益生產(chǎn)、DRM戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)同盟、知識管理、作業(yè)管理、以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)、全球化和適時制庫存/生產(chǎn)等領(lǐng)域。

本文縱觀質(zhì)量管理演變的歷史,通過論述六西格瑪管理和其它績效改良工具的比擬的特點,介紹了什么是六西格瑪管理,以及它的重要性和產(chǎn)生的必要性。并述評了六西格瑪管理的根本方法和思路---DMAIC:DMAIC是改良/管理體系的首字母縮寫形式,代表定義(Define)評估(Measure)、分析(Analyze)、改良(Improve)和控制(Control)。本人在CLChemical任職,并且在工作中領(lǐng)導(dǎo)實施了六西格瑪工程,因此通過一個六西格瑪工程-----供給鏈物流改善工程案例,介紹了如何在供給鏈管理中實施六西格瑪工程以及個人在此工程中的認識。在論文的結(jié)束局部,對六西格瑪管理法和工程管理的內(nèi)在聯(lián)系進行了論述,并對六西格瑪管理法總體進行了正反總結(jié),指出它絕對不能被神話,須同其它管理工具結(jié)合起來一同合用,它不是萬能的管理工具。

關(guān)鍵詞:

六西格瑪(6σ)

DMAIC方法(界定、測量、分析、改良、控制)

DMADV方法(定義，測量，分析，設(shè)計，驗證)

缺陷

不良質(zhì)量本錢損失

黑帶

西格瑪水平

目錄

1.六西格瑪?shù)母艣r和開展----------------------------7

1.1日本和美國質(zhì)量管理思潮的演變和開展------------------------7

1.1.1質(zhì)量管理開展的歷史背景-------------------------------7

1.1.2日本和美國質(zhì)量管理思潮的演變和開展-----------------7

1.1.3什么是六西格瑪----------------------------------7

1.1.4六西格瑪?shù)拈_展--------------------------------------9

1.2績效改良工具的比擬---------------------------------10

1.2.1ISO9001:2000認證----------------10

1.2.2波多里奇國家質(zhì)量獎-----------------------11

1.2.3戴明的質(zhì)量管理思想----------------------11

1.2.4全面質(zhì)量管理------------------------------------------11

1.2.5六西格瑪管理----------------------------11

1.2.6如何選擇績效效工具-------------------------11

1.3六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范圍----------------------------11

1.3.1六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾?-----------------------11

1.3.2六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍------------------------------------13

2.六西格瑪過程方法-----------------------------------14

2.1六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概念-------------------------------------14

2.1.1質(zhì)量本錢-------------------------------------------14

2.1.2基準(zhǔn)---------------------------------------------------15

2.1.3DMAIC----------------------------------------17

DFSS------------------------------------------17

2.1.5六西格瑪管理的組織------------------------------17

2.1.6過程的輸入.輸出和反響------------------------------17

2.1.7西格瑪?shù)挠嬎?------------------------------18

2.1.8X,Y因子---------------------------------------18

2.1.9.六西格瑪核心特征-------------------------------------18

2.1.10.六西格瑪質(zhì)量-----------------------------------19

2.2六西格瑪?shù)倪^程方法------------------------19

2.2.1界定(DEFINE)的定義和方法------------------20

2.2.2評估/測量(Measure)的定義和方法-------------23

2.2.3分析(Analyze)的定義和方法--------------24

2.2.4改良(Improve)的定義和方法-------------25

2.2.5控制(Control)的定義和方法-------------------------28

2.2.6六西格瑪?shù)闹匾ぞ進INITA-29

3六西格瑪?shù)膶嵤?--------------------------------------30

3.1六西格瑪?shù)慕M織,職責(zé)和培訓(xùn)-----------------------------30

3.1.1六西格瑪?shù)慕M織-------------------------------30

3.1.2六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責(zé)-----31

3.1.3六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)---------------------------32

3.2六西格瑪工程的選擇--------------------------33

3.2.1六西格瑪工程的選擇的的原那么--------------------------33

3.2.2六西格瑪工程的選擇的的程序-------------------------33

3.3六西格瑪?shù)膶嵤?-------------------------------------34

3.3.1確定階段-------------------------------------34

3.3.2準(zhǔn)備階段--------------------------------------34

3.3.3啟動實施階段----------------------------------34

3.3.4擴展階段---------------------------------------34

3.3.5整合階段---------------------------------------34

3.4六西格瑪實施的評估----------------------------------34

4.六西格瑪在物流供給鏈中的改善實施--------------------------35

4.1背景介紹-----------------------------------------35

4.2改善實施------------------------------------35

4.2.1界定階段------------------------------------35

4.2.2測量階段--------------------------------37

4.2.3分析階段-------------------------------38

4.2.4改良階段-------------------------------40

4.2.5控制階段------------------------------------41

4.3六西格瑪?shù)膫€人體驗--------------------------------41

4.3.1將六西格瑪管理活動與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及優(yōu)先開展工程結(jié)合-41

4.3.2必須是高層思想的轉(zhuǎn)變-------------------------41

4.3.3工程與財務(wù)效益緊密結(jié)合----------------------------41

4.3.4靈活西格瑪管理法工具-----------------------------41

4.3.5根據(jù)資料和事實管理----------------------------42

4.3.6以流程為重-------------------------------42

4.3.7六個西格瑪，實施還是不實施----------------42

5.結(jié)束語-------------------------------------44

5.1六西格瑪與工程管理-------------------------------44

5.1.1六西格瑪管理的組織管理方式----------------------44

5.1.2工程管理與六西格瑪管理-----------------------44

5.1.3六西格瑪工程人(即黑帶)的最大打挑戰(zhàn)------------44

5.2六西格瑪管理的缺乏---------------------------------45

5.2.1六西格瑪法不是萬能的一種-------------------45

5.2.2六西格瑪管理是改良績效的其中一個工具-------------45

附錄SIGMA水平換算表---------------------------------------47

參考文獻---------------------------------------49

后記--------------------------------50

六西格瑪工程管理及其在供給鏈物流改善工程中的實施(連載之二)

(2003-6-5)六西格瑪不是一種管理時尚工具,也不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一種管理哲學(xué),是一種追求以顧客為中心的理念.它不但是一種質(zhì)量管理的技術(shù)方法,也是一種變革管理的強有力工具,一種企業(yè)革新的戰(zhàn)略,一種系統(tǒng)地解決問題的方法和工具,更是一種盈利的學(xué)問,是企業(yè)文化的重要組成局部.本人通過對六西格瑪管理法的發(fā)生,開展和內(nèi)容及其實施的論述,并運用本人在CL公司的一個六西格瑪供給鏈改善工程的實例,探討了六西格瑪管理法如何在供給鏈上的成功實踐.由于受本人對六西格瑪管理法的領(lǐng)語程度和CL公司實施環(huán)境的限制,工程完美程度有待進一步完善.

1．六西格瑪?shù)母艣r和開展

1.1.日本和美國質(zhì)量管理思潮的演變和開展

1.1.1質(zhì)量管理開展的歷史背景

當(dāng)今世界經(jīng)濟正在發(fā)生巨大的變化。全球以前的互設(shè)國際貿(mào)易及投資壁壘，地理上的距離，時區(qū)及語言差異，各國政府設(shè)立法規(guī)不同，文化及商業(yè)體制各異，造成了各國經(jīng)濟彼此別離,正隨著目前科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，WTO的普及正逐步從這種別離狀況走向一個各國相互信賴的全球經(jīng)濟體系-------全球一體化。它促使了產(chǎn)品和效勞的生產(chǎn)及消費在世界范圍內(nèi)進行全球的竟?fàn)帯?/p>

另一方面，隨著人類的知識指數(shù)性地擴張,產(chǎn)品的復(fù)雜程度越來越高，而消費者對其產(chǎn)品的多功能化,及時性和客戶化的需求不斷擴大,對產(chǎn)品質(zhì)量和效勞質(zhì)量也越來越苛刻。

生產(chǎn)者面對來自全球的竟?fàn)幒拖M者的要求,都日益認識到質(zhì)量是企業(yè)生存的必要條件。因此質(zhì)量管理理論也隨之開展起來。

1.1.2日本和美國質(zhì)量管理思潮的演變和開展

質(zhì)量運動可謂戰(zhàn)后最富影響力的管理思想，它起源于日本。由于當(dāng)時日本商品的質(zhì)量低劣，他們引入了戴明--美國質(zhì)量管理專家的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。1951年日本首次公布的戴明獎標(biāo)志著質(zhì)量管理的開始。A．V．費根.堡姆于20世紀(jì)60年代提出了TQC(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在日本被普遍接受。經(jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟到達最輝煌的時期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充滿世界各國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡的評價是：“日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命〞。1996年日本人開始也隨美國把TQC改作為TQM。(全面質(zhì)量管理理論)

美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒。在美國50年代后期，美國國防部公布了和實施了有關(guān)軍工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已開展成為國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，隨著日本商品的質(zhì)量在世界領(lǐng)先地位，20世紀(jì)80年代，美國人轉(zhuǎn)而向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，并把它開展成為TQM，---全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。隨之美國1987年8月20日，里根總統(tǒng)在公共法100—107簽字，即馬可姆.波里奇國家質(zhì)量改良法案，它具有劃時代的意義立法。在美國,大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、到馬克姆波?里奇獎(核心是定點超越)4個階段

美國企業(yè)界在對TQM的實踐上，認為TQM太過于籠統(tǒng)，沒有數(shù)字，也認為TQM的東方哲學(xué)難以適應(yīng)西方文化，并且對TQM的“不斷改良〞的慢節(jié)奏也頗為疑問，隨之他們提出了嶄新的管理理論----六個西珞瑪。

從菲利浦.克羅斯比的預(yù)防思想，到W.愛得華.戴明的科學(xué)管理PDCA理論，到約瑟夫M.朱蘭博士的質(zhì)量三部曲,再開展到邁克.哈里博士的六個西珞瑪實踐，從歷史的進程看，質(zhì)量管理從質(zhì)量檢驗開展到質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量管理、直到當(dāng)前的綜合管理系統(tǒng)。

1.1.3什么是六西格瑪

六個西珞瑪是阿拉伯?dāng)?shù)字6加上希臘字母σ〔西格瑪〕。是一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容。六西格瑪意味著過失率為百萬分之三點四〔即3.4ppm〕。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有六西格瑪〔西格瑪〕能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。

我們常用下面的計算公式表示s的大小：

在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。

Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限〔USL〕和下限〔LSL〕的關(guān)系來表達，其公式為：

到達六西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平那么波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如六西格瑪水平。

Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率〔ppm〕來表示。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出標(biāo)準(zhǔn)限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應(yīng)的〔如圖1-4所示〕。根據(jù)這個規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，六西格瑪水平所代表的過程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。

我們在引入了西格瑪這個概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、效勞之間都可以進行量化的比擬。

1.1.4六西格瑪?shù)拈_展

現(xiàn)在人們所談的六西格瑪早已超出了最初的意義?，F(xiàn)在我們談的六西格瑪是一整套管理方法，不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指公司業(yè)績改良區(qū)域完美的一個目標(biāo)，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)，是系統(tǒng)解決問題的方法和工具，是基于數(shù)據(jù)的一種決策方法。

八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司〔Motorola〕制造業(yè)領(lǐng)域付諸實踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。從而在1988年榮膺極負盛名的馬克姆波?里奇獎國家質(zhì)量獎。隨后，聯(lián)信公司〔AlliedSignal，后與霍尼韋爾Honeywell合并〕和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。

而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司〔GeneralElectricCompany〕。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首〔另外兩個是全球化和效勞業(yè)〕在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)認知。

六西格瑪?shù)某晒适?，特別是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)工程，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低本錢、推動公司快速而健康地開展，從而給股東以豐厚的回報。

繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB(AseaBrownBoveri)、柯達Kodak、西門子Siemens、諾基亞Nokia。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛參加實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。

尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的效勞性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行〔CitiGroup〕、全球最大的B2C網(wǎng)站Amazon等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪戰(zhàn)略來提高效勞質(zhì)量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高效勞性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普凇Ｄ壳?，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭?，而日本那么已超過了5.5西格瑪?shù)乃??？梢院敛豢鋸埖恼f,西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標(biāo)。

1.2績效改良工具的比擬

1.2.1ISO9001:2000認證

是一個產(chǎn)品/效勞符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正;是集中在彌補質(zhì)量體系缺點和消除產(chǎn)品/效勞的不符合性;忠實記錄并證明工作質(zhì)量。

ISO9000和它的衍生〔QS-9000，TL-9000，AS-9000等〕能給我們提供一個根本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的根底。要成為世界級企業(yè)，你們需要一個更先進的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。ISO-90002000版和現(xiàn)在的QS-9000要求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業(yè)改革又能夠保證在企業(yè)各個層面上持續(xù)優(yōu)化。

1.2.2波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效,識別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果；顧客、產(chǎn)品/效勞、財務(wù)、人力資源和組織的有效性,并強調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行比照，找出差距以尋求改良，特點是定點超越。

1.2.3戴明的質(zhì)量管理思想

戴明環(huán)強調(diào)自主、主動管理；通過戴明循環(huán)(PDCA)是自我批評的重要手段與自己比擬，找出存在的問題，然后自我超越。

1.2.4全面質(zhì)量管理(TQM)

強調(diào)動態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改良，但是它沒有標(biāo)準(zhǔn)化、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。它是全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量

1.2.5六西格瑪管理

集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改良流程管理，它影響到公司所有的業(yè)務(wù)過程；它推動流程改良和節(jié)約本錢，并同財務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來。六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進步，那你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護性的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念,ISO9000/2000是根底，TQM是開展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM，是財務(wù)驅(qū)動的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO9000的突破改良，是落實ISO9000的具體途徑。。

1.3六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范圍

1.3.1六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾?/p>

通過六西格瑪能夠能夠獲得非?？捎^的財務(wù)效果，其商業(yè)戰(zhàn)略不僅復(fù)興了公司，而且?guī)椭驹谑袌龇蓊~和利潤競爭中取得優(yōu)勢。

但是六西格瑪在商業(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。

據(jù)美國麥克.哈里和里查德.施羅德的((6SIGMA—風(fēng)行美國的管理思潮))一書中寫道:許多華爾街的分析家豪不掩飾對于六西格瑪?shù)臒嶂?，其中的原因如下?995年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪?shù)哪繕?biāo)努力。在剛剛引入該方案的時候，通用電氣根本上保持在3.5Sigma左右。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，通用電氣在1998年完成了以前看來不可能實現(xiàn)的16.7%營業(yè)收入上限，大大高于199年下開始實施六西格瑪時的13.6%。假設(shè)以美元計，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入奉獻了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億美元。

聯(lián)合信號的CEO勞倫斯.博斯迪通過實施六西格瑪〔西格瑪〕革新戰(zhàn)略，把這個145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來。根底廣泛的六σ〔西格瑪〕創(chuàng)新系列活動使得公司的營業(yè)利潤率從1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄。自從博斯迪于1994年實施六西格瑪以來，來自于直接本錢的節(jié)約就超過了20億美元。

1998年就任Raytheon公司CEO的前聯(lián)合信號主管丹尼爾.波恩漢姆把六西格瑪作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基石。通過六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)本錢節(jié)約10億美元/每年。

自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，威廉.伍德布恩采用六西格瑪革新戰(zhàn)略使得投資回報翻了4倍，并且削減了一半的本錢。

負責(zé)寶麗來公司產(chǎn)品開發(fā)和全球制造的質(zhì)量戰(zhàn)略經(jīng)理約瑟夫.J.卡薩布拉認為六西格瑪最吸引人的地方在于它對于提高凈收益的作用。在六西格瑪?shù)膸椭?，寶麗來公司的凈收益每年增長了6%。

ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測試設(shè)備錯誤減少了83%；單件錯誤由8.3%下降到1.3%；無負載損失減至2%以內(nèi)。ABB公司同時改良了資源配置，僅在一個工廠的單個流程上每年就節(jié)省了大約775000美元的開支。

許多組織之所以堅持3到4個σ的原因在于，他們認為做的更好的本錢將超過提高質(zhì)量所帶來的收益。六西格瑪那么認為超越4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。因為5，6個σ的水平能夠使公司極大地減少鑒別和預(yù)防本錢。

六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是長期改善公司績效，不斷地革新，不斷地改良組織結(jié)構(gòu)，不斷提高技巧和推進新理念，把“創(chuàng)立學(xué)習(xí)型企業(yè)〞由概念變成一種行動。因此，從某種意義上說，能夠啟動六西格瑪管理系統(tǒng)，企業(yè)本身就需要一定的能力。

六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟性——高顧客滿意度和低資源本錢。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客和組織同時獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)、組織而言，那么是以最小的本錢和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。

六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心。我們所在的企業(yè)或機構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域需要或值得改良，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點放在那些顧客最關(guān)心、對企業(yè)或機構(gòu)影響最大的方面，也就是顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我們在尋找質(zhì)量改良時機的時候不能強求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)而忽略外部的顧客。

六西格瑪表達了不斷改良、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽取顧客的聲音(VOC)，根據(jù)顧客的需要不斷地改良我們的工作。而一個六西格瑪工程往往會涉及多個不同部門的人員，他們作為一個團隊，找尋公司內(nèi)外與其工程相關(guān)的最正確實踐，一起討論、分析，為實現(xiàn)工程的目標(biāo)而共同努力。

六西格瑪所帶來的不僅僅是顧客滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)給員工提供了一個新的學(xué)習(xí)時機。其次，一個工程從定義到控制的整個過程是一個放權(quán)的過程。在這個過程中，工程小組成員運用種種工具進行分析總結(jié)，制定解決問題的最正確方案，自始至終扮演著決策者的角色。他們的創(chuàng)造力和積極性得到了充分的發(fā)揮。在應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ叩耐瑫r，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服工程進展過程中碰到的種種困難，其結(jié)果是個人能力的提高和自信心的加強。

然而，并不是所有公司對六西格瑪?shù)耐度攵嫉玫搅肆钊藵M意的回報。原因之一是缺乏員工的參與和承諾。這對于任何一個新舉措的實施都是一個巨大的挑戰(zhàn)。

1.3.2六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍

它適用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。因為它會影響到整個公司，所以實施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國參加WTO后，必將面臨日益劇烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速開展將從根本上改變經(jīng)濟的組織結(jié)構(gòu)和消費行為，如何在這種新的經(jīng)濟環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供了一個非常有效的管理思想和實踐?，F(xiàn)在，甚至一些中小型企業(yè)也開始運用六西格瑪工具來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的根底。

六個西格瑪?shù)淖畲篦攘驮谟谒軌驇筒煌袠I(yè)、不同開展階段、不同狀況的企業(yè)提高效益。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣〔GE〕公司；對于正處于變革中的企業(yè)，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時候，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進行大換血，如菲利普公司。

六西格瑪隨著時間的推移而不斷地開展和完善。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改良到效勞水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷售隊伍效率的改良，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供給鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范疇，而成為在劇烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語言。

六西格瑪工程主要有3個領(lǐng)域：提高顧客的滿意度;縮短工作周期;減少缺陷。管西格昨瑪項奪目管桐理及暗其在朱供給旁鏈物工流改站善項襯目中梁的實抵施(離連載猴之三蜘)

2.六西格瑪過程方法

2.1六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概念

六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法，強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗行事。量化是六西格瑪?shù)母?，量化的指?biāo)客觀地反映我們的現(xiàn)狀，從而引起人們的注意。六西格瑪通過對真實數(shù)據(jù)進行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們問題的癥結(jié)所在。

2.1.1質(zhì)量本錢

質(zhì)量本錢根據(jù)其性質(zhì)又分為符合性本錢和非符合性本錢。所謂符合本錢是指在現(xiàn)行過程無故障情況下顧客需求所支付的費用;非符合性本錢是由于現(xiàn)行過程的故障而造成的損失。

早期定義的質(zhì)量本錢分類只不過是冰山浮出水面的可見局部,如以下圖所示,約占銷售額的4%--5%。隨著公司對劣質(zhì)的定義范圍變寬,冰山水下的隱藏局部顯現(xiàn)出來了,在3個四珞瑪水平的情況,冰山下的劣質(zhì)本錢約占總本錢的15%--25%,如下的不良質(zhì)量本錢損失圖,通過劣質(zhì)本錢的分析與計算,有利于質(zhì)量改良的開展與深入。

質(zhì)量本錢劃分為五組：

第一是市場失敗本錢：包括質(zhì)保本錢和效勞問題本錢。

第二是內(nèi)部失敗本錢：廢品和返工而導(dǎo)致的人工和材料本錢。

第三是鑒別和檢查本錢：產(chǎn)品裝運前需要樣品，測試儀器等材料消耗和勞動本錢以找到質(zhì)量上的缺陷。這些本錢還包括質(zhì)量審計的本錢，以及監(jiān)控銷售商和幫助他們解決質(zhì)量問題的本錢。

第四是改良低質(zhì)量產(chǎn)品的本錢。包括能夠更好地控制流程的設(shè)備本錢以及質(zhì)量改良所花費的本錢。

第五是用同樣的資產(chǎn)創(chuàng)造更多產(chǎn)品的時機本錢。相對于過去低質(zhì)量和流失顧客忠誠度和銷路帶來的時機本錢，這是某種意義上的補充。

不良質(zhì)量本錢損失COPQ〔CostofPoorQuality〕造成的本錢損失是十分驚人的，遺憾的是這局部本錢往往不為人們所知。據(jù)估計，對于3-4西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而六西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認為，該公司從3-4西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比方以下圖所示。

進行劣質(zhì)本錢定義。在關(guān)注顧客滿意的同時,六西格瑪團隊?wèi)?yīng)該把焦點集中在六西格瑪?shù)呢攧?wù)奉獻上。降低劣質(zhì)本錢,不但要降低非符合性本錢,同時還要降低維持現(xiàn)狀的本錢,即降低符合性本錢。

從質(zhì)量本錢的角度來看六西格瑪,顯示了傳統(tǒng)質(zhì)量改良的本錢觀念。在質(zhì)量改良時,我們要找出損失本錢(內(nèi)部+外部)與預(yù)防本錢之和的總質(zhì)量本錢,要趨于質(zhì)量本錢最低,才是適宜的質(zhì)量水平。六西格瑪觀點,認為質(zhì)量過失率越小越好,質(zhì)量水平越好,其預(yù)防本錢曲線會下移。隨著質(zhì)量水平的提高,4σ-6σ水平,損失本錢在下降,預(yù)防和鑒定本錢也在下降(曲線下移)造成總質(zhì)量本錢降低的最好方法是降低劣質(zhì)本錢(CIPQ,costofpoorquality)。

2.1.2.基準(zhǔn)(Benchmarking)

確立自己的特色和竟?fàn)巸?yōu)勢到底有多重要？正如下面的故事所要說明的，它或許帶來生與死的差異。

一個晚上，牛仔們被一只闖進營地的饑餓的熊驚醒了。除了一個人之外，所有的人驚惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一個看到那個剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋帶?！拔?，丟了那跑鞋吧，〞他喊道?！斑@雙鞋不可能幫你跑過熊的。〞穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑過熊啊，我只要跑過你們就行了。〞

類似的，公司需要開展全面的視野觀察身處的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

這些企業(yè)沒有意識到他們大多數(shù)的流程實際上是可模仿的并且跟其他企業(yè)的沒有什么區(qū)別，雖然他們可能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或效勞。

無論是在企業(yè)還是中小企業(yè)，政府部門還是非盈利機構(gòu)，這些組織都在某些方面和其他產(chǎn)業(yè)存在著共同點。

最終，設(shè)立基準(zhǔn)可以使企業(yè)在關(guān)鍵的工業(yè)或商業(yè)流程上取得飛躍性的突破，同時能夠客觀地了解到什么是世界級的水平，并評估出自身和“最正確〞之間的差距。

許多企業(yè)都是很清楚誰是自己產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面上最強勁的竟?fàn)帉κ?，我們認為這些企業(yè)同樣應(yīng)該知道流程根底上的對手。基準(zhǔn)設(shè)立正是幫助組織與競爭對手比擬流程差異的有力工具。基準(zhǔn)設(shè)立是六西格瑪工程的根本組成局部，主要被用于測量和分析階段，或流程改良診斷之后?；鶞?zhǔn)設(shè)立能夠答復(fù)最正確的含義以及如何才能成為最正確。在實施六西格瑪之前，很多企業(yè)都認為自己已經(jīng)是最正確典范之一了，他們在行業(yè)中長期的聲譽更是堅決了這一信念。但是，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己真實的σ能力，他們就會看到企業(yè)的質(zhì)量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不認為只有走入竟?fàn)帉κ值墓S才能做出有效的基準(zhǔn)設(shè)立?；鶞?zhǔn)設(shè)立的過程應(yīng)當(dāng)是：考察最正確經(jīng)驗，對結(jié)果進行篩選，最終采納那些能夠為企業(yè)帶來價值的有效經(jīng)驗。基準(zhǔn)設(shè)立可以通過學(xué)習(xí)那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來實現(xiàn)。企業(yè)利用計算機檢索或文獻，科技論文就能夠了解竟?fàn)帉κ值摩夷芰?。實地訪問和面談那么可以獲得最確切，最集中的了解。

內(nèi)部基準(zhǔn)設(shè)立;

基準(zhǔn)設(shè)立竟?fàn)幮曰鶞?zhǔn)設(shè)立;

功能性基準(zhǔn)設(shè)立;

基準(zhǔn)設(shè)立量化運用標(biāo)準(zhǔn)化的績效和能力指標(biāo)，使企業(yè)能夠公平地評估各個部門的表現(xiàn)，進而在部門之間進行比擬，當(dāng)然也包括跟一流企業(yè)作詳細的比擬。

六西格瑪為基準(zhǔn)設(shè)立開創(chuàng)了新的評價體系，從而使新產(chǎn)品的復(fù)雜性不再模糊。

基準(zhǔn)設(shè)立應(yīng)當(dāng)迅速地識別出對客戶至關(guān)重要的質(zhì)量關(guān)鍵因素〔CTQS〕并集中力量比擬企業(yè)與一流公司或世界級公司在這些關(guān)鍵因素上差異。

2.1.3DMAIC

在PDCA循環(huán)法根底上開展上的界定、測量、分析、改良、控制。

界定：陳述問題，確定改良目標(biāo)，規(guī)劃工程資源，制定進度方案。

測量：量化顧客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。

分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。

改良：針對關(guān)鍵因素確立最正確改良方案。

控制：采取措施以維持改良的結(jié)果。

2.1.4DMADV

DMADV法即“定義、測量、分析、設(shè)計、驗證〞的六西格瑪設(shè)計循環(huán)。這種方法保存了DMAIC模型的大局部內(nèi)容?！睤efine,Measure,Analysiz,Design,Verify〕

“六西格瑪設(shè)計〞是一個廣義概念，它包容的一攬子方法適用范圍于引入新產(chǎn)品和

新效勞，適用于應(yīng)付DAMIC六西格瑪模型的內(nèi)在局限。六西珞瑪設(shè)計是綜合考慮所要實現(xiàn)的六西格瑪全部意圖以及在新產(chǎn)品設(shè)計和商業(yè)投放中遭遇的各種挫折的產(chǎn)物。一般說來,當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平到達五西格瑪水平時,再用DMAIC法那么很難突破時,可以用DMADV法,或者說,當(dāng)創(chuàng)立一個新的程序時,可以用DMADV法。

在所有六西格瑪工程中,DMAIC法占了約85%,所以本文主要論述了DMAIC法。

2.1.5六西格瑪管理的組織

什么樣的組織可以說是六西格瑪管理法組織?它指的是那些致力于將六西格瑪管理法主題和實踐貫穿于日常管理活動中，并在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改良的組織。

首先要符合這條定義，你并不一定要在任何流程中都到達實際的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)〔99.9997%完美〕。

其次,簡化六西格瑪管理法的一些評估標(biāo)準(zhǔn)或其他一些工具同樣不阻礙一家公司成為六西格瑪管理法組織。一個真正的六西格瑪管理法組織應(yīng)該是那些在所有流程中面對評估和改良的挑戰(zhàn)的公司，致力于建立如前所述的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的閉環(huán)系統(tǒng)?；蛘哂寐?lián)合信號公司的話說，就是“建立一種不斷更新的企業(yè)文化〞。如果你的公司使用六西格瑪管理法技術(shù)改良新品設(shè)計，那是對六西格瑪管理法的極好運用。

最后,成為六西格瑪管理法組織并不一定要如此稱呼它。成功實施六西格瑪管理法的公司應(yīng)該仔細審視其最終的成果和顧客狀況，而不是過多地渲染其六西格瑪管理法成果。

2.1.6過程的輸入.輸出和反響

系統(tǒng)校準(zhǔn)：追蹤X變量和Y變量

你會看到一個公司模型，如同從流程角度所看到的那樣。圖最左端是流程〔或系統(tǒng)〕的輸入；中間是組織或流程本身〔以流程圖或流程表來表示〕；最后，在最右端是關(guān)鍵顧客，最終產(chǎn)品和利潤。輸入和流程中的那些“X〞代表著系統(tǒng)里的“上游局部〞發(fā)生的變化和產(chǎn)生的績效。右邊的那些“Y〞代表著對業(yè)務(wù)績效的評估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結(jié)果〔或Y〕產(chǎn)生方式的數(shù)學(xué)方法。

第一,要找出在業(yè)務(wù)流程和輸入中哪些X對最終結(jié)果Y的影響最大；

第二,在流程的整體表現(xiàn)中〔Y和其他一些外部因素〕，通過變化使業(yè)務(wù)保持有利可圖。

在實施六西格瑪管理法的公司里，變量(X)因子成為日常用語。實際上，這些變量包含著很多意義。

Y可以表示：戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)。

X可以表示：到達戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段,業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量,對顧客滿意度的關(guān)鍵影響,流程變量如人員，周期，技術(shù)等,流程輸入質(zhì)量〔從客戶或供給商〕等因子。

2.1.7如何計算西格瑪

從大多數(shù)過程中計算西格瑪是比擬容易的。計算器是有用的，但不需要高級的數(shù)學(xué)。需要的是根本數(shù)據(jù)和以下的定義：

“單元“或交付給顧客的工程;獲得顧客好的或壞的單元的“需求〞;每一個單元的需求數(shù)量或缺陷時機

例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們的單元是“比薩〞！我們確定4個主要“需求〞：恰當(dāng)?shù)某煞帧崃?、?zhǔn)時和未損壞。這4個需求也是對每個比薩的4個“缺陷時機〞。

我們收集500個交付的比薩的數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)25個是遲到的，10個太冷，7個損壞，以及16個有錯誤的成分。我們這樣計算西格瑪，單元總數(shù)乘以缺陷時機數(shù)除以缺陷總數(shù)：

我們得到58/2000，或0.029；我們稱每次時機缺陷〔DPO〕。我們通?？紤]100萬個時機，因此，將是每百萬時機有29,000個缺陷〔DPMO〕?，F(xiàn)在所有你做的是查找DPMO數(shù)目表，找出描述它的西格瑪。在這個例子中，交付比薩過程的業(yè)績水平是大約在3.3西格瑪.

六西格瑪用Z值來衡量我們的產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量水平。Z值是標(biāo)準(zhǔn)的上限〔或下限〕與均值之間所包含的標(biāo)準(zhǔn)差的個數(shù)。當(dāng)Z值到達6時，每百萬次時機中出現(xiàn)缺陷的個數(shù)為3.4，這被認為是完美的流程或效勞，也是我們追求的目標(biāo)。

六西格瑪隨著時間的推移而不斷地開展和完善。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改良到效勞水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產(chǎn)使用率的提高到銷售隊伍效率的改良，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供給鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范圍，而成為在劇烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同語言。

2.1.8X,Y的因子

XX用來代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的投入因素或投入評估量。

YY用來代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的產(chǎn)出因素或產(chǎn)出評估量，Y即結(jié)果，六西格瑪管理法的一個關(guān)鍵原那么是：把Y作為上游因素的函數(shù)，即Y=f(X)。

2.1.9.六西格瑪核心特征

六西格瑪正是這樣一種質(zhì)量實踐,它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性,當(dāng)我們投資改良有缺陷的過程,原先質(zhì)量低下時的高本錢下降,上升的顧客滿意度又挽回局部原來失望的顧客。同樣,它又會促進顧客對其產(chǎn)品的購置,從而帶來年收入的增加。因此,六西格瑪管理的核心特征有以下二個方面:

第一方面是提高顧客滿意度:從整個經(jīng)營的角度出發(fā),而只是強調(diào)單一產(chǎn)品,效勞或過程的質(zhì)量,將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面

第二方面是降低資源本錢:六西格瑪?shù)哪康脑谟诮档惋L(fēng)險,而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購置產(chǎn)品或效勞的風(fēng)險;另一方面也降低了決品或效勞提供者的風(fēng)險。因此降低風(fēng)險意味著真正意義上的降低資源本錢

2.1.10.六西格瑪質(zhì)量

六西格瑪質(zhì)量有兩方面的含義:首先,質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求;其次,防止缺陷。

2.2六西格瑪?shù)倪^程

六西格瑪過程即圍繞Y=f(X)的方程式進行展開,它分六西格瑪改良(DMAIC)和六西格瑪設(shè)計(DFSS),它是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具。目前六西格瑪改良(DMAIC)的工程占85%,當(dāng)六西格瑪改良(DMAIC)沒有什么空間的時候(SIGMA>4.8),可以用六西格瑪設(shè)計(DFSS)。

在對現(xiàn)有流程進行改良的時候我們通常使用DMAIC———界定、測量、分析、改良、控制。本文主要介紹內(nèi)容為六西格瑪改良(DMAIC)。

2.2.1界定(DEFINE)

界定階段，從整體上而言，是六西格瑪工程DMAIC過程的第一個步驟，要為工程正式啟動做好工作。在界定階段團隊關(guān)注的主要是Y=f(X)的Y,界定階段的內(nèi)容包含如下五方面的工作：

第一方面,工程組織圖(PROJECTCHART)。

即說明團隊使命，陳述價值，問題和時機。它由以下七個局部組成。

A:工程背景,即此工程目的。

B:.目標(biāo)/使命陳述:即Y因子。團隊的使命:一是我們將要做什么?二是我們應(yīng)該怎樣做?

團隊的任務(wù):任務(wù)與目標(biāo)是不同的概念。目標(biāo)是一種想要的結(jié)果狀態(tài),任務(wù)是為到達最終目的所進行的行動。目標(biāo)/使命陳述是團隊明確為之努力的方向,想讓六西格瑪工程取得什么樣的成效,目標(biāo)設(shè)定很重要,直接關(guān)系到六西格瑪成功。

C:問題/時機的陳述,通過設(shè)立基準(zhǔn),發(fā)現(xiàn)您的的差距;

D:工程范圍:工程團隊要對工程范圍和界限有一個清楚的定義。為了實現(xiàn)團隊制定的工程目標(biāo),必須對工程范圍進行研究,如果工程的范圍恰到好處,工程團隊?wèi)?yīng)該答復(fù)以下問題:

此工程讓企業(yè)付出多少代價?如何確保產(chǎn)品效勞質(zhì)量?如何控制操作結(jié)果?

針對此工程付出多大努力?過程的缺點是什么?我們將做多少改良?

問題清楚解答,將有助于工程范圍確實定,有助于掌握正確方向。

E:制定工程方案工作表,編制工程甘特圖;

F:建立工程團隊,確定各自職責(zé);有關(guān)聯(lián)的各部門專家、業(yè)務(wù)人員組成,人數(shù)不宜過多。

G:確定重要股東;股東是指與工程有著密切的關(guān)系和相關(guān)聯(lián)的部門或人,其中有著密切關(guān)系

的可能性是:被工程結(jié)果所影響的部門或人;影響工程結(jié)果的部門或人;有決定權(quán)的人;提供

資源的部門或人;被采納意見的專家。有〞相互關(guān)聯(lián)〞的可能是:有規(guī)律為工程提供數(shù)據(jù)/信

息部門或人;收起團隊重視的部門或人。

評價工程組織圖好壞可以用SMART來判斷,即S:SIMPLE,簡單的;M:Measurable,可測量的,A:Agreedto,商定的;R:Reasonable,合理的;T:Time—based,時間基準(zhǔn)。

第二方面,風(fēng)險管理(BRM:BUSINESSRISKMANAGEMENT)它不但表達在工程的選擇上,而且貫穿整個六西格瑪工程管理中。主要考慮因素為技術(shù)、信息、資源、財務(wù)、市場、能力、環(huán)境、法令等等因素。

第三方面,文件和過程程序的準(zhǔn)備

A:過程,價值鏈和流程圖確實認

過程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互作用的活動(ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的定義)。由于通常一個過程的輸出是其他過程的輸入,一個過程的輸入也會是其他過程的輸出,所以可以認為過程之間是相互關(guān)聯(lián),相互作用的。

過程分二種類型

其一是實現(xiàn)過程(核心過程COREPROCESSES),即產(chǎn)品實現(xiàn)過程使組織獲得產(chǎn)品,產(chǎn)生增值,如設(shè)計,采購和生產(chǎn)等過程。

其二是支持過程(輔助流程ENABLINGPROCESSES),即在組織的〞支持〞職能部門中,有一些屬于管理過程,這些部門向?qū)崿F(xiàn)過程提供許多保證其良性運行的資源能力。

價值鏈:過程是(或應(yīng)當(dāng)是)一種增值轉(zhuǎn)換。因此價值鏈的概念是工程團隊和企業(yè)管理者的關(guān)注焦點。價值鏈定義為:把公司(組織)描述成〞設(shè)計,營銷,配送和支持產(chǎn)品等一系列活動的集合體〞的一種方式,價值鏈的三個特性使過程分析成為六西格瑪工程團隊工作地重要內(nèi)容,即價值鏈能增強了業(yè)務(wù)活動內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系;價值鏈能確定了職能部門的奉獻率;價值鏈被定義在企業(yè)的操作單位層次。它是完成流程圖的根底。

B:概要和細化過程流程圖分析(TOP-DOWNCHARTING,SUB-PROCESSES):

流程圖是我們生產(chǎn)某種產(chǎn)品所遵循順序的一種圖形表示。有了流程圖，質(zhì)量改良團隊即使不在現(xiàn)場也可瀏覽整個過程。這種瀏覽常可幫助團隊發(fā)現(xiàn)潛在的問題，如系統(tǒng)中的瓶頸、非必需的步驟、不必要的循環(huán)等。流程圖在質(zhì)量改良中的作用主要表現(xiàn)在以下兩個層次:

第一是理解過程,即團隊成員可能對他們自己的局部過程段是通曉的，但常常無人對整個過程充分知曉。流程圖就是提供這樣一種共識，這是一個團隊解決問題所需要的先決條件。此外，流程圖的結(jié)構(gòu)使團隊全體成員從總體上對該過程有了較多的了解。通常，團隊成員只通曉與自已相關(guān)的過程段，而很少有人能工巧匠熟知整個過程。一張正確的流程圖常會提供這方面所缺少的知識。有了對全過程的認識，所有團隊成員就能更有效地參與解決問題。流程圖還有助于明確質(zhì)量改良工程的范圍---團隊工作或調(diào)查的界線。

第二是改造過程,即真實反映過程實際運行的細化流程圖，是促進改造這一過程的有力工具。

概要流程圖〔TOP-DOWNCHARTING〕:團隊準(zhǔn)備開展質(zhì)量改良工作時，采用一個概要流程圖是很有用的。概要流程圖一般包括4—12步驟。概要流程圖中的矩形程序塊常直接團隊中的某些成員相對應(yīng)，他們通曉過程中涉及的某一段過程。其中重要的協(xié)助之一是促進團隊問題產(chǎn)生的根本原因形成結(jié)論。

細化流程圖〔SUB-PROCESSES〕:在完成概要流程圖后，團隊會為每一過程塊繪制細化流程圖。細化流程圖對診斷問題的起因很有用。在我們觀察過程流程圖時，造成瓶頸的原因往往會變得顯而易見。細化流程圖還能用于分析許多與時間有關(guān)的問題。

利用過程流程圖來說明產(chǎn)品(效勞)形成全過程,為了說明過程所有可能的波動偏差,應(yīng)當(dāng)把所有人力資源,文件,程序方法,設(shè)備,零部件和測量儀器都包括在過程的說明中。過程流程圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)或公認的圖形符號(或語言)及結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。

流程圖分析:對每一個環(huán)節(jié)進行分析,即對其是否為客戶或者為生產(chǎn)作業(yè)增值進行分析。

假設(shè)對流程分析中能直接得出行動方案的,那么采取快速措施(QUICKWIN),不再采用以下的步驟。

C:完成高層次過程圖(SIPOC圖),如以下圖;

SIPOC是供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個英文字母的縮寫。SIPOC被用在DMAIC的界定階段,并且是經(jīng)常作為主要業(yè)務(wù)過程的識別和測量的首選方法。

SIPOC圖供方(supplier):提供產(chǎn)品的企業(yè)或個人,在六西格瑪工程中,專指向過程提供關(guān)鏈信息,材料或其他資源的企業(yè)或個人,供方可以是內(nèi)部或外部的。輸入(input):供方提供的產(chǎn)品(信息各資源,包括人員、機器、材料、方法、環(huán)境等)。

過程(process):將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動。過程是使輸入發(fā)生改變的一組步驟。這個過程將增加輸入的價值。

輸出(output):過程的結(jié)果。顧客(customer):接受輸出的企業(yè),人或過程。SIPOC圖連同過程的框架用來表示在一個業(yè)務(wù)過程或產(chǎn)品(效勞)實現(xiàn)過程中主要活動或子過程。

輸入,過程活動和結(jié)果或輸出之間的關(guān)系,有時可用一個等式來描繪:y=f(X)因素(X)(多變量)是f的自變量。結(jié)果Y=(Y)(可以有多變量)是一個f函數(shù)。

以下圖的左端表示輸入,即X因子,以下圖的右端表示輸出,即Y因子。整個SIPOC可表達以下數(shù)學(xué)方程式,即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XN

D:識別顧客

必須首先識別顧客外部顧客和內(nèi)部顧客。顧客有外部顧客和內(nèi)部顧客:內(nèi)部顧客,指組織內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或效勞的人員。通常我們可以用這樣的描述來定義內(nèi)部顧客,即本過程的輸出接受者。外部顧客,指組織外部接受產(chǎn)品的組織和個人,例如消費者(最終使用者),零售商等。根據(jù)2/8定義,找出哪些是關(guān)鍵的顧客。

其次是確認顧客的需求(VOC):六西格瑪管理的第一個主題是真正關(guān)注顧客。提高顧客滿意度和降低經(jīng)營本錢是六西格瑪管理的核心,是其經(jīng)濟性管理的表征。真正了解顧客的需求,確定核心顧客的關(guān)鍵需要是非SIGMA管理的根底。滿意與否是取決于顧客的價值觀和期望與所接受產(chǎn)品或效勞狀況的比擬。顧客是(無論是內(nèi)外部)只有在其需求得到充分理解并獲得期望的質(zhì)量后,才會成為滿意和忠誠的角色。顧客需求分為產(chǎn)品需求即過程輸出的產(chǎn)品或效勞具有的特性和效勞需求即過程運行中,對待顧客和效勞顧客的標(biāo)準(zhǔn)。它一般包括質(zhì)量、價格、時間、效勞和平安、企業(yè)的道德等等。所有顧客的需求都通過VOC(顧客之聲)進行。

顧客之聲(VOC):即建立顧客反響系統(tǒng),使〞顧客之聲(VOC)(voiceofthecustomer)能夠正確地傳遞。抓住顧客的心聲有以下幾種主要方式:針對顧客的大規(guī)模滿意度調(diào)查,一般抽樣大小為200或更多。專題事務(wù)調(diào)查;從顧客對產(chǎn)品和效勞問題的抱怨中分析得出;對失去的顧客的分析;銷售業(yè)績指數(shù);市場占有率變化;合同的取消;產(chǎn)品的退回等等。對顧客進行調(diào)查有專訪、組訪和問卷調(diào)查,我們都必須掌握一定技巧。

再次是對輸出需求和需求的轉(zhuǎn)換(從VOC到KCI):我們應(yīng)把顧客對產(chǎn)品或效勞的需求陳述,應(yīng)該為輸出的需求。這項工作,使〞產(chǎn)品需求和效勞需求〞能夠引起重視,顧客自己經(jīng)常不是明確他們想要什么或不知道如何表達(尤其量化和用數(shù)據(jù)描述)但他們(無論是內(nèi)外部顧客)一般能恰當(dāng)?shù)孛枋鏊麄儾恍枨蟮氖鞘裁?。確定輸出質(zhì)量需求,實際上是要求對顧客的需求(產(chǎn)品和效勞)的一個陳述。KCI指關(guān)鍵的顧客的心聲。我們必須運用2/8原那么,抓住關(guān)鍵的顧客的心聲。

最后,識別關(guān)鍵顧客需求(從KCI到CCR),對需求分析排序和確定關(guān)鍵質(zhì)量特性。如何準(zhǔn)確理解顧客的需求,這是黑帶及其團隊的重要職責(zé)。當(dāng)顧客的需求被理解并恰當(dāng)?shù)卮_定為過程的輸出質(zhì)量要求時,才能識別哪些是關(guān)鍵的顧客,關(guān)鍵顧客需求和核心過程,應(yīng)進行SIPOC圖分析。在得出輸出需求的情況下,需求進行需求排序。通過分析,可以依次根據(jù)工程的總體籌劃,對需求進行排序,明確關(guān)鍵的顧客需求(CCR),并以此確定輸出質(zhì)量的關(guān)鍵的質(zhì)量特性(CTQ)。

E:團隊建設(shè)(TEAMBUILDING):由于團隊成員來自各部門專家和業(yè)務(wù)人員組成,其行政管理分屬于不同部門領(lǐng)導(dǎo),互相都不熟悉,且又兼職工作,因此由黑帶率領(lǐng)的團隊須進行一定時間的磨合來建設(shè)一個高效的團隊。

2.22評估/測量(Measure)

測量階段關(guān)注的是Y=F(X)中的X因子,它有兩個主要目的:一是收集數(shù)據(jù),確認問題和時機并進行量化,二是梳理數(shù)據(jù),為查找原因提供線索。

評估/測量針對關(guān)鍵過程輸入和輸出變量,即對Y=F(X)方程式進行測量。其中關(guān)鍵過程輸出變量指的是對于符合顧客需求而言極為重要的過程輸出工程,稱為關(guān)鍵過程輸出變量(KPOV)。根據(jù)顧客需求的分析,確定CTQ依照效益上下決定工程的優(yōu)先順序。通過SIPOC圖的分析,可以找出決定過程輸出變量(KPOV0)。輸入,過程活動和結(jié)果或輸出之間的關(guān)系,有時可用一個等式來描繪:y=f(X)因素(X)(多變量)是f的自變量。結(jié)果Y=(X)(可以有多變量)是一個f函數(shù)。而關(guān)鍵過程輸入變量,指經(jīng)認定對于過程的整體輸出水平而言,十分重要的輸入變量,也可直接記為X。通過SIPOC分析,對要到達關(guān)鍵過程輸出要求,確保過程的活動,使過程輸入變量也滿足相應(yīng)的要求,或這些相關(guān)的變量通過過程的活動直接影響關(guān)鍵過程輸出。這些關(guān)鍵過程輸入變量將在測量階段得到觀察和測量,以使找出關(guān)鍵的影響因素。整個過程共分以下五個步驟。

A:定義評估量:通過細化流程圖,對關(guān)健的評估值進行定義。一個過程有三個主要測量方面：第一是輸出或過程結(jié)束的結(jié)果。輸出測量集中于直接的結(jié)果〔交付、過失、抱怨〕和比擬長期的影響〔得益、滿意度等〕。第二是過程。過程中強追蹤，可測量的事物。第三是輸入。為改變輸出而進入過程的事物。Y=f〔X〕描繪了輸入，過程和輸出之間的關(guān)系，這表示結(jié)果Y是輸入X的函數(shù)。因此,必須選擇適宜的關(guān)健的評估量,并靠虙收集的難度。

B:制定測量方案;選擇適當(dāng)?shù)臏y量方案〔抽樣、測量方法、測量標(biāo)準(zhǔn)等〕;找出被測量的值;確定數(shù)據(jù)的來源〔歷史和預(yù)收集〕;決定測量數(shù)據(jù)的多少;確認每一個數(shù)據(jù)的負責(zé)人和完成任務(wù)時間;實施測量系統(tǒng)分析，保證測量的重復(fù)性和再現(xiàn)性。

C:收集測量數(shù)據(jù):確認關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ以及關(guān)鍵過程輸出變量〔KPOV〕，尋找出關(guān)鍵過程輸入變量〔KPIV〕;確認測量單位，缺陷〔過失〕或時機;收集Y和潛在X的數(shù)據(jù)〔輸出或結(jié)果，過程或輸入〕。此階段任務(wù)較繁重。

D:評估測量數(shù)據(jù):計算平均值、方差、標(biāo)準(zhǔn)方差等等統(tǒng)計數(shù)據(jù)。打印排列圖、柱狀圖、控制圖或離散圖。以供進一步分析。確認規(guī)格界限(SpecificationIimits)實際上表達了顧客的需求,指績效范圍或公差(Tolerances)。兩條線即代表規(guī)格界限(USL與LSL)

E:確定過程SIGMA水平

確定過程能力cp,cpx(或pp,ppk);

計算出過程流通合格率RTY或百萬時機缺陷數(shù)DPMO;

確定SLGMA水平;

在評估階段的考前須知:要保持產(chǎn)出評估量和流程/投入評估量之間的平衡,保證你正在追蹤方案對顧客和最終產(chǎn)品/效勞的影響;要使用一些評估量縮小問題的范圍,盡力找出問題中最顯著的因素或?qū)е聠栴}產(chǎn)生的原因;要預(yù)期你今后想分析什么對象;不要做太多的事情,即使你想使分析措施上一個臺階,也千萬不要太急于求成,馬上對許多事情進行評估;不要在實施評估措施的過程中忽略一些關(guān)鍵步驟,花一定的時間對評估對象進行切實可行的定義。

2.2.3分析(Analyze)

分析階段關(guān)注的是Y=F(X)的F關(guān)系,它是DMAIC各個階段中最難以“預(yù)見〞的階段。工程團隊所使用的方法將在很大程度上取決于所涉及的問題與數(shù)據(jù)的特點。六西格瑪團隊認真研究相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，增強對過程和問題的理解，并且在此根底上，通過分析來尋找“問題根源〞。有時，造成問題的根本原因是一目了然，團隊很快就完成了分析工作。但在多數(shù)情況下問題根源可能沉埋于文件堆和舊的程序中。DMAIC解決問題的方式就是綜合考慮各種類型的因素，不要讓偏見或經(jīng)驗左右團隊判斷。

整個分析階段一般要走過以下三個步驟:

首先是形成推測步驟,大腦風(fēng)暴法是這個階段的最好的質(zhì)量工具。因為它能用來找出所有可能的原因。大腦風(fēng)暴法在使用過程中須注意遵從工具本身規(guī)那么、須確定題目、可對會議的論題進行大腦風(fēng)暴等等。分析產(chǎn)生問題的原因可以從以下幾個方面考慮,所有這些因素聯(lián)合起來共同影響結(jié)果，這些原因類型有時稱為“5M和1E〞,而整理經(jīng)大腦風(fēng)暴法得出的潛在原因的最正確工具是魚骨圖法(因果圖),它可對“5M和1E〞進行分析。

方法：工作中使用的程序或技術(shù)。

機器：工作隊中的硬件設(shè)施，例如計算機劃或制造業(yè)用的儀器。

材料：數(shù)據(jù)、指令、數(shù)字或事實、表格和文件。如有缺陷，將對輸出產(chǎn)生負面影響。

測量：有缺陷的數(shù)據(jù)往往起因于測量過程，測量方法以及測量對象。

人：最重要的也是最難控制的因素。

環(huán)境：從天氣到經(jīng)濟的情況，考慮對過程或績效的影響。

注意,魚骨圖法是用圖來顯示多個影響到結(jié)果(Y)的原因(X)因子的直觀反映,它揭示了可能的原因之間的相互關(guān)系,對引起質(zhì)量問題(Y)的(X)因子進行有序的整理和排序,但它不能識別根本原因。因此它的奉獻在于識別出將要檢驗的推測,即根本原因(X)的推測。

其次是檢驗推測步驟,對經(jīng)過大腦風(fēng)暴法和魚骨圖法整理出來的(X)因子必須進行系統(tǒng)的檢驗和分析。任何一個推測都須檢驗真?zhèn)?。因此團隊要確定(X)因子,做好收集數(shù)據(jù)的方案(如數(shù)據(jù)表),進行大量的數(shù)據(jù)收集工作,并運用診斷工具(如直方圖,散布圖等),來分析和解析其推測的因果關(guān)系。魚骨圖法須隨時更新。以下幾點可供以參考:

A:數(shù)據(jù)分析

利用測量值的有關(guān)數(shù)據(jù)來分辯問題模式，問題趨勢或其他一些有關(guān)因素，不管這些因素是推測出來的，還是證明/未證明的可能原因。使用帕累托分析方法、柱狀圖法、趨勢圖法、散布圖法等等統(tǒng)計工具進行分析。

B:過程分析

深入研究并分析過程是如何開展工作的，從而識別不一致的，“不相關(guān)的〞或可能引起問題發(fā)生或?qū)е聠栴}發(fā)生的某些領(lǐng)域。通過“價值分析〞，可以判別過程類型：增值過程，不增值過程或不能確定是否增值的過程，最終找到問題的原因。

第一步，調(diào)查每個菱形符號。過程中的檢查有時重復(fù)的，非必要的或不完整的，對此應(yīng)加以限制以降低本錢，提高生產(chǎn)效率。

第二步，調(diào)查每個循環(huán)。團隊要探討循環(huán)內(nèi)的活動，識別如果沒有故障，有哪些活動可以省略，這常是團隊探討的主要內(nèi)容。還應(yīng)尋找一種方法，即利用存在于循環(huán)內(nèi)的信息，防止過失的再次發(fā)生。考慮另一個重要概念：循環(huán)的“長度〞---必須重復(fù)的步數(shù)，時間的損失，資源的消耗等。質(zhì)量改良團隊?wèi)?yīng)該在更接近故障根源處開展探查，或當(dāng)故障發(fā)生時理順其糾正過程，以尋求縮短這個回路。

第三步，調(diào)查每個活動符號。轉(zhuǎn)向過程主流程的其他活動中去價值是否值得？這個活動是必需的嗎？

第四步，調(diào)查每個文件或數(shù)據(jù)庫符號。如果質(zhì)量改良團隊取消了一個不需要的文件或數(shù)據(jù)庫輸入，實際上是使現(xiàn)存文件或數(shù)據(jù)庫內(nèi)容便準(zhǔn)確。另一方面，團隊還應(yīng)進行結(jié)構(gòu)調(diào)查，以保持信息更新。

在對流程分析時,重點是有無冗余現(xiàn)象?有無不一致性?有無瓶瓶頸?有無返工?決策點如何?等等。

C:數(shù)據(jù)和流程法統(tǒng)一

應(yīng)將數(shù)據(jù)分析法的結(jié)果和過程分析的結(jié)果最終統(tǒng)一

最后是識別找出其根本原因步驟。通過漫長的征途,我們應(yīng)該可以找出其根本的(X)因子了。但也可能找出的因子是不在魚骨圖法上。

分析步驟中最大的挑戰(zhàn)之一是正確使用工具，能夠用簡單工具找到根本原因，決不用復(fù)雜工具，當(dāng)原因?qū)W深藏或問題與其他因素相關(guān)聯(lián)，綜合與混雜時，必須采用更高級的統(tǒng)計技術(shù)來確定和驗證原因。

具體地說,我們須設(shè)計收集檢驗數(shù)據(jù)的方案,然后進行收集、審查和分析。我們須充分運用各種工具,用數(shù)字來檢驗推測。工具可分為收集數(shù)據(jù)工具如數(shù)據(jù)表和診斷工具如直方圖,散布圖等。另外,如推測的根本原因是我們不能控制的因子,那么須重新開始。

總之,在分析階段,要詳細闡述因果假設(shè),并要持疑心的態(tài)度對待因果關(guān)系;要運用常識和創(chuàng)造力建立因果假設(shè);運用數(shù)據(jù)來檢驗其推測的根本原因;分析假設(shè)不要太細,也不要分析缺乏。

2.2.4改良(Improve)

改良階段重點關(guān)注的是Y的最正確值以及X的最理想組合,它是DMAIC過程顯示效果的關(guān)鍵步驟,該步驟要獲得解決的方案。在展開解決方案之前,團隊?wèi)?yīng)該重新審議他們的特許任務(wù)書,并且修正他們的問題和目標(biāo)陳述,反映他們的發(fā)現(xiàn)點。團隊也可能要修正工程的范圍,重新調(diào)整工程的目標(biāo)值。在改良階段,關(guān)鍵是對潛在問題的原因進行分析,并且使解決方案的提議易為具體操作者所接受,而且一旦發(fā)現(xiàn)新建意,就必須進行測試,精煉和實施。

在改良階段,工程團隊要確定因果關(guān)系(關(guān)鍵輸入變量與關(guān)鍵輸出變量之間的函數(shù)關(guān)系),以預(yù)測、改良和優(yōu)化過程性能。團隊要籌劃試驗設(shè)計(DOE)方案,還要應(yīng)用篩選試驗的方法來識別關(guān)鍵輸入變量或關(guān)鍵的少數(shù)原因。在這一階段必須做到:

確定關(guān)鍵的少數(shù)根本原因,測試解決方法,解決方案程序員化,測量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改良。

這一階段主要可以用試驗設(shè)計的方法,設(shè)計一批試驗,進行試驗,收集數(shù)據(jù),通過對數(shù)據(jù)的分析來完成。試驗設(shè)計的方法有很多,常用的是正交試驗設(shè)計與響應(yīng)曲面方法(也稱回歸設(shè)計),數(shù)據(jù)分析的方法分別是方差分析法與回歸分析法,QFD。

其中質(zhì)量功能展開(QFD,qualityfunctiondeployment)是由日本質(zhì)量專家赤尾洋二于20世紀(jì)60年代提出的一種以顧客為導(dǎo)向的源流管理理論。由于質(zhì)量功能展開(QFD)適應(yīng)了質(zhì)量管理開展的均勢和現(xiàn)代經(jīng)濟關(guān)注顧客的要求,在美國等國家和地區(qū)取得了極在的成功。質(zhì)量功能展開表達了“源流管理〞的思想,即要掌握顧客的需求,把握住關(guān)鍵的影響過程,從前往后依次進行的管理思想。QFD可在D(界定)和I(改良)階段中得到廣泛應(yīng)用。

而“質(zhì)量屋〞(houseofquality)是美國人用易于理解的比喻---來描述質(zhì)量功能展開。即“質(zhì)量存在于每個人的屋中〞。

所謂質(zhì)量功能展開(QFD)就是將顧客的需求轉(zhuǎn)換成質(zhì)量特性,保證顧客的關(guān)鍵需求以及企業(yè)的核心技術(shù)的系統(tǒng)地展開到產(chǎn)品的各功能部件,過程變量等質(zhì)量特性,從而形成滿足顧客要求的產(chǎn)品質(zhì)量。QFD通過定義“做什么〞(顧客要求)及“如何做〞(質(zhì)量特性),使關(guān)鍵的質(zhì)量特性能夠識別。有助于將顧客定義的質(zhì)量要素注入產(chǎn)品或效勞。盡管QFD并不能確保成功,但它大大地提高了獲得成功的可能性。

質(zhì)量屋由五個表格組成,依次說明了由顧客需求向關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性轉(zhuǎn)換的過程。這五個表分別為如以下圖:

A:顧客需求展開表(1)

經(jīng)過調(diào)查,獲得顧客需求的語言陳述,將其換成能代表這些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作為指標(biāo)層,再采用KJ(聚類法)獲得準(zhǔn)那么或高位工程并確定名稱。B1,B2,…Bj作顧客需求展開。

B:關(guān)鍵顧客需求確定表(2)

關(guān)鍵顧客需求確定表,實際上是將顧客需求依重要程度排序。

C:技術(shù)要求展開表(3)

列出各項需求中的技術(shù)需求(質(zhì)量特性)進行分類;

D:質(zhì)量表(4)

QFD的核心是“質(zhì)量表〞。質(zhì)量功能展開的顧客之聲(VOC)---由調(diào)查研究分析所確定的顧客需求,帶給企業(yè)產(chǎn)品(效勞)實現(xiàn)過程(核心過程)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)和形成的每個階段的適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。

E:輸出質(zhì)量特性確定表(5)

經(jīng)過質(zhì)量表的轉(zhuǎn)換,改良后的設(shè)計新質(zhì)量要求也已經(jīng)明確,即關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性也將可以確定。

改良階段工作完成后,六西格瑪工程團隊?wèi)?yīng)該對工程實施情況作一檢查,假設(shè)通過以下以下三點內(nèi)容的檢查,可進入DMAIC第五階段性----控制。

第一是否提出解決根本原因的建議

確定關(guān)鍵的輸入變量(KPIV)與關(guān)鍵輸出變量(KPOV)之間的關(guān)系。

確定“關(guān)鍵的少數(shù)〞原因,并制定潛在解決方案。

針對潛在的解決方案制定了一整套改良方案。

第二是否提出解決方案:

至少提出兩個改良方案,并有清晰的“方案陳述〞文件。

比擬成功的可能性,對方案作出最終的選擇。

與倡導(dǎo)者、過程負責(zé)人以及其他相關(guān)方一起驗證解決方案。

第三是否確認或修正改良方案

建立改良后的作業(yè)方案與試驗。

驗證和評價測試結(jié)果,以證實獲得了期望的結(jié)果。

根據(jù)測試結(jié)果,識別并貫徹改良方案的核心內(nèi)容。

修正并確認改良方案,使之程序化、文件化。

考慮可能出現(xiàn)的問題,建立持續(xù)的預(yù)防性措施。

2.2.5控制(Control)

控制的含義包含了對實際情況(真實的Y)的測量,并將其與期望實現(xiàn)的目標(biāo)(目標(biāo)X)進行比擬(目標(biāo)X),然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施?？刂齐A段是六西格瑪工程團隊保持改良成果的重要步驟。

控制階段的主要目的是防止“突然〞回到舊的習(xí)慣和和程序上來。為防止問題再一次發(fā)生,就要對人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去,要想保持改良過程中取得的成果,不僅要對結(jié)果進行測量、監(jiān)視和驗證,還得不斷對子SIGMA觀念進行宣傳和“推銷〞。

控制階段有如下細節(jié):

制定過程監(jiān)視程序,明確已經(jīng)做出的改變;

制定應(yīng)變方案;

聚集關(guān)注點,集中在少數(shù)重要的測量上;

這些測量結(jié)果顯示最新的工程結(jié)果(Y)以及關(guān)鍵過程測量值(X)的動態(tài)。

控制階段有如下四個要素:

A:條件

維持一個穩(wěn)定的,可預(yù)