人力資源管理講課講稿

人力資源管理精品資料項目人力資源管理【電子筆記】項目人力資源管理：為最有效地使用參與項目人員所需的各項過程。它包括所有項目干系人：贊助人、顧客、合伙人、個別作貢獻人員以及其它方面的干系人。9.1 組織規(guī)劃：確定、記錄并分派項目角色、職責和請示匯報關系。9.2 人員招募：招募分派到并在項目工作的所需人力資源。9.3 班子建設：培養(yǎng)個人與集體的能力，以提高項目績效。目前已有大量文獻討論在連續(xù)運營環(huán)境中的人員管理問題。所涉及的題目包括：領導、溝通、談判以及通用管理技能的其它問題。授權、鼓勵、輔導、親自指導以及其它處理個人間關系的有關問題。班子建設、沖突處理以及其它處理集體間關系的有關問題?？冃гu估、招募、留用、勞資關系，保健與安全條例，以及其它有關的問題。上述材料大部分都可直接用于項目人員的領導與管理，因此項目經(jīng)理和項目團隊對其內容應該熟悉。但是他們還必須了解這些知識應如何應用到項目之上。例如：項目的臨時性意味著人事關系與組織關系通常都是臨時的新關系。項目團隊必須注意選擇適合這種臨時關系的技術。隨著項目從其生命期的一個階段進入到另一個階段，項目干系人的性質和數(shù)目也往往發(fā)生變化。因此，在一個階段有效的技術在另一階段也許就不再有效。項目團隊必須注意選擇適合項目當前需要的技術。人力資源行政管理活動很少由項目團隊直接負責。然而項目團隊必須充分了解行政管理的要求，以保證在工作中遵守要求。9.1 組織規(guī)劃組織規(guī)劃指確定、記錄與分派項目角色、職責與請示匯報關系。僅供學習與交流，如有侵權請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝2精品資料角色、職責和請示匯報關系可以分派給個人或者集體。這些個人與集體可以是項目實施組織的一部分，也可以來自組織外部。多數(shù)項目中，組織規(guī)劃大都作為項目早期階段的一部分進行的。但在項目整個過程中都應對其結果定期檢查，以保證其繼續(xù)適用性。如果當初的組織規(guī)劃已不再適用，就應該及時對其進行修改。9.1.1 組織規(guī)劃的投入項目界面（Projectinterface）項目界面一般屬于以下三種范疇之一：組織接口：不同組織單位之間的正式與非正式的通報關系。組織接口可以相當復雜，也可以十分簡單。（例如，建立復雜的電信系統(tǒng)可能需要對無數(shù)個分包商進行多年的協(xié)調，而糾正安裝在某個地點的系統(tǒng)中所包含的編程錯誤則只要在完成后通知一下用戶和操作人員即可。）技術接口：不同技術學科之間的正式與非正式的通報關系。技術接口既可發(fā)生在項目階段之內（例如，土木工程師作出的現(xiàn)場設計必須與結構工程師設計的上部結構協(xié)調），也可以發(fā)生在項目階段之間（例如，汽車設計組將其設計結果交給機械改型組，由后者對機械進行改進，以適應新車型的生產(chǎn)）。人際接口：在同一項目上工作的不同個人間的正式與非正式的通報關系。上述三種接口往往同時出現(xiàn)，例如，某設計事物所雇傭的一位建筑師向某個無隸屬關系的承包商的項目團隊解釋主要的設計考慮時就是如此。人員配備要求（Staffingrequirements）人員配備要求規(guī)定哪些個人或集體在何時需要何種能力。人員配備要求是在資源規(guī)劃期間確定的綜合資源要求的一部分。制約因素（Constraints）制約因素指限制項目班子選擇的因素。項目的組織形式選擇會受到多方面的制約，限制班子組織形式的常見因素包括，但不限于如下幾個方面。實施組織的組織形式：強矩陣中的項目經(jīng)理職權相對大于弱矩陣中的項目經(jīng)理。集體談判協(xié)議：與工會或其他雇員團體的合作協(xié)議可能要求某些角色或通報關系。僅供學習與交流，如有侵權請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝3精品資料項目團隊的偏好：項目團隊成員過去的成功經(jīng)驗，會很可能影響他們的選擇。預期的人員分派：項目采取何種組織形式常常取決于具體個人的勝任能力。9.1.2 組織規(guī)劃的工具與技術樣板（Templates）雖然每個項目都有其獨特性，但多數(shù)項目會與另一個項目有某種相似之處。采用相似項目的角色與職責定義或請示匯報關系，有助于加快組織規(guī)劃的進程。人力資源管理慣例（Humanresourcepractices）許多組織都有一系列方針、原則與程序，它們在許多方面有助于項目團隊進行組織規(guī)劃。例如，把管理人員視為“教練”的組織可能擁有如何發(fā)揮“教練”作用的文字記載。組織理論（Organizationaltheory）目前已有大量文獻描述組織可以和應該采取何種結構。項目團隊應當對組織理論的內容有一個大體了解，以便更好地因應項目的要求。4.干系人分析（Stakeholderanalysis）確認項目干系人并對各個干系人的需要進行分析，以保證他們的需要得到滿足。9.1.3 組織規(guī)劃的產(chǎn)出角色與職責的分派（RAM）項目角色（誰做什么）與職責（誰決定什么）必須分派給適當?shù)捻椖扛上等?。多?shù)角色與職責都將分派給實際參與項目工作的干系人。項目經(jīng)理的角色與職責對多數(shù)項目通常起關鍵作用，但因應用領域而有重大變化。項目角色與職責應與范圍定義密切結合。職責分派矩陣（Respon-sibilityAssignmentMatrixRAM）常常用于項目中。在大項目上，RAM可以在各個層次上制定。例如，高層次上的RAM可規(guī)定工作分解結構中的每個組成部分由哪個集體或者單位承擔，而低層次上的RAM則用于集體內部，把具體活動的角色與職責分派給具體個人。2.人員配備管理計劃（Staffingmanagementplan）僅供學習與交流，如有侵權請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝4精品資料人員配備管理計劃描述何時及以何種方式將人員調入和調離項目班子。根據(jù)項目的需要，人員配備計劃形式可以是正式的、非正式的，極其詳盡的，或者十分簡略的。特別要注意在項目不再需要某些項目班子成員時如何將其調離，適當?shù)脑俜峙沙绦蚩梢裕航档统杀荆簻p少或消除在此次與下次任務分派之間消磨時光、沒活找活的習慣。提高士氣：措施是減少或消除將來就業(yè)機會的不確定性。3.組織結構圖（Organizationchart）組織結構圖以直觀圖形方式展示項目的各種通報關系。根據(jù)項目的需要，組織結構圖可以是正式的、非正式的、極其詳盡的或者十分簡略的。輔助細節(jié)（Supportingdetail）輔助細節(jié)因應用領域與項目規(guī)模而異。經(jīng)常作為輔助細節(jié)提供的資料包括：組織影響：以此種方式從事組織排除了哪些選擇？工作描述：按工作名稱對與實施某項工作相關的技能、職責、權限、物質環(huán)境及其他特征進行書面概述。工作描述又稱為崗位描述培訓需求：如果并不期望所分派人員事先具備完成該項目所需的技能，則這些技能的培訓就需要作為項目的一部分納入計劃。9.2 人員招募人員招募指獲取分派到項目上并在那里工作所需的人力資源（個人或集體）。在多數(shù)環(huán)境中，項目很可能無法得到“最佳”資源，因此項目團隊必須注意保證所物色到的人力資源符合項目要求。9.2.1 人員招募的投入人員配備管理計劃（Staffingmanagementplan）人員配備管理計劃所描述的項目的人員配備要求。備用人員庫描述（Staffingpooldescription）當項目團隊有能力影響或指導人員分派工作時，它必須考慮可調用人員的特點。要考慮的問題包括，但不限于以下內容：僅供學習與交流，如有侵權請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝5精品資料以往經(jīng)驗：這些個人或集體以前是否從事過類似或者相關的工作？工作表現(xiàn)如何？個人興趣：這些個人或集體對本項目的工作感興趣嗎？能否得到：最理想的個人或集體人選能在規(guī)定期限內招募到手嗎？勝任與熟練程度：需要何種能力以及何種水平？3.招募慣例（Recruitmentpractices）參與項目的一個或多個組織可能有自己的方針、原則或程序指導人員分派。如果果然存在，則這些慣例對人員招募過程有制約作用。9.2.2 人員招募的工具與技術1.談判（Negotiations）多數(shù)項目的人員分派需要經(jīng)過談判。例如，項目團隊需要進行談判的對象包括：與負責職能經(jīng)理談判，以保證項目在規(guī)定期限內獲得足以勝任的工作人員。與實施組織中其他項目團隊談判，以爭取稀缺或特殊人才得到合理分派。在人員分派談判中，班子的影響能力與相關組織的方針一樣，起著重要作用。事先分派（Preassignment）在某些情況下，人員可能事先被分派到項目上。這種情況往往發(fā)生在：項目是方案競爭的結果，而且事先已許諾具體人員指派是獲勝方案的組成部分；項目為內部服務項目，人員分派已在項目章程中明確規(guī)定。采購（Procurement）項目采購管理可用來獲取由具體個人或者個人組成的集體所提供的，實施項目活動的服務。在實施組織缺乏完成項目所需的內部人才時，就需要動用采購手段。9.2.3 人員招募的產(chǎn)出分派到位的項目人員（Projectstaffassigned）當恰當?shù)娜藛T已可靠的分派到指定崗位上時，項目的人員配備即告完成。根據(jù)項目需要，人員可以分派全職、半職或不固定工時工作。僅供學習與交流，如有侵權請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝6精品資料2.項目班子名冊（Projectteamdirectory）項目班子名冊列出了所有班子成員及其他干系人。根據(jù)項目需要，名冊可以是正式的、非正式的，極其詳盡的或者十分簡括的。9.3 班子建設項目班子的建設既包括提高干系人作為個人作出貢獻的能力，也包括提高項目班子作為集體發(fā)揮作用的能力。個人管理能力與技術水平的培養(yǎng)是班子建設的基礎。當班子個別成員對職能經(jīng)理和項目經(jīng)理都負有責任時，項目的班子建設往往就變得比較復雜。有效的管理這種雙重請示匯報關系是項目成功的關鍵因素，而這通常是項目經(jīng)理的職責。雖然班子建設作為執(zhí)行過程之一進行介紹，但班子建設貫穿項目的始終。9.3.1 班子建設的投入1.項目人員（Projectstaff）人員分派以含蓄的方式確定了個人與集體現(xiàn)有的能力，作為今后班子建設的基礎。項目計劃（Projectplan）項目計劃描述項目班子運作的技術環(huán)境。人員配備管理計劃（Staffingmanagementplan）績效報告（Performancereports）績效報告向項目班子提供反饋信息，告知他們與項目計劃相比的績效表現(xiàn)。外來反饋（Externalfeedback）項目班子必須定期將自身的期望與項目以外的人們的期望進行對照。9.3.2 班子建設的工具與技術班子建設活動（Team-buildingactivities）班子建設活動包括主要為了提高項目班子績效而專門采取的管理與個別行動。許多行動（例如讓非管理層次班子成員參與規(guī)劃過程，或建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本原則）都可以順帶提高班子的績效。班子建設活動形式多樣，從定期舉行的情況匯報會上的五分鐘議程到旨在改善關鍵干系人之間人際關系的，時間較長的、在現(xiàn)場之外由專業(yè)人僅供學習與交流，如有侵權請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝7精品資料員組織的會議。目前已有收錄可觀的文獻討論班子建設。項目團隊應當對各種班子建設活動有一個大致了解。通用管理技能（Generalmanagementskills）通用管理技能對班子建設特別重要。獎勵與表彰制度（Rewardandrecognitionsystems）獎勵與表彰制度是提倡與強化所期望行為的正規(guī)管理措施。獎勵與表彰制度要想行之有效，必須在當事人的職責、應有權力、個人績效與獎勵之間的建立清晰、明了與可實現(xiàn)的聯(lián)系。實施組織的此項制度對具體項目未必適用，獎勵與表彰制度還必須考慮文化的差異。4.集中工作地點（Collocation）集中工作地點指把所有或者幾乎所有最活躍的項目班子成員安排在同一地點工作，以增強他們作為一個整體從事工作的能力。集中工作地點的措施廣泛應用于大型項目之上，但對于小項目往往也十分有效（例如，設立作戰(zhàn)室，供班子在此集會，張貼工作日程、更新告示等等）。在某些項目中，集中工作地點也許并不可行。當工作地點不能集中時，替代方案之一是經(jīng)常安排碰頭會，促進相互交流。5.培訓（Training）培訓包括所有旨在提高項目班子能力的活動。有些作者對培訓、教育和培養(yǎng)加以區(qū)分，但三者間的區(qū)別并無一致的看法，而且也未曾得到普遍認同。培訓可以是正式的（例如，課堂培訓，計算機輔助培訓），也可以非正式的（例如，來自項目班子其他成員的反饋）。培訓的直接或間接費用通常由實施組織支付。9.3.3 班子建設的產(chǎn)出績效改進（Performanceimprovement）班子的績效改進可以來自多個渠道，而且可影響項目績效的許多方面。例如：個人技能的改進可以使某個個人更有效的完成所分派的任務。班子整體行為的改進可以使項目班子成員把更多的精力用于技術活動。僅供學習與交流，如有侵權請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝8精品資料無論個人還是集體的能力提高都有助于確認與制訂完成項目工作的更好方法。對績效評估的投入（Inputtoperformanceappraisals）項目人員通常應該為與他們有重要接觸與來往的項目班子成員的評估提供有關情況。【輔助資料】項目經(jīng)理的角色與職責角色與職責所有計劃的編制、項目進度、成本估算；職能2.績效、趨勢分析、進展報告，與所有項目干系人進行溝通、維持客戶關系。綜合者(integrator)、溝通者(communicator)、團隊領導(teamleader)關鍵角色2. 決策者(decisionmaker) 、氣氛創(chuàng)造者(climatecreator/builder)技術領域的經(jīng)驗（最好有當過技術領域職能經(jīng)理的經(jīng)歷）；資力2.管理監(jiān)督的經(jīng)歷；合同方面的知識。權力的分類正式的權力來自組織的正式職位。將它與專家權力、獎勵權力結合使用。formal獎勵權力對所取得好的績效的團隊成員進行獎勵的權力。reward懲罰權力對團隊成員進行懲罰的權力，它會對團隊造成很壞的氣氛，建議penalty不要輕易使用。專家權力僅指具有專門知識或技能的人們或項目經(jīng)理。項目經(jīng)理因此會比expert較有聲望。僅供學習與交流，如有侵權請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝9精品資料潛示權力項目經(jīng)理也許會涉及、身兼一位更有權威（高級職位）的人。referent沖突(conflict)傳統(tǒng)觀念認為，沖突來自搗亂者，項目經(jīng)理要從項目中清除這些人?，F(xiàn)在觀念認為，沖突是不可避免的。沖突常常是有益的：一旦項目團隊適當?shù)亟鉀Q了沖突，就會促進團隊的發(fā)展和項目的績效。沖突的7個來源：進度計劃：在項目任務的時間選擇、排序和安排進度方面存在不一致意見；項目優(yōu)先級：項目參與者在活動和任務的順序上觀點不同；資源：有關項目團隊人員安排與來自其它領域的人員方面的沖突；技術意見與執(zhí)行情況的權衡：技術問題、執(zhí)行規(guī)范、技術衡量上的不一致；行政程序上的沖突：項目的管理問題、管理向導、行政向導的沖突；成本：在涉及工作分解結構（WBS）上、來自支持部門的成本估算上的沖突；個性：人際問題方面的沖突。上述7種沖突來源，是按照重要程度排序的，一般來說，在項目生命周期里：概念階段 計劃階段 執(zhí)行階段 收尾階段主要的沖突：項目優(yōu)先級 主要