工程項(xiàng)目管理模式比較

...wd......wd......wd...工程工程管理模式比較〔1〕傳統(tǒng)工程管理方式〔Traditional(general)managementapproach〕這種工程管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款工程和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的工程均采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖1所示。圖1國際上傳統(tǒng)的工程管理模式該方式是基于建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的相互制約的關(guān)系，業(yè)主選擇工程管理方式多數(shù)是依賴于咨詢工程師的建議。待工程評估立項(xiàng)后再進(jìn)展設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)展施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的工程管理工作，但在國外大局部工程實(shí)施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進(jìn)展。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。傳統(tǒng)工程管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員，對設(shè)計(jì)要求可進(jìn)展控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統(tǒng)工程管理模式的缺點(diǎn)是：工程周期長，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；變更時(shí)容易引起較多的索賠。〔2〕建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式〔CM方式：ConstructionManagementApproach〕模式又稱“邊設(shè)計(jì)、邊施工〞方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工〞，即FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)展施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“本錢+利潤〞方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工的矛盾，使決策公開化。施工管理商早期介入工程工程，工程工程通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設(shè)計(jì)圖紙完全完成后，才進(jìn)展招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程工程經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一局局部項(xiàng)〔單項(xiàng)〕工程設(shè)計(jì)后，即對該局部進(jìn)展招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點(diǎn)是分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)高，因而要做好分析比較，認(rèn)真研究分項(xiàng)數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)展招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。圖2連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式比照圖CM模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式：圖3CM模式的兩種管理方式第一種形式為代理型建筑工程管理〔“Agency〞CM〕方式。在此種方式下CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。第二種形式稱為風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理〔“AtRisk〞CM〕方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用〔GMP：GuaranteedMaximumPrice〕，以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工本錢風(fēng)險(xiǎn)，因而能夠得到額外的收入。美國通用CM合同條件合同條件是指合同中所包括的經(jīng)雙方協(xié)商達(dá)成一致的有關(guān)詳細(xì)規(guī)定，包括雙方的權(quán)利和義務(wù)、與合同有關(guān)人員的職責(zé)，以及合同的管理程序，等等。為了維護(hù)合同當(dāng)事人雙方的利益，確保合同訂立的嚴(yán)密、完整和合理，目前在簽訂建設(shè)工程承包合同時(shí)，一般都趨向采用具有標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的格式和內(nèi)容的合同條件范本。美國通用CM合同條件，是指由美國建筑師學(xué)會〔AmericanInstituteofArchitects，簡稱AIA〕和美國總承包商協(xié)會(AssociatedGeneralContractorsofAmerica，簡稱AGC)共同制定的CM標(biāo)準(zhǔn)合同條件。該文件共有兩份，其中一份適用于CM/Non-Agency，被AIA定為“A121/CMc〞，同時(shí)被AGC定為“AGC565〞；另一份適用于CM/Agency的標(biāo)準(zhǔn)合同條件，被AIA定為“B801/Cma〞，同時(shí)被AGC定為“AGC510〞?！睵39[2]〕〔3〕設(shè)計(jì)-建造(Design-Build)方式設(shè)計(jì)-建造方式(D-B)是一種簡練的工程管理方式，組織形式如圖4所示。設(shè)計(jì)-建造模式是在工程原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計(jì)-建造總承包商對整個工程的本錢負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計(jì)公司進(jìn)展設(shè)計(jì)，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一局部工程。圖4設(shè)計(jì)-建造模式的組織形式設(shè)計(jì)-建造模式是一種工程組織方式。此方式改變了建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的制約關(guān)系，業(yè)主和設(shè)計(jì)-建造承包商密切合作，完成工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、本錢控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購置和工程融資。使一個承包商對整個工程負(fù)責(zé)，防止了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低工程的本錢和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實(shí)施。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程工程?！?〕設(shè)計(jì)-管理〔Design－Manage〕模式設(shè)計(jì)-管理模式〔Design－Manage〕是指同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計(jì)-管理合同時(shí)，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計(jì)--管理模式的實(shí)現(xiàn)可以有兩種形式〔如圖5〕：一是業(yè)主與設(shè)計(jì)-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)-管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對工程的實(shí)施進(jìn)展管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計(jì)-管理公司簽訂合同，由設(shè)計(jì)公司分別與各個單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。圖5形式1圖6形式2〔5〕交鑰匙(EPC/TurnKeyMethod)模式交鑰匙模式是一種簡練的工程工程管理模式，是一種具有特殊性的設(shè)計(jì)-建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括工程科研、融資、土地購置、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。采用此模式，在工程工程確定之后，業(yè)主只需選定負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)與施工的實(shí)體——交鑰匙的承包商，該承包商對設(shè)計(jì)、施工及工程完工后試運(yùn)行全部合格的本錢負(fù)責(zé)。工程的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)視下采取競標(biāo)的方式產(chǎn)生。EPC

(EngineeringProcurementConstruction)總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因?yàn)楹推渌こ坦芾砟Ｊ较啾?，具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；工程實(shí)施過程中保持單一的合同責(zé)任，在工程初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費(fèi)用；能有效地抑制設(shè)計(jì)、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作的合理深度穿插；由于工程公司實(shí)行的是以工程管理為核心的原則，和強(qiáng)有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)展綜合控制；由于工程公司是長期從事工程總承包和工程管理的永久性專門機(jī)構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)歷的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進(jìn)的工程管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)工程實(shí)行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計(jì)算機(jī)管理，這是任何臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)展工程管理無法實(shí)現(xiàn)的；從而到達(dá)業(yè)主所期望的最正確工程建設(shè)目標(biāo)。但是這種模式也有其缺點(diǎn)：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力，業(yè)主代表擔(dān)任監(jiān)理角色，工程設(shè)計(jì)可能會受分包商的利益影響，由于同一實(shí)體負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡?！?〕BOT方式BOT〔Build-Operate-Transfer〕即建造-運(yùn)營-移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的工程管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有工程民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，吸收國外資金，授給工程公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及歸還貸款。在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國政府。BOT方式參與各方：主要參與方：a.政府b.工程公司c.金融機(jī)構(gòu)其他參與方：a．咨詢公司b．總承包商c．工程監(jiān)理公司d．運(yùn)營公司e．開發(fā)公司f．代理銀行h．供應(yīng)商圖7BOT模式典型構(gòu)造框架BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以減少東道主國家的外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施缺乏和建設(shè)資金缺乏的問題。但也有其缺乏之處，比方工程發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財(cái)團(tuán))，資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。〔7〕工程工程管理服務(wù)〔PM〕方式PM〔ProjectManagement〕是50年代末、60年代初開場逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應(yīng)用的一種國際通用的工程管理方法。它包括業(yè)主方的工程管理、設(shè)計(jì)方的工程管理和施工方的工程管理等三個方面。其中“業(yè)主方的工程管理〞是指工程管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、組織、方法和手段，對工程投資、建設(shè)周期和工程質(zhì)量三大目標(biāo)實(shí)施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。工程管理咨詢公司既不參與設(shè)計(jì)、也不參與施工活動，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實(shí)的參謀。工程工程管理服務(wù)〔PM〕方式，是按照合同約定，在工程工程決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)展可行性分析和工程籌劃；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購、施工管理和試運(yùn)行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程工程進(jìn)展安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息管理和控制。工程經(jīng)理〔ProjectManager〕的主要任務(wù)是自始至終對一個工程負(fù)責(zé)，這可能包括工程任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時(shí)使設(shè)計(jì)者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)展，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動順利進(jìn)展。工程管理模式的各方關(guān)系如圖8。圖8工程經(jīng)理〔8〕管理承包〔ManagementContracting〕管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)主的專業(yè)咨詢設(shè)計(jì)單位〔如建筑師、工程師、測量師等〕進(jìn)展密切合作，對工程進(jìn)展管理、協(xié)調(diào)和控制。施工、設(shè)備采購由各施工承包商承擔(dān)。[3]圖9管理承包〔9〕更替型合同模式〔NovationContract，Nc〕業(yè)主在工程實(shí)施初期委托某一設(shè)計(jì)咨詢公司進(jìn)展工程的初步設(shè)計(jì)，一局部工作完成〔到達(dá)全部設(shè)計(jì)要求的30％～80％〕時(shí)，業(yè)主可開場招標(biāo)選擇承包商，承擔(dān)全部未完成的設(shè)計(jì)與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計(jì)咨詢公司簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)咨詢公司成為設(shè)計(jì)分包商。優(yōu)點(diǎn)：既可以保證業(yè)主對工程的總體要求，又可以保持設(shè)計(jì)工作的連貫性，在施工詳圖設(shè)計(jì)階段吸收承包商的施工經(jīng)歷，減少施工中設(shè)計(jì)的變更，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：業(yè)主方必須在前期對工程有一個周到的考慮，設(shè)計(jì)合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難。因而，在簽訂新合同時(shí)，要細(xì)心考慮新舊設(shè)計(jì)合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配，以盡量減少糾紛。圖10更替型工程管理模式工程管理承包(PMC)概述〔引入PMC的必要性〕建設(shè)工程是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實(shí)現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程工程管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與工程管理相應(yīng)的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)歷，能夠?yàn)闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的工程管理服務(wù)，能夠?yàn)闃I(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。工程類型對于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的工程，引入PMC模式進(jìn)展專業(yè)化工程管理，可保證工程順利實(shí)施；對期望以最小人力資源和管理本錢完成工程建設(shè)的工程業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低本錢的綜合工程收益；對利用銀行、國外金融機(jī)構(gòu)或出口信貸建設(shè)的工程，貸款方會要求用PMC模式確保工程成功，降低貸款風(fēng)險(xiǎn)；在一些缺乏建設(shè)工程管理經(jīng)歷的地區(qū)，引入PMC模式可確保工程成功建成，同時(shí)可提高這些地區(qū)工程管理水平。〔2〕工程管理承包(PMC)模式概況工程管理承包(ProjectManagementContractor)是目前較為流行的一種工程管理模式。選用該種工程管理模式，工程業(yè)主會在工程進(jìn)展初期，選擇技術(shù)力量雄厚、工程管理經(jīng)歷豐富的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司作為工程的工程管理承包商(ProjectManagementContractor)，與之簽訂工程管理承包合同。在這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進(jìn)展決策，絕大局部的工程管理工作都由工程管理承包商(PMC)進(jìn)展。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機(jī)構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強(qiáng)投資方信心上也會起到重要作用。工程管理承包〔PMC〕管理企業(yè)按照合同約定，除完成工程管理服務(wù)〔PM〕的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)〔基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)〕等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(jì)〔基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)〕工作的工程工程管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。工程管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。在工程管理承包模式下，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)工程進(jìn)展總承包，而是按照如下的程序來管理工程：首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的工程公司對工程進(jìn)展全面的管理承包，也即“PMC〞。其次，在工程定義階段，PMC單位代表業(yè)主對工程進(jìn)展前期階段的管理工作，負(fù)責(zé)工程建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)展融資；對工程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展優(yōu)化管理，分散或減少工程風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格和數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算，并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程中各個工程的總承包商。再次，在工程實(shí)施階段，PMC單位業(yè)主負(fù)責(zé)全部工程的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到工程完成。在該階段，PMC代表單位應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)展監(jiān)視和檢查?！?〕PMC工程管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置PMC工程管理組織機(jī)構(gòu)采用工程管理單位與建設(shè)單位共同對建設(shè)工程進(jìn)展管理的方式，建設(shè)單位派出一名現(xiàn)場代表〔業(yè)主代表〕對工程工程進(jìn)展宏觀管理和對重大事項(xiàng)做出決定，工程管理單位派出管理隊(duì)伍對工程工程進(jìn)展微觀管理，并及時(shí)向現(xiàn)場代表匯報(bào)。PMC工程管理模式的特點(diǎn)建設(shè)工程的實(shí)施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實(shí)現(xiàn)。隨著科學(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷開展，建設(shè)工程的規(guī)模越來越大，技術(shù)性、系統(tǒng)性越來越強(qiáng)，復(fù)雜程度也越來越高。因此，業(yè)主一般都不直接收理建設(shè)工程，而是由專門從事工程管理承包的組織來完成。這種組織具有與工程管理承包相應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、程序、方法和技術(shù)，具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)歷，能夠幫助業(yè)主在前期籌劃、可行性研究、工程定義、方案、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個實(shí)施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證工程的成功實(shí)施。這種管理模式與其它工程管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：實(shí)行以工程管理為核心的原則和強(qiáng)有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)展綜合控制；長期從事工程管理的永久性專門機(jī)構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)歷的優(yōu)秀人才，擁有先進(jìn)的工程管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)工程實(shí)行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計(jì)算機(jī)管理，這是任何臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)展工程管理無法實(shí)現(xiàn)的，能有效地彌補(bǔ)業(yè)主工程管理知識與經(jīng)歷的缺乏。PMC模式具備的優(yōu)勢1〕可以提高建設(shè)期整個工程的管理水平，確保工程成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事某項(xiàng)工程建設(shè)和管理，其工程管理經(jīng)歷和技術(shù)實(shí)力均強(qiáng)于工程業(yè)主臨時(shí)組織的基建指揮部。2〕有利于幫助業(yè)主節(jié)約工程投資。PMC模式一般從設(shè)計(jì)開場到運(yùn)行為止全面介入進(jìn)展工程管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開場，就可以本著節(jié)約的理念進(jìn)展控制，從而降低工程采購、施工及后續(xù)階段的投資，以費(fèi)用節(jié)省的目的。到達(dá)3〕有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會針對工程的特點(diǎn)組成適合工程的機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)展管理工作，業(yè)主僅需保存較少人員管理工程，從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。4〕有利于工程的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。專業(yè)化的PMC確實(shí)免除了業(yè)主的大量顧慮。5〕在工程建設(shè)工程中引入工程管理承包(PMC)模式時(shí)，尤其需要注意以下幾個基本關(guān)鍵的因素：①高效率的團(tuán)隊(duì)：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)歷的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的工程管理承包團(tuán)隊(duì)，并在工程運(yùn)作過程中，不斷根據(jù)工程實(shí)際情況調(diào)整、完善、充實(shí)各類人員。②有效的界面管理：采用PMC的工程通常是大型綜合工程，需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過界面管理程序確認(rèn)相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)工程進(jìn)展情況不斷檢查、確認(rèn)和更新。③與政府的合作：及時(shí)取得各級政府的批準(zhǔn)和支持對工程的進(jìn)展至關(guān)重要，PMC必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關(guān)系，并努力尋求工程審批更快捷的途徑。4工程管理承包商的主要工作工程管理承包商的主要工作內(nèi)容是采用PMC模式對工程建設(shè)進(jìn)展全面管理，工程管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：〔1〕作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)展工程的管理工作；〔2〕協(xié)助業(yè)主確保整個工程的成功建設(shè)；〔3〕確定工程選用的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)；〔4〕編制整個工程招標(biāo)書，組織評標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；〔5〕編制各項(xiàng)費(fèi)用估處；〔6〕負(fù)責(zé)多工程采購服務(wù)及局部長期設(shè)備訂貨；〔7〕準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)，并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)；〔8〕對業(yè)主的融資活動提供支持；〔9〕在工程執(zhí)行階段，對分包商及詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購和施工進(jìn)展管理。同時(shí)也包括對開車活動的管理。工程管理承包模式是工程管理公司受業(yè)主的委托，從工程的籌劃、定義、設(shè)計(jì)到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供工程管理承包服務(wù)。工程管理公司具有很強(qiáng)的工程管理能力，它能有效地彌補(bǔ)業(yè)主工程管理知識與經(jīng)歷的缺乏。對于大中型工程，業(yè)主一般都不直接尋找EPC承包商，而是通過招標(biāo)，首先選擇有經(jīng)歷、有競爭力的工程公司或工程管理公司，作為工程管理承包商，即PMC。再由工程管理承包商代表業(yè)主組織招標(biāo)和評標(biāo)，選擇EPC工程總承包商，或者分包商，并對其進(jìn)展全過程的管理工作。工程管理公司一般采用收取“服務(wù)費(fèi)＋獎罰＋目標(biāo)管理收益分成〞的方法與業(yè)主簽訂管理總承包合同。工程管理的組織形式1〕業(yè)主：工程業(yè)主為有效進(jìn)展工程實(shí)施管理，可委托PMC單位成立工程工程管理部，作為負(fù)責(zé)管理本工程工程的代表機(jī)構(gòu)，具體履行工程合同建設(shè)中的業(yè)主職責(zé)和權(quán)限，按照合同和工程建設(shè)管理大綱對承包人、監(jiān)理工程師、本合同工程的組織實(shí)施進(jìn)展管理。2〕監(jiān)理：工程建設(shè)監(jiān)理單位?，F(xiàn)場設(shè)置工程建設(shè)監(jiān)理部，根據(jù)工程管理部的授權(quán)和監(jiān)理合同協(xié)議書具體履行工程施工監(jiān)理的職責(zé)和權(quán)限。3〕設(shè)計(jì)：工程設(shè)計(jì)單位。由業(yè)主根據(jù)委托勘測設(shè)計(jì)合同對其約束，并要求現(xiàn)場派駐設(shè)計(jì)代表負(fù)責(zé)技術(shù)交底、設(shè)計(jì)變更、技術(shù)服務(wù)等有關(guān)事項(xiàng)。承包人監(jiān)理工程師公室設(shè)計(jì)代表4〕施工：各承包人相互獨(dú)立又相互協(xié)調(diào)。所謂獨(dú)立系指各單位按照所獲得的工程內(nèi)容，單獨(dú)成立一個完整的現(xiàn)場機(jī)構(gòu)獨(dú)立工作；所謂協(xié)調(diào)系指各單位目標(biāo)一致，根據(jù)合同談判承諾可通過工程管理部對其之間的協(xié)調(diào)、協(xié)作等方式來滿足和確保實(shí)現(xiàn)工程總體目標(biāo)的需要。承包人監(jiān)理工程師公室設(shè)計(jì)代表工程總體機(jī)構(gòu)框圖工程工程建設(shè)處綜合部承包人監(jiān)理工程師設(shè)計(jì)代表內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)工程管理部合同部工程部業(yè)主在工程工程建設(shè)過程中，工程業(yè)主可把工作重心僅放在征地拆遷、三通一平的前期工作當(dāng)中，發(fā)揮積極的干預(yù)和統(tǒng)一指揮的協(xié)調(diào)的作用。而工程具體運(yùn)作過程中的招標(biāo)、工程建設(shè)實(shí)施管理工作全部由委托管理單位(PMC)全面實(shí)施管理。在具體實(shí)踐過程中，業(yè)主可充分體會到這種管理的優(yōu)勢，表達(dá)了專業(yè)機(jī)構(gòu)、專業(yè)人士來管理工程，使工程工程的開展和運(yùn)作過程有序得當(dāng)，符合工程的客觀規(guī)律，防止給工程造成巨大的損失。而工程業(yè)主自己在工程具體實(shí)施過程當(dāng)中只需派少許的人員和委托管理承包單位取得聯(lián)系，可以通過委托單位的管理工作報(bào)告、工程簡報(bào)和工程快報(bào)等不同途徑，了解和掌