物流管理論文：我國供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

我國供應(yīng)鏈管理（SCM）的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢【摘要】：供應(yīng)鏈管理（Supplychainmanagement，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！維ummary】：Supplychainmanagement,SCM)isanintegratedmanagementphilosophyandmethods,whichperformsthesupplychainfromsupplierstoend-usersoflogisticsplanningandcontrolfunctions.Fromtheperspectiveofasingleenterpriseisanenterprisebyimprovingupstreamanddownstreamsupplychainrelationships,integrationandoptimizationofsupplychaininformationflow,logistics,capitalflow,inordertoobtainacompetitiveadvantage【關(guān)鍵詞】：供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀發(fā)展趨勢【Keyword】：SupplyChainManagement，Statusquo，Trends引語：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。而供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個(gè)作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以正確的時(shí)間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。一：供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵原理以及作用。供應(yīng)鏈管理是在全球制造出現(xiàn)之后，企業(yè)經(jīng)營集團(tuán)化和國際化的形式下提出的。供應(yīng)鏈管理主要管理由供應(yīng)、制造、分銷和客戶組成的網(wǎng)路的物流、信息流和資金流。這就需要企業(yè)的管理者們考慮如何合理利用企業(yè)的外部資源，在各方合作的基礎(chǔ)上實(shí)施有效的管理，把生產(chǎn)資源的分工協(xié)作和物流過程，組織成為總成本最低，效率最高的供應(yīng)鏈。包括由商品從制造商到顧客手中整個(gè)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)組成的，其中包括原材料供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商和零售商。顧客是供應(yīng)鏈上的主角。供應(yīng)鏈管理思想的核心，是在滿足顧客需求的前提下，追求從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷直至產(chǎn)品送達(dá)顧客手中各個(gè)環(huán)節(jié)綜合成本的最小化。

二：供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是在滿足客戶需要的前提下，對整個(gè)供應(yīng)鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費(fèi)者）的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理，例如從采購、物料管理、生產(chǎn)、配送、營銷三：供應(yīng)鏈管理在我國的發(fā)展階段在我國，供應(yīng)鏈管理的發(fā)展要更加相對滯后一些，但一些相關(guān)的思想?yún)s早已開始形成。供應(yīng)鏈管理在我國的發(fā)展大致可分為以下幾個(gè)階段：（1）1978年以前，我國的制造業(yè)相對比較落后，企業(yè)對“供應(yīng)鏈”這個(gè)概念幾乎是一無所知。企業(yè)要生產(chǎn)什么，往往不是自己決定，而是被原材料推動(dòng)，直至成品銷售給客戶。此時(shí)由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和短缺經(jīng)濟(jì)的條件，企業(yè)拼命爭技改、搶項(xiàng)目、擴(kuò)建廠房、更新設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，而銷售和供應(yīng)能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業(yè)。這個(gè)年代又被稱作供應(yīng)鏈的“推式”時(shí)代。（2）1979-1992年，中國的對外貿(mào)易蓬勃發(fā)展，在這個(gè)階段，企業(yè)開始注意充分利用內(nèi)部資源，客戶的需求也逐漸成為影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要因素。在客戶需求的“拉動(dòng)”下，企業(yè)開始注意對整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)（最初意義上的供應(yīng)鏈）加以控制和管理。這些年又被稱作供應(yīng)鏈的“拉式”時(shí)代。（3）1993年以后，中國的經(jīng)濟(jì)體制逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)，市場逐步繁榮，大部分商品已呈現(xiàn)過剩，產(chǎn)品質(zhì)量等因素在競爭中的優(yōu)勢逐步減少，成本的競爭優(yōu)勢逐步體現(xiàn)出來。在這種情況下，企業(yè)不得不開始考慮如何從原材料采購開始就加以管理和控制，以提高企業(yè)的整體效益，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而，這還只是剛剛開始了供應(yīng)鏈內(nèi)部集成的階段。四：我國供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀。

從總體上講，我國在供應(yīng)鏈管理上的進(jìn)展是比較緩慢的，整個(gè)生產(chǎn)流通仍處于一種高成本、低效率的運(yùn)行。（1）供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用方和服務(wù)商以大型企業(yè)居多。如上海大眾、海爾、聯(lián)想、蘇寧電器做的都比較成功。（2）不同行業(yè)對供應(yīng)鏈管理需要解決的問題側(cè)重點(diǎn)不同。如工業(yè)企業(yè)組要解決原材料供應(yīng)和銷售物流使得總成本最低問題，同時(shí)提高柔性化生產(chǎn)和市場快速響應(yīng)能力。這一點(diǎn)國內(nèi)海爾集團(tuán)做得最好。海爾集團(tuán)將業(yè)務(wù)流程重組后，專門設(shè)置了物流推進(jìn)部，下設(shè)采購、配運(yùn)、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，并建立了現(xiàn)代化的國際物流配送中心，并創(chuàng)建了“一流三網(wǎng)”的供應(yīng)鏈支撐體系，即以訂單信息流為中心，建立全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球配送資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)，三網(wǎng)圍繞著訂單的要求運(yùn)行。他的供應(yīng)鏈管理覆蓋全球許多國家，代表了國內(nèi)工業(yè)企業(yè)的最高水平。而商業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理主要是解決連鎖店鋪配送效率低的問題。（3）供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)長三角、珠三角和環(huán)渤海地區(qū)三大經(jīng)濟(jì)圈的企業(yè)中利用普及率明顯高于其他地區(qū)。主要原因是這些地區(qū)的流通現(xiàn)代化程度在全國領(lǐng)先，而且多數(shù)企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了MIS和OA，可見這些地區(qū)的企業(yè)對現(xiàn)代化的管理手段是非常的重視的。（4）從事專業(yè)第三方物流和供應(yīng)鏈管理服務(wù)企業(yè)大批涌現(xiàn)。尤其是上海的申通快遞、圓通快遞等等。而且國外的UPS也進(jìn)入了中國市場，使得第三方物流得到前所未有的競爭和發(fā)展。（5）國內(nèi)企業(yè)在以全球供應(yīng)鏈為依托，組織全球化生產(chǎn)流通方面仍相當(dāng)?shù)谋∪酢Ｖ袊a(chǎn)企業(yè)接受國外客戶的加工訂貨時(shí)，往往對利用全球資源注意不夠，訂貨生產(chǎn)的資源主要來自國內(nèi)，可見國內(nèi)的供應(yīng)鏈管理只著眼于國內(nèi)，并能沒有放眼于全球化的大市場來進(jìn)行供應(yīng)鏈的大管理。而香港的利豐這一點(diǎn)這一點(diǎn)做得非常好。例如對于歐洲零售商的訂單，利豐可以選擇在韓國紗線，臺(tái)灣漂染。使用日本企業(yè)在中國內(nèi)地生產(chǎn)的拉鏈和鈕扣，分別在中國內(nèi)地和泰國生產(chǎn)，然后通過協(xié)調(diào)物流過程，五周后送上歐洲商店的貨架。而利豐本身沒有建廠，也沒有物流設(shè)施，但通過全球范圍內(nèi)的訂單組織成順暢的商流和物流，產(chǎn)生了國際化的供應(yīng)鏈管理的新境界。（6）相當(dāng)多的企業(yè)合作關(guān)系并不廣泛，片面地以自建現(xiàn)代物流設(shè)施代替供應(yīng)鏈管理。而每個(gè)企業(yè)應(yīng)該只做自己最強(qiáng)最精地業(yè)務(wù)，把核心業(yè)務(wù)外包出去。可見物流設(shè)施自建自用地思想在我國企業(yè)中還相當(dāng)普遍。（7）多數(shù)企業(yè)地供應(yīng)鏈管理不完整，并未在整個(gè)加值連上顯示出競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)該系統(tǒng)地考慮整個(gè)供應(yīng)鏈成本地最小化，從原料地采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造到分銷至顧客手中一系列流程進(jìn)行綜合考慮成本最低，而不是某一個(gè)環(huán)節(jié)的成本最低。（8）一些企業(yè)不善于在提供優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈服務(wù)和總成本最小之間找到平衡點(diǎn)。即片面的強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)服務(wù)或低成本，這會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理無法發(fā)揮很好的效果。而目前我國的很多企業(yè)往往不能很好的理解這一點(diǎn)，要么為了減少物流成本，使供貨的及時(shí)性、可靠性大大降低；要么是在物流物流服務(wù)等方面過度承諾，以達(dá)到最優(yōu)，結(jié)果成本過高影響了企業(yè)的競爭力。（9）從某項(xiàng)調(diào)查問卷的結(jié)果看，從企業(yè)采購部門的反饋信息渠道中可見許多企業(yè)并沒有充分地過得商業(yè)部門和顧客地反饋地信息，供應(yīng)和需求還缺乏溝通，供應(yīng)鏈地外部信息資源利用程度不高?？梢娢覈髽I(yè)在供應(yīng)鏈管理中的需求快速反應(yīng)上做得不夠好。也正由于此原因，使得企業(yè)的庫存很不合理，而且占用資金。（10）我國企業(yè)很少有具體部門專門負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。絕大多數(shù)企業(yè)仍然延續(xù)職能制的各自為政的管理模式，并沒有能從企業(yè)系統(tǒng)的高度上為供應(yīng)鏈的集成提供組織保障。而且在現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)部門都習(xí)慣于關(guān)注個(gè)體利益，而沒有人去關(guān)注整體利益。如運(yùn)輸部門追求低運(yùn)輸費(fèi)用，采購部門愿意增加定購量減少單價(jià)，銷售部門希望高庫存減少缺貨損失，這些部門在追求自身利益的同時(shí)卻損害了整條供應(yīng)鏈的利益。所以我國企業(yè)在推行供應(yīng)鏈管理傳略時(shí)，一定要把企業(yè)的組織的結(jié)構(gòu)重新調(diào)整與新的戰(zhàn)略相匹配的結(jié)構(gòu)，這樣才能有利于供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中順利實(shí)施。（11）高層對供應(yīng)鏈管理思想和重視度不夠。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)采取的仍然使傳統(tǒng)的推式供應(yīng)鏈管理，而不是現(xiàn)代的拉式的供應(yīng)鏈管理，研究的主要內(nèi)容仍局限于供應(yīng)商的選擇和定位、降低成本和控制質(zhì)量等等，而沒有考慮整個(gè)供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈。（12）供應(yīng)鏈中成員不愿與他人分享自己的商業(yè)信息，和缺乏友好配合的團(tuán)隊(duì)精神。導(dǎo)致合作伙伴互相不信任，從而無法對供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)行有效的整合和協(xié)調(diào)。（13）供應(yīng)鏈管理技術(shù)存在問題。在企業(yè)內(nèi)部，很多企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)方法，企業(yè)各子系統(tǒng)各自為政，造成不必要的浪費(fèi)。其次是供應(yīng)鏈管理沒有足夠的靈活性和可變性，這使得流程脫節(jié)，無法協(xié)調(diào)一致發(fā)揮最大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。（14）我國國內(nèi)企業(yè)很難找到合格的供應(yīng)鏈管理人才。因?yàn)楣?yīng)鏈管理是一個(gè)跨組織、跨行業(yè)的管理理念。涉及很多高新技術(shù)，不但需要專門技術(shù)人才，還需要精深的管理理論、方法和手段及諸多技術(shù)的綜合性人才，而國內(nèi)恰恰缺少這一類的人才，因此影響供應(yīng)鏈管理技術(shù)在我國企業(yè)中的推廣和應(yīng)用。（15）我國企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中的標(biāo)準(zhǔn)化存在不足。標(biāo)準(zhǔn)化是供應(yīng)鏈運(yùn)作的關(guān)鍵措施之一。雖然國家制定了一系列如《商品條碼》、《儲(chǔ)運(yùn)條碼》等標(biāo)準(zhǔn)體系應(yīng)鏈管理在全國的高效實(shí)施。（16）國內(nèi)許多企業(yè)把物流等同于供應(yīng)鏈，這必將導(dǎo)致企業(yè)無法企業(yè)從價(jià)值鏈流程的角度來分析企業(yè)。物流時(shí)供應(yīng)鏈管理中的一部分，而供應(yīng)鏈的管理有利于物流，能夠使物流在供應(yīng)鏈商合理流動(dòng)，優(yōu)化配置資源，從而縮短產(chǎn)品生命周期，降低生產(chǎn)成本。，但實(shí)施情況并不好，而且在貨物運(yùn)輸過程中的基本設(shè)備不標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的信息傳達(dá)不暢，影響了企業(yè)間的信息共享和高效運(yùn)作。因此在整條供應(yīng)鏈中許多不標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用使各個(gè)環(huán)節(jié)無法統(tǒng)一，嚴(yán)重影響供五：供應(yīng)鏈管理在我國的發(fā)展趨勢。

（1）在供應(yīng)鏈管理思想的推廣、日益增多的企業(yè)管理者的重視和大量的專業(yè)人才的培養(yǎng)下，我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理必將在量上和質(zhì)上得到發(fā)展。

（2）基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈。電子商務(wù)在我國的推廣和發(fā)展，改變了供應(yīng)鏈上原材料、產(chǎn)品制造、分銷到交付給顧客的全過程，也必將改變供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流的運(yùn)作模式。因此高水平的電子商務(wù)的應(yīng)用，必將帶來供應(yīng)鏈管理的變革，能夠小促整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上不必要的運(yùn)作和消耗，促進(jìn)供應(yīng)鏈向動(dòng)態(tài)的。虛擬的、全球網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展，而且這樣也能克服我國企業(yè)現(xiàn)在對顧客需求的相應(yīng)速度慢這一缺點(diǎn)，從而提升企業(yè)的市場競爭力，而且大量定制化也必將在供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)的融合中得以實(shí)現(xiàn)，因此，電子商務(wù)與供應(yīng)鏈的融合是必然的趨勢。六：我國供應(yīng)鏈管理發(fā)展的問題在具體實(shí)施過程中,因?yàn)槲覈?dú)特的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及長期形成的企業(yè)內(nèi)部管理特色及別具一格的企業(yè)文化,導(dǎo)致了一些不同于西方的問題的存在（1）產(chǎn)品不規(guī)范。在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過程中,目的之一就是使用規(guī)范化的管理手段,有效協(xié)調(diào)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)行為,整合資源,形成整體優(yōu)勢,而產(chǎn)品的原材料至產(chǎn)成品到最終消費(fèi)品必然采用標(biāo)準(zhǔn)化形式則成為供應(yīng)鏈管理的必要條件。目前我國企業(yè)生產(chǎn)制造的產(chǎn)品缺乏規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化程度低已成為一個(gè)不容忽視的問題。其中尤其以飲食等行業(yè)為甚（2）各企業(yè)間未形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立,也成為我國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的一大障礙。在以往低層次的競爭當(dāng)中,企業(yè)間形成一種你死我活,兩敗俱傷的企業(yè)關(guān)系。我國近年來電業(yè)的低價(jià)競爭便是一例。（3）信息滯后。建設(shè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施,是企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的硬件保證。已有的信息反饋系統(tǒng)不外乎一些財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表及指標(biāo),且偏重于事后分析,反饋不及時(shí),致使決策失誤增多。（4）管理不規(guī)范化。各實(shí)體企業(yè)在內(nèi)部實(shí)行畫地為牢的管理模式,企業(yè)內(nèi)部各車間、班組條塊分割嚴(yán)重,利益趨動(dòng)的短視化行為明顯,難以形成強(qiáng)勁的核心競爭力,企業(yè)之間亦無法形成統(tǒng)一的宏觀調(diào)控系統(tǒng)。管理機(jī)構(gòu)龐大重疊,效率低下,沒有明確的績效評估體系。七：針對我國供應(yīng)鏈管理發(fā)展以及出現(xiàn)的問題所采取的對策。（1）建立產(chǎn)品構(gòu)件化體系。在產(chǎn)品不規(guī)范化這一問題上存在著兩方面的原因:第一,原有的企業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)體系不重視標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與生產(chǎn),大量產(chǎn)品非特質(zhì)化差異明顯,難以形成規(guī)模優(yōu)勢。第二,民族產(chǎn)品獨(dú)有的特性導(dǎo)致產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化存在一定困難。如我國許多城鎮(zhèn)居民偏愛中式快餐,常州的大娘水餃、陜西老孫家泡饃等已形成獨(dú)特的中式快餐連鎖店。由于配方獨(dú)特而形成的競爭優(yōu)勢難以量化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,致使產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定,難以量化考核。構(gòu)件化是企業(yè)供應(yīng)鏈管理發(fā)展的動(dòng)力源泉之一。構(gòu)件化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:第一,產(chǎn)品組件化。各產(chǎn)品可分拆為不同標(biāo)準(zhǔn)化組件,以適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)、分工細(xì)化的要求。第二,制造過程,服務(wù)過程模塊化。設(shè)計(jì)的產(chǎn)品可組裝而成,這樣就可以低廉的成本裝配出不同形式的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)的產(chǎn)品制造和服務(wù)提供過程亦應(yīng)采取模塊加工方式,這樣就可以方便地進(jìn)行移動(dòng)和重組來支持不同分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)。（2）建立戰(zhàn)略性動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟。科斯解釋企業(yè)意義時(shí)指出,企業(yè)存在是因?yàn)槭袌鰞r(jià)格機(jī)制中存在成本,同時(shí)企業(yè)內(nèi)部亦存在成本,市場交換成本及企業(yè)內(nèi)部成本之間比較的結(jié)果是所有產(chǎn)品的生產(chǎn)不能由一個(gè)超大企業(yè)來完成。在科斯的交易成本理論基礎(chǔ)上許多學(xué)者研究了企業(yè)縱向整合的必要性、可能性及效率。而如果不滿足所需條件,縱向整合也會(huì)在收入不變的情況下提高成本。因而形成了企業(yè)“半結(jié)合”狀態(tài)的研究。（3）現(xiàn)代通信及電子信息系統(tǒng)的使用。20世紀(jì)90年代以來,人們提出將傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)企業(yè)業(yè)績的方法進(jìn)行修正,將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合評價(jià)企業(yè)整體運(yùn)作績效,但依然不盡如人意。如德魯克的改革論