重慶大學(xué)管理心理學(xué)課件

第11章領(lǐng)導(dǎo)心理

章首案例

市針織總公司財(cái)務(wù)處長劉仁退休后，其職務(wù)由該公司屬下最大的一家針織廠的財(cái)務(wù)處長李剛繼任。

財(cái)務(wù)處在公司內(nèi)部具有舉足輕重的地位。原處長劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。他要求下屬互相協(xié)作，在沒有嚴(yán)格監(jiān)督下做好各自的工作。一直以來，財(cái)務(wù)處的工作頗有效率。李剛正直、年富力強(qiáng)，既有學(xué)歷，又有工作經(jīng)驗(yàn)，被認(rèn)為是接替前任的最佳人選。李剛本人也滿心希望領(lǐng)導(dǎo)好財(cái)務(wù)處一班人。就職兩個(gè)多月來，李剛覺得財(cái)務(wù)處的工作效率下降了，不順心的事也接二連三地發(fā)生。一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛認(rèn)為這是故意的。

又有一次，由于一位老職員誤報(bào)情況，致使李剛在給總經(jīng)理的一份報(bào)告中出現(xiàn)差錯(cuò)。為此，李剛很惱火，當(dāng)著其他同事的面批評(píng)了這位老職員。

那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請(qǐng)事假，說是要去火車站接人。李剛不準(zhǔn)假，結(jié)果引發(fā)了一場激烈的爭吵。如此等等，令李剛深感苦惱。領(lǐng)導(dǎo)心理一直是管理心理學(xué)研究的一個(gè)重要領(lǐng)域。本章將從領(lǐng)導(dǎo)心理的基本問題、領(lǐng)導(dǎo)方式與理論、領(lǐng)導(dǎo)的方法、藝術(shù)與培訓(xùn)等方面來進(jìn)行介紹。11.1領(lǐng)導(dǎo)心理的基本問題

11.1.1領(lǐng)導(dǎo)的涵義

(1)領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)是指引導(dǎo)和影響個(gè)人或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)過程。而致力于實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程的人則為領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)過程包括3個(gè)要素：一是領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；二是領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所具有的影響力；三是領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。(2)領(lǐng)導(dǎo)與管理11.1.2現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制的發(fā)展

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制的發(fā)展經(jīng)歷了以下4個(gè)階段：

(1)家長制式的領(lǐng)導(dǎo)(2)硬專家經(jīng)理階層的領(lǐng)導(dǎo)(3)職業(yè)“軟專家”的領(lǐng)導(dǎo)(4)專家集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)11.1.3領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與威信

(1)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力1)權(quán)力的一般概念。權(quán)力是一種控制力，又是一種影響力。

2)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力需要。

(2)領(lǐng)導(dǎo)者的威信

1)領(lǐng)導(dǎo)者威信的一般問題。2)樹立領(lǐng)導(dǎo)者威信的途徑。11.1.4領(lǐng)導(dǎo)者的影響力

房地產(chǎn)E網(wǎng)(1)影響力的基本問題領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是由權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力所組成的。1)權(quán)力性影響力。構(gòu)成權(quán)力性影響力的主要成分為：

第一，傳統(tǒng)因素。

第二，職位因素。第三，資歷因素。

2)非權(quán)力性影響力。構(gòu)成非權(quán)力性影響力的主要成分為：第一，品格因素。

第二，能力因素。

第三，知識(shí)因素。

第四，感情因素。(2)領(lǐng)導(dǎo)者影響力提升的途徑

提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力的主要途徑是合理發(fā)揮權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的作用。合理使用兩種影響力要注意以下問題：1)正確使用權(quán)力性影響力。使用合法權(quán)力，即權(quán)力性影響力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意以下幾點(diǎn)：①持審慎態(tài)度。

房地產(chǎn)E網(wǎng)②具有無私精神。

③要善于授權(quán)。

④具體指導(dǎo)。

2)正確使用非權(quán)力性影響力。

在正確使用非權(quán)力性影響力時(shí)，要注意主次關(guān)系。

11.2領(lǐng)導(dǎo)方式與理論

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才是有效的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于這個(gè)問題，不同的人可能有不同的看法。大體來看，主要有以下幾種觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)情境論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論以及領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的交互作用理論。11.2.1特質(zhì)論領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具有什么樣的心理特質(zhì)才是有效的？不同的心理學(xué)家有不同的觀點(diǎn)。

(1)斯托格迪爾的特質(zhì)論(2)格林斯利和佳雷特的特質(zhì)論(3)領(lǐng)導(dǎo)魅力理論(4)其他的一些理論11.2.2風(fēng)格論房地產(chǎn)E網(wǎng)11.2.3行為論根據(jù)管理坐標(biāo)圖可以把領(lǐng)導(dǎo)者分為5種類型：

(1)任務(wù)型管理(2)鄉(xiāng)村俱樂部型管理

(3)貧乏型管理(4)中間道路型的管理

(5)團(tuán)隊(duì)型的管理11.2.4情境理論(1)領(lǐng)導(dǎo)類型領(lǐng)導(dǎo)類型可以根據(jù)指導(dǎo)性行為與支持性行為的高低不同，進(jìn)一步分為以下4種不同的類型：1)高指導(dǎo)性—低支持性，稱為“指導(dǎo)性”類型。

2)高指導(dǎo)性—高支持性，稱為“教練”類型。

3)低指導(dǎo)性—高支持性，稱為“支持型”。

4)低指導(dǎo)性—低支持性，稱為“授權(quán)類型”。

(2)發(fā)展水平根據(jù)能力的高低和態(tài)度的積極與否，可以把員工的成熟水平分為4個(gè)，分別是：1)低能力、高積極性。2)低能力、低積極性。

3)高能力、低積極性。4)高能力、高積極性。(3)情境理論的機(jī)制11.2.5權(quán)變論

20世紀(jì)60年代以后，在“權(quán)變理論”的影響下，領(lǐng)導(dǎo)有效性的研究又轉(zhuǎn)入到“權(quán)變理論”階段，這是西方目前占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)理論。這一公式表明，領(lǐng)導(dǎo)的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境等3項(xiàng)變量的函數(shù)。(1)領(lǐng)導(dǎo)的“連續(xù)帶”模式(2)通路—目標(biāo)模型(3)弗德勒(Fiedler)的理論11.2.6領(lǐng)導(dǎo)—成員交互作用理論(1)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論(2)領(lǐng)導(dǎo)歸因理論11.3領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)

11.3.1決策(1)決策的有效性為了在決策過程中妥善處理好認(rèn)可與質(zhì)量的關(guān)系，提高決策的有效性，美國心理學(xué)家邁爾列舉了4種典型的決策問題，并提出只有對(duì)不同類型的決策問題采取不同的決策方法，才能做出行之有效的決策方案。這4類問題分別是：1)高質(zhì)量、低認(rèn)可類問題。

2)高認(rèn)可、低質(zhì)量類問題。

3)低質(zhì)量、低認(rèn)可類問題。4)高認(rèn)可、高質(zhì)量類問題。(2)決策的程序(3)決策的策略

1)最優(yōu)策略。2)決策的滿意策略。3)決策的行動(dòng)策略。4)決策的直覺策略。11.3.2授權(quán)授權(quán)是指將正式職權(quán)和完成某特定活動(dòng)所承擔(dān)的責(zé)任委派給下級(jí)員工。在授權(quán)時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)注意遵守以下4個(gè)簡單步驟，就可以取得所期望的結(jié)果。第一步，確認(rèn)下級(jí)已經(jīng)理解和接受自己的授權(quán)。

第二步，采用目標(biāo)定勢(shì)。

第三步，放手讓下級(jí)自己去工作。第四步，跟蹤檢查。11.3.3人際關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者要處理好自己周圍的人際關(guān)系，以下幾點(diǎn)值得注意：(1)善于同下屬交流沒有人際的信息交流，就不可能有領(lǐng)導(dǎo)。

同下屬交談時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：1)對(duì)方說話時(shí)，要悉心傾聽，善加分析。

2)要仔細(xì)觀察對(duì)方說話時(shí)的情態(tài)，捉摸對(duì)方?jīng)]有說出的意思。

3)要讓對(duì)方把話說完，不要隨意插話，打斷對(duì)方的思路。4)對(duì)希望多了解的問題，可以采取重復(fù)或鼓勵(lì)對(duì)方進(jìn)一步解釋和說明的方法。5)表達(dá)意見時(shí)，要態(tài)度誠懇，抓住要領(lǐng)，簡明扼要。

6)要站在下屬的角度來幫助分析問題、解決問題，同時(shí)，要注意掌握分寸、留有余地。7)要善于控制自己的情緒，不能感情用事。(2)爭取眾人的友誼和合作

領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間應(yīng)該建立起一種真誠合作的同志關(guān)系。要建立起這種關(guān)系，除了要求領(lǐng)導(dǎo)者品德高尚、作風(fēng)正派外，還要求領(lǐng)導(dǎo)者注意以下幾點(diǎn)：

1)平易近人。2)信任對(duì)方。3)關(guān)心他人。4)一視同仁。

(3)處理好上下級(jí)關(guān)系11.3.4時(shí)間管理第12章組織心理

章首案例

早上8:30，當(dāng)一般上班族還拎著早點(diǎn)進(jìn)公司的時(shí)候，某媒體咨詢公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)早已坐在會(huì)議室和董事長翁素惠一起開會(huì)了。“人才是公司最重要的資產(chǎn)”，翁素惠說。翁素惠領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)——技術(shù)研發(fā)和通路行銷是公司的兩大支柱?？偨?jīng)理施明信負(fù)責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，翁素惠十分倚重他對(duì)于網(wǎng)路未來趨勢(shì)的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)，另一個(gè)支柱是負(fù)責(zé)通路行銷的副總經(jīng)理柯佳伶。另外，翁素惠相當(dāng)依賴的幕僚，包括鐵三角：技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長施志明、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理陳銘德和擔(dān)任公關(guān)及發(fā)言人的副總經(jīng)理李培芬。翁素惠尊重他們的專長，也擅用他們的專業(yè)：如何使科技人了解營銷，行銷人理解科技，使二者結(jié)合發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，“最大秘訣就是建立共同遠(yuǎn)景”，翁素惠說。對(duì)于國際網(wǎng)路未來的發(fā)展，她充滿信心地表示：“我告訴他們，相信我，一定會(huì)成功。”她的最大企圖就是結(jié)合國際網(wǎng)路，實(shí)體通路與廣告媒體，使自己的公司成為亞太

地區(qū)“電子通路應(yīng)用服務(wù)商”(簡稱ECASPQ)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，成就這項(xiàng)遠(yuǎn)景最重要的就是人才和資金。組織應(yīng)該具備什么樣的特征？什么樣的組織結(jié)構(gòu)才合理？如何才能根據(jù)組織環(huán)境的變化對(duì)組織進(jìn)行變革，從而取得組織的發(fā)展？本章將對(duì)這些問題做具體的介紹。

12.1組織概述12.1.1組織的概念與特征

(1)組織的概念1)結(jié)構(gòu)論的觀點(diǎn)。

2)行為論的觀點(diǎn)。3)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)。

所謂組織，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體以一定的方式有意識(shí)地聯(lián)系在一起，為達(dá)到共同的目標(biāo)而按一定規(guī)則從事活動(dòng)的群體或社會(huì)單位。

(2)組織的特征

1)組織是有目的的。2)組織有一定的構(gòu)造方式和結(jié)構(gòu)。3)組織的功能和任務(wù)是規(guī)定和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)，明確成員之間的關(guān)系，調(diào)動(dòng)各層次人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

12.1.2組織的分類

(1)以組織所受益的對(duì)象和目標(biāo)為分類標(biāo)準(zhǔn)

1)公益性組織。

2)互益性組織。

3)商業(yè)性組織。

4)服務(wù)性組織。

(2)以組織性質(zhì)為分類標(biāo)準(zhǔn)

1)正式組織。

2)非正式組織。

(3)以組織對(duì)個(gè)人運(yùn)用權(quán)威和權(quán)力的程度為分類標(biāo)準(zhǔn)1)功利性組織。

2)強(qiáng)制性組織。

3)自我實(shí)現(xiàn)性組織。

12.1.3組織的功能(1)目標(biāo)協(xié)調(diào)功能

(2)角色分配功能

(3)組織的心理功能這種作用主要表現(xiàn)在：

1)凝聚作用。2)激勵(lì)作用。3)除弊作用。

12.1.4組織的層次與管理角色(1)組織的層次一般說來，組織從上至下，由3個(gè)層次組成：1)決策層。

2)職能層。

3)操作層

。(2)管理角色1)角色的含義。2)組織成員的復(fù)合角色。分析起來，其復(fù)合角色的成分有：①指定角色。

②理想角色。

③主觀角色。

④實(shí)際角色。

3)組織成員的角色狀況。

①角色沖突。

②角色不明。

③角色過重。12.2組織結(jié)構(gòu)12.2.1組織結(jié)構(gòu)的概念描述組織結(jié)構(gòu)的維度主要有3個(gè)：第一，復(fù)雜性。

第二，規(guī)范性。

第三，集權(quán)度。

12.2.2組織結(jié)構(gòu)的基本模式

(1)機(jī)械式與有機(jī)式結(jié)構(gòu)

一般說來，任何組織的結(jié)構(gòu)都可以從層級(jí)關(guān)系模式上劃分為機(jī)械式結(jié)構(gòu)和有機(jī)式結(jié)構(gòu)。

1)機(jī)械式結(jié)構(gòu)。機(jī)械式結(jié)構(gòu)的模式如圖12.1(a)所示。2)有機(jī)式結(jié)構(gòu)。有機(jī)式結(jié)構(gòu)的模式如圖12.1(b)所示。圖12.1機(jī)械式與有機(jī)式結(jié)構(gòu)模式

(a)機(jī)械式結(jié)構(gòu)；(b)有機(jī)式結(jié)構(gòu)(2)簡單型結(jié)構(gòu)圖12.2簡單型結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)模式(3)職能型結(jié)構(gòu)圖12.3職能型結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)模式(4)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(5)矩陣型結(jié)構(gòu)圖12.4矩陣型結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)模式12.2.3影響組織結(jié)構(gòu)的因素(1)組織的策略和性質(zhì)組織策略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系如表12.1所示。表12.1組織策略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系

(2)組織規(guī)模(3)技術(shù)(4)組織的外在環(huán)境(5)權(quán)力與控制

(6)組織文化(7)人員素質(zhì)12.2.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(1)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要有以下幾個(gè)程序：1)收集組織設(shè)計(jì)的有關(guān)資料，并進(jìn)行分析。2)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)。

3)部門劃分及層級(jí)設(shè)定。

4)決定分權(quán)和集權(quán)的程度。

5)結(jié)構(gòu)形成。

6)組織結(jié)構(gòu)的試運(yùn)行。

7)檢查修訂，形成較為合理的組織結(jié)構(gòu)。(2)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則具體而言，主要遵循以下幾項(xiàng)主要原則：

1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。2)統(tǒng)一指揮、分級(jí)管理原則。

3)合理寬度原則。管理寬度的大小受到下列因素的影響：

①工作能力。

②工作的內(nèi)容和性質(zhì)。

③工作條件。

④外界環(huán)境。⑤授權(quán)。4)責(zé)權(quán)統(tǒng)一原則。5)效用性原則。12.2.5組織結(jié)構(gòu)選擇應(yīng)注意的問題

(1)注意組織結(jié)構(gòu)的彈性(2)組織結(jié)構(gòu)的選擇要充分考慮非正式組織的影響

(3)避免管理者的個(gè)人私利影響組織結(jié)構(gòu)的選擇12.3組織變革

12.3.1組織變革的含義所謂組織變革，是指為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，而對(duì)組織的元素所做的調(diào)整與修正過程。12.3.2組織變革的理論模式

組織變革的理論模式主要有以下幾種：(1)組織變革的系統(tǒng)模式圖12.5組織變革的系統(tǒng)模型(2)勒溫的三步變革法1)解凍。2)改變。3)再凍結(jié)。(3)卡斯特和羅森茨韋克的組織變革法

卡斯特和羅森茨韋克的組織變革法也主要是研究組織變革的步驟。他們認(rèn)為，組織變革的步驟主要是：

1)對(duì)組織進(jìn)行回顧、反省與批評(píng)。2)覺察問題，認(rèn)識(shí)變革的必要性。

3)分析問題。4)產(chǎn)生可供選擇的方法。

5)實(shí)施變革。6)反饋與循環(huán)。(4)凱利的三階段變革學(xué)說

凱利認(rèn)為，變革的程序主要有以下3個(gè)階段：

1)診斷。

2)執(zhí)行。

3)評(píng)價(jià)。

12.3.3組織變革的心理障礙與對(duì)策(1)組織變革的心理障礙1)職業(yè)定勢(shì)對(duì)變革的障礙。2)對(duì)利益損失的擔(dān)憂所引起的障礙。3)對(duì)變革的后果及對(duì)變革者的信心不足而引起的障礙。4)保守心理引起的障礙。

5)嫉妒心理引起的障礙。

6)求全責(zé)備心理所引起的障礙。(2)消除抗拒心理的對(duì)策

1)增強(qiáng)職工擺脫現(xiàn)實(shí)的驅(qū)動(dòng)力。

2)利用群體動(dòng)力來改變組織成員對(duì)變革的態(tài)度。

3)邀請(qǐng)卓有見解的專家充當(dāng)顧問。4)減少阻礙組織變革的阻力。具體說來，減少和抗拒阻力的方法有以下一些：

①教育與溝通。②參與。③潤滑與支持。

④談判與吸收。

⑤更換領(lǐng)導(dǎo)者。

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