采購部2016工作計劃

./采購管理部2014年工作總結(jié)與2015年工作計劃2014年工作總結(jié)2014年采購管理部在集團公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下,圍繞各項工作指導(dǎo)思想和工作主題,以降低采購成本,確保采購質(zhì)量,提高采購效益為中心,真抓實干,拓展思路,求實創(chuàng)新。嚴(yán)格按照集團公司一體化管理制度,有序規(guī)范對兩級公司的采購、分包進行管控,較好地完成了年初各項工作目標(biāo)。1.年初工作計劃的落實情況根據(jù)集團公司2014年工作會部署和年度十大重點工作安排,一是完善合格分包商、供應(yīng)商資源庫,二是建立主要材料價格信息庫,三是搭建集中采購平臺,四是加強在建項目物資設(shè)備采購、專業(yè)及勞務(wù)分包招標(biāo)過程管控,五是推進V5四期二十三冶ERP項目建設(shè),各項工作計劃落實情況如下：〔1合格分包商、供應(yīng)商資源庫已在V5四期ERP系統(tǒng)中建立并應(yīng)用,正在逐步完善和優(yōu)化?！?長、株、潭主要材料采購指導(dǎo)價格信息庫建立已完成,正在策劃發(fā)布方式?！?主要材料鋼材"統(tǒng)購、分簽和統(tǒng)付"集中采購平臺已搭建,并有效運行,合作良好。部分子分公司已建立水泥、商砼、模板、木方等大宗物資材料區(qū)域集中采購平臺。集團層面水泥、商砼、房建施工設(shè)備的集中采購、租賃做了充分的市場調(diào)研、分析和比較,根據(jù)分管領(lǐng)導(dǎo)意見,待集團公司供應(yīng)鏈體系建立及供應(yīng)鏈金融咨詢完成后,再統(tǒng)一規(guī)劃構(gòu)建集中采購平臺。〔4子分公司在建項目的物資設(shè)備采購、專業(yè)及勞務(wù)分包招標(biāo)逐步完善和規(guī)范,過程管控得到了加強,對超規(guī)模的采購項目招標(biāo)嚴(yán)格管控,全程監(jiān)管?！?V5四期ERP項目物資管理模塊現(xiàn)狀調(diào)研按項目推進計劃節(jié)點如期完成現(xiàn)狀調(diào)研、藍圖設(shè)計、需求差異分析、設(shè)計藍圖實現(xiàn),系統(tǒng)功能測試,試點單位于9月5日成功上線,推廣單位上線目標(biāo)有望提前實現(xiàn)。2.年度主題工作推進情況2014年是集團公司管理提升深化年,也是集團采購管理工作全面規(guī)劃發(fā)展的第一年,采購管理部自成立后,迅速完成了部門組織架構(gòu)的建立,規(guī)范部門崗位職責(zé)。一是高度重視管理提升活動工作開展,對采購管理提升工作進行了安排部署,崗位職責(zé)到位,責(zé)任到人。一季度以集團一體化管理體系文件為指導(dǎo)、完成了部門崗位職責(zé)和工作流程設(shè)計,配合其他部門理順了采購管理職能劃分,工作交接,積極與子分公司實現(xiàn)義務(wù)對接和職能界面劃分。二是以集團現(xiàn)有制度體系為基礎(chǔ)。二季度設(shè)計完善了集團采購管理業(yè)務(wù)流程37個業(yè)務(wù)流程、報表9份,細化采購管理涉及的物資、設(shè)備采購及分包管理的各個制度模塊,完成集團公司一體化制度修訂完善工作,并建立"制度明確、流程清晰、審核到位、責(zé)任到人"的采購管理工作機制。三是建立完善合格分包商、供應(yīng)商資源庫和主要材料價格信息庫。配合內(nèi)控審計部完成對下屬子分公司采購管理流程的檢查與測試,查找自身管理上的不足,發(fā)現(xiàn)管理缺陷,督促跟蹤整改落實情況。將集團的采購管理工作與同行企業(yè)全面對標(biāo),先后組織了30余次調(diào)研,分赴同行企業(yè)、子分公司和項目部,從"規(guī)范管理、集中采購、統(tǒng)一結(jié)算"層面進行縱、橫向分析,對比相關(guān)企業(yè)在采購管理過程中的優(yōu)劣勢,學(xué)習(xí)同行企業(yè)的先進管理經(jīng)驗。項目分散采購模式隨著一體化管理體系推行,逐步被兩級公司集中采購取代,規(guī)模采購效益初顯,子分公司區(qū)域集采逐步開展,取得了一定成效,全面構(gòu)建集團主要材料集采平臺,全面實現(xiàn)鋼材戰(zhàn)略采購,水泥、商砼和施工設(shè)備的集中采購與租賃平臺正在有序推進。把風(fēng)險預(yù)防作為管控重點,結(jié)合實際,深入推進項目材料采購和分包招標(biāo)工作,強化項目采購招標(biāo)管控,對項目材料采購、工程勞務(wù)分包招標(biāo)規(guī)范流程,嚴(yán)格管理,全年對子分公司66個超規(guī)模項目的招標(biāo)文件認(rèn)真組織評審、全程參與開標(biāo),有效防范風(fēng)險,采購成本有了一定下降,招標(biāo)效益明顯。為實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)管理一體化,將標(biāo)準(zhǔn)化管理在ERP系統(tǒng)中固化,完成物料數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、客商數(shù)據(jù)收集、整理及系統(tǒng)錄入,從上十萬的物料數(shù)據(jù)中,通過制定物料分類、規(guī)格型號、描述及特征的編寫規(guī)范,精簡到4萬3千余條,分包商、供應(yīng)商數(shù)據(jù)5400余條,確保了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,首次將采購規(guī)劃和戰(zhàn)略尋源工作固化于ERP系統(tǒng)中,有利于項目材料采購和分包統(tǒng)籌安排,合理采購。集團采購管理提升工作盡管取得了一定成績,但與集團公司的要求還存在很大差距。一是隨著集團戰(zhàn)略發(fā)展,采購管理工作的重要性凸顯,集團公司已引起高度重視,但部分子分公司仍將采購作為生產(chǎn)的后期輔助行為來管理,忽視采購管理對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響。甚至在采購管理方面還存在一些漏洞,造成企業(yè)效益流失。部分子分公司〔事業(yè)部采購管理制度不夠健全,監(jiān)管不全面,采購過程不規(guī)范,采購管理制度、規(guī)定沒有得到有效執(zhí)行與落實,成為擺設(shè)。隨著V5項目的上線,集團公司的采購管理制度將逐漸完善,子分公司必須對采購管理工作的重要性重新定位。二是供應(yīng)商〔分包商管理不到位。供應(yīng)商〔分包商的準(zhǔn)入、過程管理、考核評價與應(yīng)用等未按集團公司制度和要求執(zhí)行,對供應(yīng)商〔分包商的考核評價客觀、公平、公正性不強,在合作過程中缺少實質(zhì)性的考核評價記錄,產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)得不到滿足和改進。三是信息資源共享不夠。子分公司之間的信息資源互通渠道和機制未形成,不能充分利用合格供應(yīng)商、分包商信息,增加了采購尋源尋的時間和過程。部分子分公司的優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商信息資源不愿公開,在集團范圍不能有效地實現(xiàn)信息共享。四是采購成本意識不強。項目施工過程中,生產(chǎn)原材料、生產(chǎn)設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料租賃等占比份額大,部分項目材料采購采用分散采購,采購單價不能做到最優(yōu),甚至存在暗箱操作行為,采購效益不能最大化。五是采購管理人員業(yè)務(wù)水平和專業(yè)知識相對低下,人員結(jié)構(gòu)老化、力量配備不足,培訓(xùn)不到位。成本測算、招標(biāo)組織工作權(quán)責(zé)沒有明確劃分。3.工作亮點集團公司年初啟動的V5四期ERP項目建設(shè),通過對全集團采購管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研、梳理,形成了5萬字的調(diào)研報告。在現(xiàn)狀調(diào)研報告基礎(chǔ)上,引進行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的先進管理理念,采用埃森哲方法論,組織廣泛討論,形成采購管理現(xiàn)狀的7大關(guān)鍵發(fā)現(xiàn),制定包括"37個業(yè)務(wù)流程、9份報表、若干模板表單"等要素的藍圖設(shè)計方案。創(chuàng)新提出"采購規(guī)劃審核"、"價格信息維護"、"采購計劃紅線控量"等管理思路并在藍圖設(shè)計中實現(xiàn),通過系統(tǒng)來解決"集中采購難實現(xiàn)"、"價格管控不及時"、"數(shù)量經(jīng)常超標(biāo)"等現(xiàn)實中的老大難問題。收集、整理集團公司物料主數(shù)據(jù)43800余條,供應(yīng)商和分包商2000余家,集團資源庫平臺基本建立。在廣泛收集各直屬單位差異需求的基礎(chǔ)上通過藍圖設(shè)計審核,在系統(tǒng)中開發(fā)和實現(xiàn),9月5日實現(xiàn)試點單位上線成功,推廣單位上線目標(biāo)有望提前。集中采購平臺的建立作為年度重點工作全面推進,年初與五礦發(fā)展簽訂的鋼材集中采購戰(zhàn)略框架協(xié)議,在新開工項目的鋼材需求采購予以落地,基本實現(xiàn)協(xié)同采購,截至11月底,與五礦發(fā)展簽訂鋼材采購合同量121900噸,完成配送量64048噸,預(yù)計年底合同簽訂量達到130000噸,配送量達到80000噸。鋼材集采合作雙方建立了定期溝通協(xié)調(diào)機制,戰(zhàn)略集采平臺有效推進,運行良好,采購成本明顯降低。內(nèi)部招標(biāo)管理有序開展,逐步規(guī)范,兩級公司項目材料采購、勞務(wù)〔專業(yè)分包超規(guī)模項目的內(nèi)部招標(biāo)相關(guān)部門全程參與,嚴(yán)格管控。截至11月底共組織內(nèi)部招標(biāo)項目411個〔不含集團協(xié)同戰(zhàn)略采購,部分子分公司區(qū)域集采和年度供應(yīng)商招標(biāo)采購,累計招標(biāo)估算金額約19.6億多,招標(biāo)估算值與合同估算值累計差額約1.2億。4.存在的主要問題與不足〔1集團公司一是部分員工和團隊責(zé)任意識、危機意識不強。必須著力培養(yǎng)站位高遠的大局意識,主動有為的發(fā)展意識,勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任意識,思源求進的感恩意識,埋頭苦干的奉獻意識,快速跟進的效率意識。二是執(zhí)行力建設(shè)不到位。應(yīng)完善、優(yōu)化薪酬績效體系和考核評價機制,客觀公平嚴(yán)格考核。三是五礦資源平臺和資金平臺優(yōu)勢有待發(fā)揮,資金杠桿效應(yīng)不明顯。必須強基固本,苦練內(nèi)功,用精細的管理、精誠的服務(wù)、精良的品質(zhì)做好五礦內(nèi)部協(xié)調(diào)項目,同時緊跟國家政策形勢和發(fā)展方向,充分發(fā)揮投資業(yè)務(wù)的規(guī)模效益和社會效應(yīng),將房地產(chǎn)和投資業(yè)務(wù)放在保障房和棚戶區(qū)改造項目上。四是資源整合能力差。必須發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢,探索混合所有制模式,激活項目經(jīng)營方式,整合社會資源,深耕區(qū)域市場。五是缺乏低成本核心競爭力。狠抓項目責(zé)任目標(biāo)成本測算工作,強化項目管理最優(yōu)成本意識,打造有利于兩級公司發(fā)展的供應(yīng)鏈管理體系?！?本部門一是部門及業(yè)務(wù)條線管理人員專業(yè)知識欠缺,管理能力不強。應(yīng)加強學(xué)習(xí)和培訓(xùn),按照集團三個"一批"人才培養(yǎng)舉措,打造一致高效務(wù)實的采購管理團隊。二是思維方式陳舊,管理理念滯后。必須改變觀念,創(chuàng)新管理,培養(yǎng)應(yīng)變能力,不斷完善自我。三是團隊工作激情和合力不強。注重團隊培養(yǎng),加強團隊建設(shè)。2015年主要工作計劃2015年采購管理部將圍繞集團公司工作主題和指導(dǎo)思想,更新觀念,改變思維方式,創(chuàng)新管理手段,認(rèn)真履行好服務(wù)、指導(dǎo)和管控職責(zé)。1.全力打造集團公司供應(yīng)鏈管理體系,培育項目低成本核心競爭力。行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化促使施工企業(yè)需要從供應(yīng)鏈管理角度提升自己的核心競爭能力,根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃,借助外部專業(yè)團隊從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、組織管控、制度流程、績效管理、能力建設(shè)、信息技術(shù)等層面進行研究,在一季度構(gòu)建集團公司未來完整的供應(yīng)鏈管理體系,二季度開始對體系進行宣貫、執(zhí)行。2.全面推進V5四期ERP上線應(yīng)用,助推集團一體化管理制度有效落地。在ERP項目試點單位成功上線的基礎(chǔ)上,分析得失,完善差異,總結(jié)經(jīng)驗,指導(dǎo)幫助推廣單位在一季度實現(xiàn)全部上線,通過財務(wù)倒逼,促使采購管理業(yè)務(wù)在系統(tǒng)完成,實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。3.繼續(xù)搭建主要材料集中采購平臺,挖掘采購規(guī)模效益。在2014年對水泥、商砼、施工設(shè)備市場調(diào)研和同行標(biāo)桿企業(yè)集中采購調(diào)研、分析、比較的基礎(chǔ)上,進一步尋找戰(zhàn)略合作伙伴,集團層面建立水泥、商砼、施工設(shè)備等戰(zhàn)略集采平臺,子分公司建立項目其他主要材料年度集采平臺。不斷完善和優(yōu)化兩級公司集中采購體系是2015年集團采購管理工作突破的重點。4.進一步完善分包商〔供應(yīng)商管理,做好合格分包商〔供應(yīng)商的開發(fā)和維護。子分公司合格分包商〔供應(yīng)商資源庫已建立,必須優(yōu)化完善分包商〔供應(yīng)商的準(zhǔn)入、管控、考核、評價、運用機制,從合格分包商〔供應(yīng)商中挖掘培養(yǎng)一批優(yōu)秀的合作方,同時引進整合一批有實力、誠信好、服務(wù)優(yōu)的社會資源或企業(yè),建立集團公司戰(zhàn)略分包商〔供應(yīng)商資源庫。5.不斷完善招標(biāo)工作機制,規(guī)范招標(biāo)行為,最大限度挖掘采購、分包效益。2015年集團公司結(jié)合子分公司和項目實際,創(chuàng)新招標(biāo)工作機制,進一步加大對項目物資、設(shè)備和分包招投標(biāo)工作