第八部分 人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施及第19章質(zhì)量管理

PAGE278-第八部分***人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施在企業(yè)人、財(cái)、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最為寶貴。因?yàn)槠渌魏钨Y源均由人來開發(fā)、利用的。通過合理的開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的最大潛能，能夠產(chǎn)生巨大的增值效益。未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)開始把重點(diǎn)放在人力資源的管理上。***人力資源狀況分析一般而言，人力資源管理政策可以大致分為四個(gè)方面：一是雇員和管理者的溝通，這一點(diǎn)決定了公司管理層對(duì)員工完成任務(wù)的監(jiān)控效率；二是人力資源的流動(dòng)管理，包括各種層次上的人員的流入、流出以及人員的培訓(xùn)，這是公司人力資源管理的日常事務(wù)，保證公司的各種戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施；三是建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，這是人力資源管理中的一大關(guān)鍵，它是人力資源管理和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)；四是建立有效的新酬管理體系。從以上四個(gè)方面，我們就***人力資源管理狀況作了簡(jiǎn)單的總結(jié)和歸納：（一）雇員和管理者的溝通***的管理重在管理和控制，因此在***有開“三會(huì)”的慣例，即每月經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，每周例會(huì)，以及每日早會(huì)。公司領(lǐng)導(dǎo)參與公司的早會(huì)。“三會(huì)”在很大程度上促進(jìn)了***雇員和管理者的溝通，但是雇員的情感需求是不斷變化的，管理者同雇員的溝通是一個(gè)無止境的過程，為了創(chuàng)造一個(gè)尊重員工、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展、提倡自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的寬松的人本空間，***任重而道遠(yuǎn)。（二）培訓(xùn)***所有員工持證上崗，平均每人持上崗證兩份以上，而且***每年都有對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃。但在培訓(xùn)上的力度不夠，使得一些培訓(xùn)難免停留在表面，以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以落實(shí)。（三）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)***每年對(duì)分公司以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行民主評(píng)價(jià)，對(duì)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行無記名打分，應(yīng)該說，這種評(píng)價(jià)方法具有一定的主觀性和隨意性，在形成整體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系上尚有一定工作要做。（四）激勵(lì)員工的工作積極性需要通過適當(dāng)?shù)丶?lì)機(jī)制來推動(dòng)，尤其對(duì)于高層管理人員，他們的業(yè)績(jī)和一般員工相比要難于計(jì)量和監(jiān)督，且高層管理人員對(duì)于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)有重要作用。管理上有句話說，高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是做正確事，中層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是把事做正確,員工的職責(zé)按正確的規(guī)范做事。所以***業(yè)績(jī)的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相應(yīng)的激勵(lì)制度。通過分析目前***高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)公司的激勵(lì)體系就能略窺一二了。公司高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示：基本薪金（包括各種福利和保險(xiǎn)）占總薪酬的65％左右，獎(jiǎng)金占20％左右，其他津貼占15％左右。大致上我們可以看出***公司的薪酬制度是一種職務(wù)工資制度，加上適當(dāng)?shù)亩唐诩?lì)，沒有充分考慮激勵(lì)的作用，尤其是對(duì)高層管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)沒有給予重視。圖8-1***公司薪酬結(jié)構(gòu)圖基本薪金基本薪金45%福利15%獎(jiǎng)金20%保險(xiǎn)5%津貼15%當(dāng)然除了以上四個(gè)比較普遍的方面以外，***還存在著人力資源整體素質(zhì)不高，管理人員比例相對(duì)較低等弊病。二、增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略在充分考慮***人力資源管理中上述主要問題的基礎(chǔ)上，我們可以制定出比較全面的人力資源戰(zhàn)略。分別從雇員溝通，人力資源流動(dòng)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系以及公司激勵(lì)體系幾個(gè)方面提出管理人力資源戰(zhàn)略。本部分主要討論雇員溝通的戰(zhàn)略導(dǎo)向。接下去的一個(gè)部分討論人力資源流動(dòng)管理，最后一部分實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和公司激勵(lì)體系。增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去***的一些傳統(tǒng)管理方式來達(dá)到增強(qiáng)雇員溝通和提高雇員積極性和工作效率。這主要從三個(gè)方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理導(dǎo)向、參與管理、情感管理。（一）***的目標(biāo)管理導(dǎo)向1、目標(biāo)管理目標(biāo)可以作為一個(gè)系統(tǒng)的精髓貫穿于管理的始終，成功的員工管理幾乎都是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理重是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。2、***目標(biāo)管理的基本程序***推行目標(biāo)管理的具體做法可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。（1）目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟：①目標(biāo)預(yù)案。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案，可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。比如說，如果***要就某一業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，公司高層可以先提出預(yù)案，然后由參與這個(gè)過程的員工進(jìn)行討論并修正預(yù)案。最后經(jīng)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。②分析組織。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，可以選擇從***內(nèi)部人員招聘，也可以從社會(huì)上招聘。③分解目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持***和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。④條件與協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺，并不等于***高層領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此***高層領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。（3）總結(jié)和評(píng)估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因，總結(jié)教訓(xùn)。（二）***的參與管理導(dǎo)向所謂參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級(jí)管理工作，讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵(lì)。參與管理既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。參與管理的方式試圖通過增加組織成員對(duì)決策過程的投入進(jìn)而影響組織的績(jī)效和員工的工作滿意度。1、***推行參與管理的三個(gè)要素（1）權(quán)力。權(quán)利指提供給人們用以決策的能力，包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化，從簡(jiǎn)單地讓他們?yōu)楣芾碚咭龀龅臎Q策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策，到員工自己做決策。（2）知識(shí)和技能。員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識(shí)和技能。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識(shí)和技能。（3）報(bào)酬。報(bào)酬能有力地吸引員工參與管理。有意義的參與管理的機(jī)會(huì)一方面提供給員工外在的報(bào)酬另一方面自我價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在滿足。在推行參與管理的過程中，這三個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用，才能有效地提高生產(chǎn)力。2、***推行參與管理的形式***實(shí)行員工參與管理主要有分享決策權(quán)、代表參與兩種形式。分享決策權(quán)是指下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。管理者與下級(jí)分享決策權(quán)的原因是，當(dāng)工作變得越來越復(fù)雜時(shí)，他們常常無法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解工作的人來參與決策，其結(jié)果可能是更完善的決策。各個(gè)部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強(qiáng)，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。這就需要通過團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)和集體會(huì)議來解決共同影響他們的問題。共同參與決策還可以增加對(duì)決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實(shí)施過程中他們就更不容易反對(duì)這項(xiàng)決策。代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進(jìn)行參與。西方大多數(shù)國(guó)家都通過立法的形式要求公司實(shí)行代表參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。工作委員會(huì)把員工和管理層聯(lián)系起來，任命或選舉出一些員工，當(dāng)管理部門做出重大決策時(shí)必須與之商討。董事會(huì)代表是指進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。員工參與管理在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產(chǎn)力。因此，參與管理在西方國(guó)家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。近年來，我國(guó)的企業(yè)也注重使用參與管理的方式。國(guó)內(nèi)比較著名的員工參與管理應(yīng)用就算中國(guó)平安保險(xiǎn)公司在這方面的變革。具體舉措有：總經(jīng)理接待日，合理化建議等（三）***的情感管理導(dǎo)向人是有著豐富感情生活的高級(jí)生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份?！坝行У念I(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵(lì)員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進(jìn)行思想溝通與情感交流是非常必要的。現(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個(gè)體的思想和行為。因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點(diǎn)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。***推行情感管理的方式有：1、承認(rèn)情感在工作場(chǎng)合的合法性；2、通過企業(yè)價(jià)值觀來聯(lián)接所有的員工；3、注意運(yùn)用管理技巧。比如通過聽取別人的牢騷和意見，相互提供一些面對(duì)困境的建議。***推行情感管理，可以通過這種情感的紐帶，將員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀結(jié)合起來，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，也就是說使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到高度統(tǒng)一，情感管理可以作為目標(biāo)管理的具體手段運(yùn)用。人力資源流動(dòng)管理本政策領(lǐng)域主要處理公司中各個(gè)層次上人員的流入，流出以及內(nèi)部流動(dòng)。對(duì)于一般的人員流入主要是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要而定，關(guān)鍵是公司內(nèi)部員工升遷和轉(zhuǎn)換崗位，另外還涉及對(duì)于跳槽員工的管理。1、公司的升遷制度員工的升遷主要是根據(jù)目前崗位的需要，以及員工本身工作質(zhì)量和性格，具體的升遷過程可用下圖表示：圖8-2公司內(nèi)部員工升遷示意圖升遷制度中最常見，也是最有效的方式是采用“內(nèi)部招聘”，內(nèi)部招聘不僅可以增加員工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也可以提高員工工作的積極性，當(dāng)然內(nèi)部招聘過程中一切都必須透明操作，而且對(duì)于升遷的各種標(biāo)準(zhǔn)也要公開。***推行內(nèi)部招聘的借鑒“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給***公司內(nèi)部員工創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。在公司內(nèi)部，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為公司里的另一項(xiàng)工作更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們對(duì)自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受到明顯的抑制，這對(duì)***本身就是一種損失。一個(gè)公司，如果真的要用人所長(zhǎng)，就要為職員們提供選擇的機(jī)會(huì)。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)。內(nèi)聘市場(chǎng)的存在使企業(yè)員工在存量不變的情況下自發(fā)的進(jìn)行優(yōu)化配置。日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位提供機(jī)會(huì)，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行補(bǔ)救。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來。當(dāng)每個(gè)干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時(shí)，企業(yè)人事管理的效益也會(huì)得以體現(xiàn)。***公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施盤活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。特別是***有機(jī)會(huì)接受股份公司的兩庫(kù)的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原***公司員工的工作積極性。***實(shí)行跳槽管理的借鑒跳槽是員工進(jìn)行個(gè)人效用最大化的一種方式，盡管不少企業(yè)對(duì)跳槽的現(xiàn)象不再陌生，但又有多少企業(yè)能積極的面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)。員工跳槽對(duì)企業(yè)的影響我們要正確分析，跳槽員工可以分為以下幾種：不能勝任型，心存不滿型，懷才不遇型，遠(yuǎn)大志向型。⒈不能勝任的員工跳槽是迫于工作壓力，不同的企業(yè)對(duì)人才有不同的要求，換一個(gè)環(huán)境對(duì)企業(yè)對(duì)跳槽者都是有益的。⒉心存不滿的員工可能是對(duì)企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿，如果心存不滿的員工在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤敲雌髽I(yè)應(yīng)在制度方面進(jìn)行研究，必要時(shí)做出調(diào)整。⒊懷才不遇的員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另覓高枝。懷才不遇的員工似乎可以歸為心存不滿類，此處單列為得是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)花大力氣在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)上。⒋遠(yuǎn)大志向型員工本身對(duì)企業(yè)沒什么意見，“圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精彩。分析了這四類跳槽人員，可以認(rèn)為跳槽本身可以作為個(gè)人不斷試錯(cuò)進(jìn)行優(yōu)化的過程，也可以作為企業(yè)自身尋找不足的動(dòng)力。跳槽人員不乏極具才智的精英，他們的離去可以說是企業(yè)的損失。很多人都有種出去看一看、闖一闖的念頭或想法，這是有抱負(fù)的人才常常特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識(shí)，積累更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果這些人才能再回來，一方面他們會(huì)更踏實(shí)的工作，另一方面還降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有，值得企業(yè)吸引回頭。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對(duì)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也有所裨益?？梢?，如何正確處理跳槽離職人員是一個(gè)應(yīng)該重視的問題。我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。該公司堅(jiān)持“尊重人”的原則，尊重員工離開公司的選擇，同時(shí)摩托羅拉公司具有愛惜人才的理念，有才之士即便是離開了，公司也會(huì)努力讓他們回來。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開公司后90天內(nèi)重回公司，其工齡將在離開前的基礎(chǔ)上延續(xù)計(jì)算。摩托羅拉公司的人才跳槽離去后，公司人力資源部仍會(huì)與跳槽者保持聯(lián)系，并向他們表示，公司歡迎他們回來。摩托羅拉公司的制度建設(shè)已經(jīng)細(xì)化到對(duì)跳槽人才的管理，可見其制度的完善性。正是有了一系列齊全、完善的制度以及對(duì)制度的認(rèn)真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī)范化，公司的效率、效益大為提高。對(duì)于***而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長(zhǎng)期管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，對(duì)他們的跳槽管理顯得尤為重要。構(gòu)建***的員工評(píng)價(jià)指標(biāo)體系人力資源的開發(fā)和管理需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個(gè)人的行為，并按此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織、群體和個(gè)人的績(jī)效作出評(píng)估，以達(dá)到反饋和控制的目的?？?jī)效評(píng)估是人力資源開發(fā)和管理中必不可少的一個(gè)重要組成部分，只有在組織對(duì)個(gè)人績(jī)效作出公正的鑒定和評(píng)估，才能為公司內(nèi)部升遷和薪酬制度的有效運(yùn)行提供保障，升遷制度和薪酬制度的激勵(lì)作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而達(dá)到有效的人力資源開發(fā)和管理。由于高級(jí)管理人員和一般員工各自績(jī)效的表現(xiàn)形式差異很大，所以對(duì)于他們績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)有差異。確定經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，一般可分為兩大類：一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤(rùn)、稅后利潤(rùn)、每股盈利、資產(chǎn)報(bào)酬率等。二是市場(chǎng)導(dǎo)向指標(biāo)，如股票價(jià)格、股價(jià)年增長(zhǎng)率等。一般而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，股價(jià)作為預(yù)期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè)未來的盈利潛力。一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核體系，應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，從而兼顧股東的當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。對(duì)一般員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一種被廣泛采用的考績(jī)方法是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表，它根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考績(jī)，被稱為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡(jiǎn)單、迅速。評(píng)價(jià)所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素。注意到圖8-3中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量；而個(gè)人因素有諸如依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等個(gè)人特征。評(píng)價(jià)者通過指明最能描述出員工及其業(yè)績(jī)的每種因素的比重來完成這項(xiàng)工作。圖8-3績(jī)效評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法員工姓名___________工作頭銜___________技術(shù)職稱___________部門___________基層主管___________評(píng)價(jià)時(shí)期___________從______到_________評(píng)價(jià)說明：每次僅考慮一個(gè)因素，不允許因某個(gè)因素給出的評(píng)價(jià)而影響其他因素的決策?？紤]整個(gè)評(píng)價(jià)時(shí)期的業(yè)績(jī)。避免集中在近期的事件或孤立事件中。以滿意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責(zé)。高于一般水平或優(yōu)秀的評(píng)價(jià)表明該員工與一般的員工有明顯的區(qū)別。評(píng)價(jià)因素較差，不符合要求低于一般，需要改進(jìn)，有時(shí)不符合要求一般，一直符合要求良好，經(jīng)常超出要求優(yōu)秀，不斷地超出要求工作量：考慮完成的工作量，生產(chǎn)率達(dá)到可接受的水平了嗎？工作質(zhì)量：在進(jìn)行任務(wù)指派時(shí)要考慮到準(zhǔn)確、精密、整潔和完成情況可靠性：考慮對(duì)員工實(shí)現(xiàn)工作承諾的信任程度積極性：考慮是否自信、機(jī)智并愿意承擔(dān)責(zé)任適應(yīng)能力：考慮是否具備需求變化和條件變化的反應(yīng)能力合作精神：考慮為他人及與他人工作的能力。如果讓你加班，是否愿意接受？未來成長(zhǎng)與發(fā)展的潛力：目前工作中最高或接近最高的業(yè)績(jī)。這個(gè)工作中最高或按照最高的業(yè)績(jī)，但在另一工作中有成長(zhǎng)的潛力。評(píng)價(jià)方法：進(jìn)行360度的評(píng)價(jià)（來自上級(jí)、下級(jí)以及同事）評(píng)價(jià)的結(jié)果從當(dāng)前工作的最好或接近最好的業(yè)績(jī)一直排列下去，沒有明顯的界限。雖然在對(duì)過去業(yè)績(jī)和將來潛力同時(shí)做出評(píng)價(jià)方面有些欠缺，但這種作法還是經(jīng)常被采用。***業(yè)績(jī)報(bào)酬體系的構(gòu)建該激勵(lì)體系基于如下邏輯：高業(yè)績(jī)需要高努力，高努力需要以高收入為激勵(lì)。這里有一個(gè)假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個(gè)雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵(lì)方式。業(yè)績(jī)報(bào)酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測(cè)產(chǎn)量（即可觀測(cè)業(yè)績(jī)）一同提高。報(bào)酬的形式包括：上級(jí)、同事的贊許，上級(jí)對(duì)雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與將來收入。盡管有些工作，如銷售可以以客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，大多數(shù)工作的業(yè)績(jī)無法用客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，而且容易觀測(cè)的業(yè)績(jī)常常是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)所有成員共同努力的結(jié)果，而個(gè)人的努力程度作為其中一部分是難以準(zhǔn)確計(jì)量的。盡管客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在種種不足，管理者為了減少組織內(nèi)的沖突，仍然偏向使用客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而非主觀評(píng)價(jià)。分析至此，交大歐姆龍***項(xiàng)目組推出以下幾點(diǎn)：個(gè)人的業(yè)績(jī)是可觀測(cè)的，管理者會(huì)制定出量化到個(gè)人的客觀標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此支付相應(yīng)的報(bào)酬。個(gè)人的業(yè)績(jī)是不可觀測(cè)的，但其所在的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是可以觀測(cè)的，我們可以將一個(gè)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)單位，制定衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，控制團(tuán)隊(duì)所獲報(bào)酬的總量，同時(shí)賦予團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配自主權(quán)。個(gè)人的業(yè)績(jī)是不可觀測(cè)的，且僅與整個(gè)組織的業(yè)績(jī)相關(guān)時(shí)（這部分人通常是該組織的高級(jí)管理人員），其報(bào)酬的支付方式應(yīng)以整個(gè)組織的業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，對(duì)盈利性組織來說，也就是與預(yù)期利潤(rùn)相關(guān)聯(lián)。這實(shí)際是利潤(rùn)共享計(jì)劃（如職工持股計(jì)劃）的理論源泉。可以認(rèn)為職工持股計(jì)劃（ESOP）實(shí)際是業(yè)績(jī)工資的一種支付方式。我們并不主張全民持股，即全面推行職工持股。整個(gè)組織的業(yè)績(jī)是組織所有成員共同努力的結(jié)果，不同的人員在組織價(jià)值鏈的不同階段發(fā)揮各自作用，直接將組織所有成員的業(yè)績(jī)與組織的最終產(chǎn)出相聯(lián)系，會(huì)產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績(jī)與組織最終產(chǎn)出不直接相關(guān)的成員會(huì)通過降低自身努力程度來提高自己的邊際效用。可以認(rèn)為，將組織成員的收益與整個(gè)組織業(yè)績(jī)直接相關(guān)聯(lián)是一種不精確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，僅適用于組織中的高級(jí)管理人員，不僅因?yàn)樗麄円獙?duì)整個(gè)組織的績(jī)效負(fù)責(zé)，而且因?yàn)樗麄兊呐Τ潭茸铍y準(zhǔn)確計(jì)量。根據(jù)***目前情況，我們可以就一般員工和公司高級(jí)管理層建立一個(gè)新酬體系，一般員工主要以工資為主，而公司的高級(jí)管理層采用“基薪收入＋年度獎(jiǎng)金＋風(fēng)險(xiǎn)收入”做法。其中，基薪收入是年度經(jīng)營(yíng)的基本報(bào)酬，年度獎(jiǎng)金是根據(jù)本年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，是一種短期激勵(lì)方式；風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)每年年度經(jīng)營(yíng)效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。其主要表現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也可以考慮一定比例的風(fēng)險(xiǎn)收入用現(xiàn)金支付。下面主要分三個(gè)部分分析新酬體系，第一部分主要涉及的是一般員工工資和公司高層管理者基薪的確定；第二部分主要確定年度獎(jiǎng)金；第三部分主要分析股份期權(quán)，虛擬股份期權(quán)的實(shí)施辦法（一）***公司工資制度的重建戰(zhàn)略導(dǎo)向：公司將薪酬作為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資本瓶頸的重要手段。公平原則：公司依據(jù)每位員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，公平、公正的確定他們的薪酬；力求使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關(guān)企業(yè)。透明原則：公司努力使得每位員工清晰、前瞻性的了解工作與薪酬之間的因果關(guān)系。分享原則：讓員工分享公司部分的利潤(rùn)。補(bǔ)償原則：依據(jù)不同地點(diǎn)的生活水平、經(jīng)營(yíng)成本等方面的差異，對(duì)員工的薪酬水平進(jìn)行適度調(diào)整。1、基本薪酬計(jì)算方法公司運(yùn)用薪點(diǎn)制作為計(jì)酬方法：第一步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定薪點(diǎn)數(shù)。（附圖8-4）比如，比如某員工擔(dān)任分公司經(jīng)理職務(wù)，可以得到800薪點(diǎn)本科學(xué)歷，可得薪點(diǎn)50，他是中級(jí)職稱，可以得到薪點(diǎn)50點(diǎn)，工作五年，可得薪點(diǎn)50點(diǎn)，他已經(jīng)擔(dān)任分公司經(jīng)理4年，可得薪點(diǎn)40點(diǎn)。該員工的總薪點(diǎn)是：總薪點(diǎn)=800+50+50+50+40=990第二步，依據(jù)公司業(yè)績(jī)確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。比如，根據(jù)公司某一年度財(cái)務(wù)狀況，基本薪酬率可以確定為4元，即每一個(gè)薪點(diǎn)為4元。第三步，求出每位員工每月的貨幣薪酬。在我們的例子中，該員工的基本月薪是：月薪=薪酬率*薪點(diǎn)=4*990=3960元附圖表圖8-4職務(wù)薪點(diǎn)薪點(diǎn)序號(hào)職務(wù)起點(diǎn)薪點(diǎn)01總裁160002副總裁135003資深總監(jiān)、總工100004總監(jiān)、總工、資深副總工90005部長(zhǎng)、子公司總經(jīng)理、副總工75006副部長(zhǎng)、子公司副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)且具有高級(jí)職稱的科技專家55007部長(zhǎng)或者總經(jīng)理助理50008主管、子公司財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、活動(dòng)部經(jīng)理、綜合管理辦公室主任、車間主任、廠部各口負(fù)責(zé)人300－40009總公司管理類職員、執(zhí)行經(jīng)理32010總公司非管理類見習(xí)職員24011一線班組長(zhǎng)，技術(shù)員工、活動(dòng)組、專賣店的負(fù)責(zé)人170－20012一線一般員工80－160圖8-5職稱薪點(diǎn)津貼薪點(diǎn)序號(hào)職稱起點(diǎn)薪點(diǎn)津貼備注01高級(jí)40享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半02中級(jí)24享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半03初級(jí)10享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半圖8-6學(xué)歷或者學(xué)位薪點(diǎn)津貼薪點(diǎn)序號(hào)學(xué)歷或者學(xué)位起點(diǎn)薪點(diǎn)津貼備注01博士后5002博士40兩個(gè)碩士視為博士，有職稱津貼減半03碩士30兩個(gè)本科視為碩士，有職稱津貼減半04本科或?qū)W士20兩專科視為本科，有職稱津貼減半05?？?5有職稱津貼減半06中?；蚋咧?0有職稱津貼減半07初中以及其下5圖8-7其他因素薪點(diǎn)薪點(diǎn)序號(hào)因素01公司工作年限每年可以增加2薪點(diǎn)02崗位工作年限主管10薪點(diǎn)，副部長(zhǎng)、副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理15薪點(diǎn)、部長(zhǎng)總經(jīng)理20薪點(diǎn)，總監(jiān)、總工23薪點(diǎn)，副總裁30薪點(diǎn)，總裁40薪點(diǎn)崗位津貼只擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公司員工，崗位津貼6年封頂03管理幅度04管理半徑總裁、營(yíng)銷副總裁、財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷、生產(chǎn)、辦公室等部長(zhǎng)或主任給與相當(dāng)于職位薪點(diǎn)1／10津貼05地區(qū)生活差異津貼上海北京88，重慶類似地區(qū)5006一線員工津貼按照工作職責(zé)，勞動(dòng)強(qiáng)度定2、公司高級(jí)管理層和一般員工的年度獎(jiǎng)勵(lì)——短期激勵(lì)形式（1）一般員工的獎(jiǎng)金根據(jù)其薪點(diǎn)數(shù)乘以一個(gè)系數(shù)，系數(shù)主要根據(jù)不同的崗位，或是在目標(biāo)管理中不同的角色來確定；（2）公司高層管理者可以根據(jù)當(dāng)年的各種指標(biāo)的完成情況來確定系數(shù)的大小，各種指標(biāo)的選定必須具有一定的針對(duì)性，也要考慮各種環(huán)境情況。3、高級(jí)管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度——長(zhǎng)期激勵(lì)形式在信息不對(duì)稱的情況下，年度獎(jiǎng)金、年薪制等短期物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制往往蘊(yùn)涵著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)。為了獲得更多的短期收益，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以減少對(duì)關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的項(xiàng)目的投資，多上見效快的項(xiàng)目。對(duì)此，企業(yè)的所有者由于缺乏相關(guān)信息無法阻止經(jīng)營(yíng)者的短期行為。人力資本主導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)體系的建立，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期收益與長(zhǎng)期收益緊密地結(jié)合起來，不僅將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)性報(bào)酬推遲，而且還要使其與到期支付時(shí)的企業(yè)價(jià)值掛鉤，這樣就保證了經(jīng)營(yíng)者的決策符合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。高管持股制度高管持股制度是一種比較徹底解決企業(yè)中代理問題的方法，它與一般的激勵(lì)體系有所差異，通過高管持股來解決高層管理者的動(dòng)機(jī)問題。對(duì)高層管理者實(shí)施持股計(jì)劃可以徹徹底底地解決代理問題，高層管理者的利益和公司的利益一致了。具體來說，可以把一部分公司股份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價(jià)值出售給公司高層管理者，高層管理者可以通過公司資產(chǎn)抵押獲得銀行貸款來支付購(gòu)買股份所需資金。相對(duì)激勵(lì)而言，高層管理者持股對(duì)于代理問題的解決是最徹底的。虛擬股份期權(quán)計(jì)劃現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。該計(jì)劃的總體構(gòu)思是抽取公司一部分股份轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股份”并由授予對(duì)象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的股份價(jià)值以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)。只是借鑒股份期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股份期權(quán)。國(guó)家在股票期權(quán)問題上還沒有明確的政策，虛擬股份期權(quán)只能采用內(nèi)部結(jié)算的辦法進(jìn)行操作。大致的操作程序是：1.設(shè)立一個(gè)專門的獎(jiǎng)勵(lì)基金作為進(jìn)行虛擬股份獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)；2.確定每年提取的用于虛擬股份期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)基金的總額；3.確定公司虛擬股份的初始價(jià)格；4.確定公司每年發(fā)放虛擬股份的額度；5.對(duì)授予對(duì)象進(jìn)行綜合考核確定其評(píng)價(jià)系數(shù)及虛擬股份的分配比例系數(shù);6.確定單位系數(shù)的分配數(shù)量及受益人所獲虛擬股份獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)量（重點(diǎn)向主要管理人員和技術(shù)骨干傾斜，占總數(shù)20%的高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干可獲得總額度的80%，其余人員則獲得剩余的20%）；7.公司與每一位參與者簽訂合約，合約中約定虛擬股份期權(quán)的數(shù)量、兌現(xiàn)時(shí)間表、兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權(quán)利與義務(wù)；8.虛擬股份的兌現(xiàn)。受益人在被授予并持有虛擬股份達(dá)到規(guī)定期限后逐步將其持有的虛擬股份轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，轉(zhuǎn)換價(jià)格以公司股份價(jià)值為基礎(chǔ)。公司每股價(jià)值以企業(yè)每股凈資產(chǎn)計(jì)算。當(dāng)然，授予股份期權(quán)時(shí)，公司必須通過一定的考核程序，確定每一位受益人的具體數(shù)額。六、近期管理措施建議（一）完善員工招聘制度分兩種情況：（1）一般人員或應(yīng)屆畢業(yè)生招聘；招聘的過程一般如下：各部門提出人員招聘計(jì)劃，報(bào)人力資源部門匯總→人力資源部門協(xié)調(diào)后，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)→對(duì)外發(fā)布招聘信息、參加招聘會(huì)等→對(duì)應(yīng)聘資料進(jìn)行初步審閱并分析→確立初試人員名單→通知面試時(shí)間→第一輪面試→刪選、確定第二輪面試名單→筆試及第二輪面試→確定錄取名單，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)→通知錄取。面試分兩輪，由人力資源部人員進(jìn)行第一論面試，著重測(cè)試應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、道德水準(zhǔn)、健康狀況等。由各部門進(jìn)行第二輪面試（可同時(shí)進(jìn)行筆試），主要是專業(yè)知識(shí)的考核。其中考慮到***員工中多為勞務(wù)工的現(xiàn)狀，可通過月浦勞務(wù)所招聘，而不必經(jīng)過上述較詳盡的招聘程序。（2）中層干部以上人員招聘：本公司員工推薦或通過獵頭公司招聘。（二）完善員工培訓(xùn)制度員工的培訓(xùn)對(duì)***而言更為重要，作為提高管理質(zhì)量，爭(zhēng)取更高客戶滿意度的重要一環(huán)，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)主要著重于業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)與公司文化、規(guī)章制度的培訓(xùn)?？捎煽偨?jīng)理辦公室具體負(fù)責(zé)指定培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施。（三）完善員工管理制度除了員工的日常管理之外，應(yīng)注意完善兩項(xiàng)制度：?jiǎn)T工檔案卡制度：詳細(xì)記錄員工的相關(guān)信息、優(yōu)缺點(diǎn)等，有利于有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)。崗位卡制度：詳細(xì)描述崗位職責(zé)與任職要求，以有利于招聘。第19章施工質(zhì)量控制與質(zhì)量保證措施19.1質(zhì)量管理體系19.1.1方針和目標(biāo)19.1.1.1公司的質(zhì)量方針公司的質(zhì)量方針是：科學(xué)管理，精心施工，持續(xù)提高，顧客滿意。19.1.1.2公司的質(zhì)量目標(biāo)公司的質(zhì)量目標(biāo)是：創(chuàng)建優(yōu)良工程，確保顧客滿意。19.1.1.3本工程的質(zhì)量目標(biāo)本工程的質(zhì)量目標(biāo)是：以顧客為關(guān)注的焦點(diǎn)，確保優(yōu)良工程。土建單元工程優(yōu)良率85%以上，金屬結(jié)構(gòu)制作及安裝單元工程優(yōu)良率90%以上，杜絕重大質(zhì)量責(zé)任事故。19.1.1.4質(zhì)量目標(biāo)的分解與管理在本工程施工中，將工程質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，制定各分部、單元工程的可測(cè)量的產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)，項(xiàng)目部各部門和施工隊(duì)建立可測(cè)量的質(zhì)量管理目標(biāo)。通過對(duì)質(zhì)量目標(biāo)的檢查、考核和改進(jìn)，提高質(zhì)量管理水平，提高本工程的施工質(zhì)量。19.1.2質(zhì)量承諾公司鄭重承諾：在施工中，認(rèn)真執(zhí)行ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)，精心施工，科學(xué)施工，確保人員、資金、設(shè)備的到位和投入，確保優(yōu)良工程。19.1.3創(chuàng)優(yōu)良工程措施19.1.3.1建立本工程的質(zhì)量管理體系，按照ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)要求，對(duì)本工程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理。19.1.3.2對(duì)進(jìn)場(chǎng)的全體職工進(jìn)行質(zhì)量方針、質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量管理的教育，從每一個(gè)人、每一個(gè)環(huán)節(jié)把好質(zhì)量關(guān)。對(duì)進(jìn)場(chǎng)的施工機(jī)械設(shè)備，測(cè)量、檢驗(yàn)和試驗(yàn)裝置，進(jìn)行入場(chǎng)檢查并建立臺(tái)帳，制定維護(hù)保養(yǎng)計(jì)劃，嚴(yán)格按計(jì)劃實(shí)施，確保設(shè)備處于良好狀態(tài)。對(duì)測(cè)量、檢驗(yàn)和試驗(yàn)裝置制定周期校驗(yàn)計(jì)劃，定期校驗(yàn)，保證滿足施工要求。19.1.3.4對(duì)進(jìn)場(chǎng)的產(chǎn)品和材料進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)和試驗(yàn)，確保不合格材料不得進(jìn)場(chǎng)。19.1.3.5根據(jù)本工程的特點(diǎn)、結(jié)合公司已經(jīng)施工的類似工程的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)施工的關(guān)鍵過程和特殊過程建立必要的作業(yè)指導(dǎo)書，以指導(dǎo)本工程的施工。主要的作業(yè)指導(dǎo)書見本章19.1.2節(jié)（不限于）。19.1.3.6加強(qiáng)質(zhì)量管理，建立管理機(jī)構(gòu)，把質(zhì)量職責(zé)分解到各職能部門和施工班組，并定期檢查，實(shí)施重獎(jiǎng)重罰。19.1.3.7嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)要求施工，嚴(yán)格執(zhí)行《強(qiáng)制性條文》，并進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，嚴(yán)格控制管理，確保不發(fā)生重大建設(shè)事故。19.1.3.8編制工程項(xiàng)目《質(zhì)量計(jì)劃》，建立施工質(zhì)量的主要控制點(diǎn)，加強(qiáng)質(zhì)量控制。詳見本章19.4節(jié)。制定高于現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的驗(yàn)收準(zhǔn)則，確保工程優(yōu)于國(guó)內(nèi)同類工程的先進(jìn)水平。19.1.3.9積極應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料，提高工程的科技含量。19.1.3.10配備從事過類似工程5年以上的質(zhì)量檢查人員，開展QC小組活動(dòng)，實(shí)施“三檢制”，確保施工質(zhì)量（詳見本節(jié)19.6節(jié)）。19.1.3.11加強(qiáng)和建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、工程師單位的聯(lián)系和溝通，及時(shí)解決和商討可能出現(xiàn)的問題，確保質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。19.1.4公司質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)公司設(shè)有質(zhì)檢部，負(fù)責(zé)公司的產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量體系的運(yùn)行工作。質(zhì)檢部共有10人，其中高級(jí)工程師4人，工程師5人，助理工程師1人。工作分工為：部長(zhǎng)一人，副部長(zhǎng)1人，部長(zhǎng)助理1人，質(zhì)量管理7人。全公司共有經(jīng)過培訓(xùn)并聘用的內(nèi)部質(zhì)量審核員15人。公司質(zhì)檢部對(duì)本工程的質(zhì)量負(fù)有直接管理責(zé)任，為確保工程施工質(zhì)量，直接在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行常規(guī)質(zhì)量檢查，以確保工程質(zhì)量處于受控狀態(tài)。公司質(zhì)檢部負(fù)責(zé)本工程質(zhì)量管量體系的建立，并視質(zhì)量體系運(yùn)行情況，對(duì)本工程進(jìn)行質(zhì)量管理體系進(jìn)行檢查。同時(shí)按公司內(nèi)部質(zhì)量審核計(jì)劃，對(duì)本工程進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量體系審核。19.1.5質(zhì)量管理體系的建立19.1.5.1公司質(zhì)量體系認(rèn)證公司已于1999年通過質(zhì)量管理體系認(rèn)證，證書號(hào)：1099B0116。并于2000年8月、2001年8月通過了浙江質(zhì)量體系審核中心的二次監(jiān)督審核。2002年8月將進(jìn)行ISO9001：2000換證、換版審核。19.1.5.2質(zhì)量代表由公司任命工程項(xiàng)目總工程師為工程質(zhì)量代表，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系的建立、運(yùn)行和管理。19.1.5.3質(zhì)量管理工程師工程設(shè)立2名專職質(zhì)量管理工程師，建制在質(zhì)檢部，由質(zhì)量代表直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)日常的質(zhì)量管理體系的管理工作。19.1.5.4建立本工程質(zhì)量管理體系的依據(jù)(1)ISO9001：2000版標(biāo)準(zhǔn)；(2)SD12/QSM-B工程局《質(zhì)量手冊(cè)》；(3)SD12/QSP-01～SD12/QSP-22工程局《程序文件》；(4)本投標(biāo)書中所列的規(guī)程、規(guī)范；(5)與此投標(biāo)書相關(guān)的國(guó)家法律、法規(guī)；(6)建設(shè)單位的相關(guān)指示和要求。19.1.5.5質(zhì)量管理體系各職能的控制見表19—1。19.1.6質(zhì)量管理體系的實(shí)施19.1.6.1教育和培訓(xùn)在進(jìn)場(chǎng)三個(gè)月內(nèi)，對(duì)全體管理干部和職工進(jìn)行ISO9001：2000版標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，針對(duì)本工程的特點(diǎn)建立和實(shí)施質(zhì)量管量體系。19.1.6.2檢查和管理由質(zhì)量代表負(fù)責(zé)、質(zhì)量管理工程師組織，進(jìn)行日常的質(zhì)量保證體系的檢查、運(yùn)行和管理工作。19.1.6.3質(zhì)量自我檢查每月一次，由質(zhì)量代表組織，質(zhì)量管理工程師（專職）和本工程內(nèi)審員（兼職）參加內(nèi)部質(zhì)量自我檢查。19.1.6.4內(nèi)部質(zhì)量審核公司質(zhì)檢部每半年安排對(duì)本工程的進(jìn)行質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核，以提高本工程的質(zhì)量體系運(yùn)行能力和運(yùn)行水平。19.1.6.5質(zhì)量管理體系監(jiān)督審核由浙江質(zhì)量體系審核中心安排對(duì)本工程進(jìn)行監(jiān)督審核，以驗(yàn)證本工程執(zhí)行質(zhì)量體系的適宜性、有效性和充分性。19.1.6.6改進(jìn)和提高通過自我檢查、內(nèi)部質(zhì)量審核和監(jiān)督審核，不斷發(fā)現(xiàn)問題。針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行原因分析，舉一反三，制定糾正和預(yù)防措施，并限期驗(yàn)證，進(jìn)行改進(jìn)。促進(jìn)質(zhì)量管理體系的逐步完善、持續(xù)改進(jìn)和不斷提高。19.2質(zhì)量保證措施19.2.1質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組建立本工程質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司經(jīng)理任組長(zhǎng)，總工程師和生產(chǎn)副經(jīng)理任副組長(zhǎng)，成員由質(zhì)檢、技術(shù)、物資、計(jì)劃、施工等職能部門負(fù)責(zé)人和質(zhì)量管理工程師組成。其職責(zé)是：（1）以確保優(yōu)良工程為質(zhì)量管理工作的主線。整個(gè)質(zhì)量管理工作圍繞如何確保優(yōu)良工程開展工作；（2）策劃本工程的質(zhì)量管理，針對(duì)本工程的施工階段的重要性，討論、決策本工程的重大質(zhì)量關(guān)鍵問題；（3）制定本工程的質(zhì)量管理辦法，以及檢查、獎(jiǎng)罰措施；（4）研究、解決本工程中可能遇到的新技術(shù)、新工藝的使用，控制形體和外觀質(zhì)量；（5）研究、決策工程施工中可能出現(xiàn)的問題。19.2.2工程主要領(lǐng)導(dǎo)人員的質(zhì)量職責(zé)(1)公司經(jīng)理a)為本工程質(zhì)量第一負(fù)責(zé)人。全面負(fù)責(zé)本工程的質(zhì)量管理工作，對(duì)本工程的施工質(zhì)量負(fù)終身責(zé)任，為確保優(yōu)良工程負(fù)直接責(zé)任；b)建立質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，組織制訂各類人員的《質(zhì)量責(zé)任制》，制定獎(jiǎng)罰措施，完善質(zhì)量管理機(jī)制；c)組織施工中所需資源的配置和管理，正確處理進(jìn)度、質(zhì)量、安全和效益之間的關(guān)系，使工程質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)；d)定期召開質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組和質(zhì)量工作會(huì)議，針對(duì)施工中存在或可能出現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，確保工程質(zhì)量受控；e)貫徹執(zhí)行公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，確保本工程質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)公司副經(jīng)理a)協(xié)助經(jīng)理負(fù)責(zé)質(zhì)量管理工作，建立和完善質(zhì)量管理機(jī)制；對(duì)施工過程質(zhì)量控制，負(fù)主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；c)參與質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的管理，對(duì)分管范圍內(nèi)施工的本工程的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)全責(zé)。(3)總工程師a)負(fù)責(zé)本工程的技術(shù)和計(jì)量工作，對(duì)工程的技術(shù)管理和技術(shù)保障負(fù)直接責(zé)任；b)實(shí)施本工程經(jīng)批準(zhǔn)的《質(zhì)量計(jì)劃》，主管本工程的技術(shù)、質(zhì)量、計(jì)量部門的管理工作；c)組織編制并審查本工程的施工方案、作業(yè)指導(dǎo)書，并進(jìn)行實(shí)施。對(duì)施工過程中出現(xiàn)或需要的新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備，定期召開技術(shù)研討會(huì)，攻克技術(shù)難關(guān)；d)技術(shù)文件的控制管理，組織內(nèi)部質(zhì)量檢查和驗(yàn)收工作，以及竣工資料的整理、匯編和移交工作。19.2.3相關(guān)管理部門的主要質(zhì)量職責(zé)各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人即為本部門質(zhì)量管理第一負(fù)責(zé)人，以確保優(yōu)良工程為主導(dǎo)思想。根據(jù)公司制訂的本工程《質(zhì)量責(zé)任制》，與本部門相關(guān)的質(zhì)量職責(zé)進(jìn)行分解，使本部門人員，對(duì)本部門涉及到的質(zhì)量管理工作負(fù)全責(zé)。同時(shí)建立人員替代制度。各管理部門的主要質(zhì)量職責(zé)如下：(1)質(zhì)量檢驗(yàn)部門這是把握施工質(zhì)量的關(guān)鍵部門。按照公司的相關(guān)程序嚴(yán)格執(zhí)行，按規(guī)定進(jìn)行檢驗(yàn)、測(cè)量和試驗(yàn)，確保不合格的工序在糾正前不能進(jìn)行下一工序的施工。參與進(jìn)場(chǎng)材料的檢驗(yàn)和試驗(yàn)。對(duì)經(jīng)手的檢驗(yàn)、測(cè)量、試驗(yàn)報(bào)告結(jié)果和數(shù)據(jù)負(fù)直接責(zé)任。賦予本部門一票否決權(quán)。在質(zhì)量代表的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系的建立、運(yùn)行、檢查、驗(yàn)證和改進(jìn)工作。負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系工作的對(duì)外聯(lián)系，對(duì)內(nèi)部質(zhì)量審核和外部監(jiān)督審核中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正和預(yù)防。對(duì)本工程質(zhì)量管理體系運(yùn)行的有效性和適宜性負(fù)責(zé)。(2)質(zhì)檢中心試驗(yàn)室工程項(xiàng)目試驗(yàn)室隸屬于質(zhì)檢部門領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)進(jìn)場(chǎng)原材料按規(guī)定進(jìn)行檢驗(yàn)和試驗(yàn)，對(duì)建筑材料如土石等進(jìn)行常規(guī)試驗(yàn)和顧客規(guī)定的、必要的檢驗(yàn)和試驗(yàn)，負(fù)責(zé)混凝土級(jí)配和混凝土成品包括混凝土預(yù)制件的質(zhì)量跟蹤控制，金屬結(jié)構(gòu)件的成品、半成品的檢驗(yàn)和試驗(yàn)。并對(duì)其經(jīng)手的上述各項(xiàng)資料的數(shù)據(jù)和可靠性負(fù)直接責(zé)任?，F(xiàn)場(chǎng)材料檢驗(yàn)和試驗(yàn)見本章第16.5節(jié)。(3)工程技術(shù)部對(duì)本部門設(shè)計(jì)和編制的圖紙、技術(shù)措施（作業(yè)指導(dǎo)書）等技術(shù)文件的符合性（符合規(guī)范要求、符合實(shí)際施工條件）及其質(zhì)量負(fù)直接責(zé)任。進(jìn)行圖紙閱讀和檢查、作業(yè)指導(dǎo)書編制和進(jìn)行技術(shù)交底，包括技術(shù)、質(zhì)量、安全等措施與要求的交底。負(fù)責(zé)管理資料室、測(cè)量隊(duì)和儀埋組，并對(duì)其所提供資料的可靠性負(fù)責(zé)。(4)測(cè)量部門測(cè)量隊(duì)隸屬于技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)。負(fù)責(zé)按設(shè)計(jì)圖紙建立工地測(cè)量控制網(wǎng)。所有測(cè)量?jī)x器均滿足所需的精度要求，并在檢測(cè)有效期內(nèi)使用。建立測(cè)量設(shè)備檔案和測(cè)量資料檔案。對(duì)其所負(fù)責(zé)進(jìn)行測(cè)量的各項(xiàng)資料和數(shù)據(jù)的可靠性負(fù)直接責(zé)任。(5)設(shè)備物資部原材料是確保質(zhì)量的第一關(guān)，對(duì)進(jìn)場(chǎng)原材料確保符合質(zhì)量要求和滿足施工進(jìn)度的需要，并負(fù)直接責(zé)任。按規(guī)范要求和相關(guān)規(guī)定對(duì)進(jìn)場(chǎng)原材料進(jìn)行檢驗(yàn)和試驗(yàn)，并按規(guī)定的程序進(jìn)行搬運(yùn)、標(biāo)識(shí)、貯存和保管。同時(shí)做好進(jìn)場(chǎng)原材料的質(zhì)保書、產(chǎn)品說明書等相關(guān)資料的收集、整理和保管工作。本部門負(fù)責(zé)工程的倉(cāng)庫(kù)管理工作，并對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理工作質(zhì)量負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)對(duì)本工程施工和生產(chǎn)過程的設(shè)備配置、驗(yàn)收、運(yùn)行操作、維護(hù)保養(yǎng)、統(tǒng)計(jì)、事故處理等管理工作。(6)資料管理部門本部門隸屬于技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)。負(fù)責(zé)本工地技術(shù)資料和技術(shù)檔案的收集與管理。其主要職責(zé)見本章19.3.6資料管理及竣工資料。(7)總調(diào)度室本部門是質(zhì)量控制的重要部門。對(duì)施工過程中的施工質(zhì)量負(fù)直接責(zé)任。在施工的過程控制中，嚴(yán)格按照相關(guān)的《作業(yè)指導(dǎo)書》進(jìn)行控制。進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)交底。并對(duì)施工過程中的質(zhì)量進(jìn)程檢查，若發(fā)現(xiàn)偏離狀態(tài)，立即按《作業(yè)指導(dǎo)書》的要求進(jìn)行糾正。(8)安全、文明辦公室嚴(yán)格控制其施工質(zhì)量，對(duì)實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品施工所需的工作環(huán)境加以管理，保持良好的作業(yè)環(huán)境，并對(duì)工作環(huán)境中與產(chǎn)品符合性有關(guān)的因素加以管理，以實(shí)行安全、文明施工。(9)施工作業(yè)隊(duì)各施工作業(yè)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)為質(zhì)量第一負(fù)責(zé)人，對(duì)其相應(yīng)的工作內(nèi)容的施工過程，負(fù)全部質(zhì)量責(zé)任。施工隊(duì)設(shè)立一名兼職質(zhì)量檢查員，負(fù)責(zé)本隊(duì)的施工質(zhì)量檢查。施工隊(duì)按照相應(yīng)規(guī)范和作業(yè)指導(dǎo)書的要求，對(duì)施工過程進(jìn)行控制。并對(duì)其施工的質(zhì)量負(fù)直接責(zé)任。施工作業(yè)隊(duì)將其工作目標(biāo)和工作內(nèi)容劃分到作業(yè)班組，并對(duì)班組進(jìn)行有效的控制。(10)施工班組班組長(zhǎng)為本班組質(zhì)量管理第一負(fù)責(zé)人，對(duì)所施工的工程質(zhì)量負(fù)全責(zé)。班組設(shè)立一名兼職的質(zhì)量檢查員，負(fù)責(zé)本班組施工工程的質(zhì)量檢查工作。(11)操作者施工操作者應(yīng)掌握和清楚的知道自己的工作內(nèi)容，并對(duì)自己施工的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，接受質(zhì)量獎(jiǎng)罰。19.2.4表19—2質(zhì)量管理框架圖19.3施工質(zhì)量控制19.3.1質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃及程序根據(jù)本工程的單位、分部、單元工程的劃分，制訂詳細(xì)的《質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃》。按此計(jì)劃對(duì)工程各施工工序進(jìn)行檢驗(yàn)和驗(yàn)收。在《質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃》中，設(shè)有檢驗(yàn)點(diǎn)、見證點(diǎn)和停止點(diǎn)。質(zhì)量記錄表格使用工程局《記錄表式一覽表》中的表格。三檢表、驗(yàn)收單、混凝土級(jí)配單、混凝土澆筑通知單等，按行業(yè)、顧客、政府部門提供的記錄表式，必要時(shí)可以自行設(shè)置并經(jīng)批準(zhǔn)后使用。質(zhì)量記錄按相應(yīng)的要求進(jìn)行填報(bào)。檢驗(yàn)程序是：檢驗(yàn)點(diǎn)由操作者和班組進(jìn)行檢查和填寫，上報(bào)質(zhì)檢部。見證點(diǎn)和停止點(diǎn)由質(zhì)檢部根據(jù)班組和施工質(zhì)檢員的記錄，由質(zhì)檢部驗(yàn)收，并由工程監(jiān)理進(jìn)行簽證。隱蔽地質(zhì)工程驗(yàn)收，由地質(zhì)工程師簽證。階段性驗(yàn)收由相應(yīng)的驗(yàn)收小組（委員會(huì)）進(jìn)行。工程項(xiàng)目的質(zhì)量檢驗(yàn)，均執(zhí)行公司產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量控制程序。19.3.2作業(yè)指導(dǎo)書根據(jù)本工程的施工圖、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程、規(guī)范的施工技術(shù)要求和特點(diǎn)，結(jié)合工程局類似項(xiàng)目的施工經(jīng)驗(yàn)，由技術(shù)部門組織，根據(jù)工程繁簡(jiǎn)程度、工程量情況、操作者的熟練程度等要求，制訂本工程所需要的若干份作業(yè)指導(dǎo)書，主要內(nèi)容包括：工程概況，編制依據(jù)，職責(zé)，施工進(jìn)度計(jì)劃，施工準(zhǔn)備及施工方案，施工資源，質(zhì)量、安全、文明施工保證措施，引用文件或標(biāo)準(zhǔn)，施工記錄及竣工資料，記錄。在本工程中，針對(duì)下列各項(xiàng)工程，制定具體化的作業(yè)指導(dǎo)書，每項(xiàng)工程的作業(yè)指導(dǎo)書份數(shù)，視現(xiàn)場(chǎng)施工情況和需要決定。主要的作業(yè)指導(dǎo)書有：(1)施工測(cè)量作業(yè)指導(dǎo)書；(2)排水施工作業(yè)指導(dǎo)書；(3)上、下游圍堰施工作業(yè)指導(dǎo)書；(4)截流施工作業(yè)指導(dǎo)書；大壩基礎(chǔ)及岸坡開挖作業(yè)指導(dǎo)書；錨桿、錨束施工作業(yè)指導(dǎo)書；(7)趾板開挖施工作業(yè)指導(dǎo)書；(8)趾板混凝土澆筑施工作業(yè)指導(dǎo)書；(9)基礎(chǔ)灌漿（固結(jié)/帷幕/回填）施工作業(yè)指導(dǎo)書；(10)噴混凝土施工作業(yè)指導(dǎo)書；(11)料場(chǎng)開挖施工作業(yè)指導(dǎo)書；(12)1#、2#泄洪洞進(jìn)口邊坡保護(hù)施工作業(yè)指導(dǎo)書；(13)引水隧洞進(jìn)口、出口開挖施工作業(yè)指導(dǎo)書；(14)引水隧洞邊坡保護(hù)作業(yè)指導(dǎo)書；(15)溢洪道開挖施工作業(yè)指導(dǎo)書；(16)溢洪道混凝土施工作業(yè)指導(dǎo)書(17)金屬結(jié)構(gòu)制作與安裝作業(yè)指導(dǎo)書；(18)閘門及啟閉機(jī)安裝作業(yè)指導(dǎo)書；(19)原型觀測(cè)設(shè)施埋設(shè)、安裝和觀測(cè)作業(yè)指導(dǎo)書；(20)爆破及碾壓試驗(yàn)作業(yè)指導(dǎo)書；(20)灌注樁施工作業(yè)指導(dǎo)書；(20)大壩土石方填筑施工作業(yè)指導(dǎo)書；(22)大壩上游左岸壓重體土石方填筑作業(yè)指導(dǎo)書；(23)面板混凝土澆筑施工作業(yè)指導(dǎo)書；(24)防浪墻及壩頂路面施工作業(yè)指導(dǎo)書；面板伸縮縫施工及趾板止水施工作業(yè)指導(dǎo)書。砌體工程施工作業(yè)指導(dǎo)書；地下連續(xù)墻施工作業(yè)指導(dǎo)書；接地系統(tǒng)安裝作業(yè)指導(dǎo)書；其它建筑工程施工作業(yè)指導(dǎo)書。19.3.3關(guān)鍵施工過程本工程的關(guān)鍵過程有：基礎(chǔ)灌漿（固結(jié)/帷幕/回填）、混凝土面板施工和防裂、填筑材料質(zhì)量及填筑質(zhì)量、趾板施工、引水隧洞進(jìn)出口開挖和支護(hù)、1#、2#泄洪洞進(jìn)口開挖和支護(hù)、錨桿、錨束施工。對(duì)以上關(guān)鍵工程的控制重點(diǎn)是：除建立詳細(xì)的作業(yè)指導(dǎo)書外，設(shè)立監(jiān)控措施：對(duì)整個(gè)工程施工按計(jì)劃、實(shí)施、驗(yàn)證和改進(jìn)（PDCA模式），對(duì)工程質(zhì)量特性進(jìn)行監(jiān)控。19.3.4特殊施工過程本工程的特殊過程有：上下游圍堰防滲施工、基礎(chǔ)灌漿、混凝土面板施工、伸縮縫及止水施工、灌注樁施工、冬雨季混凝土施工、Ⅰ、Ⅱ類焊縫的特種焊接作業(yè)。對(duì)以上特殊過程的控制重點(diǎn)是：制訂的作業(yè)指導(dǎo)書必須經(jīng)工程項(xiàng)目總工程師批準(zhǔn)；必要時(shí)對(duì)過程能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)設(shè)備和施工工藝（包括參數(shù)）進(jìn)行確認(rèn)，鑒定人員的資格，確認(rèn)使用的方法和程序，對(duì)使用的記錄進(jìn)行確認(rèn)。施工過程中或施工后進(jìn)行必要的跟蹤監(jiān)控和檢查。19.3.5人員培訓(xùn)對(duì)參與關(guān)鍵工程和特殊過程施工的人員，針對(duì)本工程的特點(diǎn)，進(jìn)行上崗前的再培訓(xùn)，使參與施工的人員能夠清楚地了解和掌握本工程的施工特點(diǎn)和施工方法，具備相應(yīng)的能力，掌握提高質(zhì)量水平的控制要點(diǎn)。19.3.6資料管理及竣工資料建立專職的資料室，隸屬于技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)。負(fù)責(zé)工程圖紙、技術(shù)資料、來往函件等收集與管理。在總工程師的領(lǐng)導(dǎo)和組織下，編制與建設(shè)單位商定的《竣工資料目錄清單》，明確各項(xiàng)所需資料的提供人員、提供時(shí)間和提供的資料質(zhì)量。從簽訂合同開始，即著手進(jìn)行資料管理工作。資料室有權(quán)對(duì)不符合檔案要求的資料退回重新整理，對(duì)逾期未能交資料的部門進(jìn)行催交。資料室對(duì)所經(jīng)手資料的完整性、準(zhǔn)確性和時(shí)間要求負(fù)直接責(zé)任。19.4施工質(zhì)量主要控制點(diǎn)主要施工過程質(zhì)量控制要點(diǎn):(1)圍堰控制圍堰軸線；清理堰基。上、下游圍堰應(yīng)先進(jìn)行石碴戧堤施工，再進(jìn)行混凝土防滲墻施工。土工膜施工時(shí)應(yīng)拉平，并清除其與砂卵料平共處接觸面的尖銳卵石，防止其對(duì)土工膜的破壞。土工膜施工按設(shè)計(jì)要求進(jìn)行搭接和鋪設(shè)。石碴及石碴戧堤的填筑按設(shè)計(jì)要求進(jìn)行碾壓，確保土工膜的保護(hù)層即砂卵料的鋪設(shè)厚度，保證圍堰質(zhì)量滿足防滲要求。(2)壩基和趾板開挖壩基開挖遵循“自上而下，先壩肩后河槽”的原則進(jìn)行。岸坡開挖先剝除山皮，再行開挖，預(yù)留保護(hù)層進(jìn)行光面爆破。河床開挖至建基面。趾板開挖先行剝離，待趾板線確定后進(jìn)行基巖開挖。所有開挖均需嚴(yán)格按設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行，并隨時(shí)與設(shè)計(jì)單位溝通，力求準(zhǔn)確。在進(jìn)行光面爆破的建基面，要留足保護(hù)層。開挖中若發(fā)現(xiàn)有異常地質(zhì)情況，及時(shí)與建設(shè)單位聯(lián)系，采取措施，確保施工正常進(jìn)行，確保開挖質(zhì)量。(3)壩體填筑 壩體填筑前做好碾壓試驗(yàn)。按照碾壓試驗(yàn)取得的參數(shù)控制壩體填筑。主要控制參數(shù)有：各區(qū)用料的粒徑、質(zhì)量、級(jí)配、加水量、鋪料厚度、碾壓遍數(shù)和行車速度。墊層和過渡層采用后退法卸料攤鋪，上下游堆石區(qū)采用進(jìn)占法攤鋪。周邊區(qū)采用小型機(jī)械攤鋪和碾壓。按《混凝土面板堆石壩施工技術(shù)規(guī)范》（SL49—94）以及業(yè)主要求進(jìn)行取樣試驗(yàn)。確保壩體填筑質(zhì)量。(4)大壩混凝土施工大壩混凝土工程主要有：趾板混凝土、面板混凝土、防浪墻混凝土等?；炷潦┕ぶ?，對(duì)進(jìn)場(chǎng)材料進(jìn)行嚴(yán)格控制，確保原材料質(zhì)量。嚴(yán)格按混凝土試驗(yàn)級(jí)配進(jìn)行混凝土拌制。嚴(yán)格控制澆筑溫度。低溫、高溫、雨季施工時(shí)，采取防寒、降溫和防護(hù)措施。施工中盡量避開低溫和高溫天氣，遇大雨時(shí)停止施工。面板養(yǎng)護(hù)連續(xù)進(jìn)行，直至蓄水時(shí)為止。(5)鉆孔與灌漿本工程的灌漿工作主要有：趾板的固結(jié)與壩基和兩岸帷幕灌漿，洞室的回填與固結(jié)灌漿。各類灌漿均需按分序加密，由低到高，先上游后下游的原則進(jìn)行施工。對(duì)全部帷幕孔的鉆孔應(yīng)進(jìn)行測(cè)斜，一般5—10m測(cè)量一次。對(duì)巖蕊進(jìn)行記錄和編號(hào)。按規(guī)定對(duì)鉆孔進(jìn)行沖洗，并進(jìn)行壓水試驗(yàn)?？刂剖┕さ南嚓P(guān)參數(shù)，主要有：試驗(yàn)孔布置、孔深、灌漿分段、灌漿壓力。按規(guī)定進(jìn)行壓水試驗(yàn)檢查，以確保灌漿質(zhì)量。(6)金屬結(jié)構(gòu)制作和安裝設(shè)置安裝控制點(diǎn)；對(duì)圖紙配合公差進(jìn)行校核；對(duì)閘門等制造件進(jìn)行檢驗(yàn)；控制電焊條及焊縫質(zhì)量；按制訂的質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃中的各控制點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)。(7)伸縮縫、止水施工控制止水銅片的質(zhì)量及施工；有可能時(shí)盡量使用卷材，一次加工成形，減少焊接；控制橡膠止水材料質(zhì)量和焊接；瀝青麻絲的加工與施工質(zhì)量；對(duì)填縫材料的制作和施工進(jìn)行控制；混凝土澆筑時(shí)進(jìn)行值班。趾板止水在施工后進(jìn)行保護(hù)。(8)監(jiān)測(cè)儀器埋設(shè)和觀測(cè)按產(chǎn)品說明書對(duì)全部進(jìn)場(chǎng)儀器進(jìn)行測(cè)試、校正和率定，并將結(jié)果上報(bào)審核。按規(guī)范要求和作業(yè)指導(dǎo)書的控制方法進(jìn)行埋設(shè)。在施工期的觀測(cè)按規(guī)定進(jìn)行，并將其原始觀測(cè)資料進(jìn)行匯總和分析，定期將觀測(cè)成果分析報(bào)告上報(bào)。(9)冬雨季混凝土施工了解并掌握當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)、中、短期天氣預(yù)報(bào)，安排混凝土施工；冬季采取適當(dāng)?shù)谋卮胧?；雨季采取適當(dāng)?shù)姆雷o(hù)措施，以保證混凝土施工質(zhì)量；遇有超過要求的溫度或雨量時(shí)，停止施工并進(jìn)行保護(hù)。19.5材料和設(shè)備的采購(gòu)和檢驗(yàn)19.5.1材料和設(shè)備的采購(gòu)、驗(yàn)收和保管19.5.1.1材料和設(shè)備的采購(gòu)物資部門根據(jù)工程所需物資對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量的影響的重要程度，劃分成重要物資和常規(guī)物資。并組織對(duì)物資供方進(jìn)行評(píng)價(jià)、選擇。評(píng)價(jià)內(nèi)容為：經(jīng)營(yíng)資質(zhì)（生產(chǎn)許可證等）、生產(chǎn)資質(zhì)或供貨業(yè)績(jī)、質(zhì)量保證能力及相關(guān)業(yè)績(jī)等，以保證供方提供的產(chǎn)品能符合規(guī)定的要求。按合同進(jìn)度及施工過程進(jìn)度計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃，按本合同要求報(bào)送工程師審批后實(shí)施采購(gòu)。并隨月進(jìn)度報(bào)告提交以后3個(gè)月的材料采購(gòu)計(jì)劃,材料采購(gòu)在合格供方中采購(gòu)，簽訂采購(gòu)合同，明確物資品名、型號(hào)規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量要求、到貨時(shí)間。設(shè)備部門應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度的安排以及技術(shù)規(guī)范規(guī)定的技術(shù)要求，提出工程設(shè)備的采購(gòu)清單，按工程師批準(zhǔn)的采購(gòu)清單進(jìn)行比價(jià)和選擇，辦理訂貨，滿足施工要求和施工進(jìn)度要求。19.5.1.2材料和設(shè)備的驗(yàn)收質(zhì)檢部門對(duì)物資供方提供的物資產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，包括型號(hào)、數(shù)量、規(guī)格、外觀質(zhì)量、產(chǎn)品合格證、質(zhì)保書、產(chǎn)品說明書等。質(zhì)檢部門應(yīng)對(duì)本合同工程材料的合格性負(fù)責(zé)，對(duì)每一批材料包括水泥、鋼筋、鋼材、混凝土外別劑、涂料、金屬構(gòu)件、混凝土骨料和其他使用的材料都必需進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)和試驗(yàn)，只有檢驗(yàn)、試驗(yàn)合格的材料才能驗(yàn)收入庫(kù)，做好驗(yàn)收記錄（包括但不限于材料的