淺談走出績(jī)效考核的誤區(qū)

/走出績(jī)效考核的誤區(qū)【摘要】績(jī)效治理是現(xiàn)代人力資源治理的重要內(nèi)容之一，眾多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效治理的過程中出現(xiàn)了各種問題，導(dǎo)致了企業(yè)績(jī)效系統(tǒng)的失效。正確地理解績(jī)效治理，科學(xué)地建構(gòu)績(jī)效考核系統(tǒng)及借鑒360度績(jī)效反饋的積極作用，關(guān)于改善企業(yè)考核系統(tǒng)的有效性具有特不重要的意義。【關(guān)鍵詞】績(jī)效績(jī)效治理績(jī)效考核系統(tǒng)1【正文】許多公司都清晰，績(jī)效評(píng)價(jià)在企業(yè)經(jīng)營治理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵(lì)職員，而且它對(duì)企業(yè)理念、職員的觀念和行為起著重要的牽引作用。然而，理論與實(shí)踐表明，績(jī)效考核并不是一件專門容易完成的工作。一項(xiàng)對(duì)全美范圍3500家公司的調(diào)查表明，盡管績(jī)效考核被認(rèn)為是人力資源治理的一項(xiàng)核心職能，但卻有高達(dá)30-50%的職員認(rèn)為企業(yè)績(jī)效考核體系不完善甚至認(rèn)為無效。聞名治理專家、全面質(zhì)量治理（TQM）先驅(qū)愛得華.戴明甚至持有更為消極的觀點(diǎn)，他把績(jī)效考核視為治理的七大致命痼疾之一。無獨(dú)有偶，最近，國內(nèi)一家知名治理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為捆擾中國企業(yè)的10大治理難題之首。什么緣故會(huì)如此呢？一方面，是由于績(jī)效考核本身的難度，它并不像某些人想象的那樣只是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給下屬打一個(gè)分?jǐn)?shù)了事這般簡(jiǎn)單、容易；另一方面在于績(jī)效考核中的微小失誤都可能導(dǎo)致人力資源治理中明顯的不良后果。績(jī)效考核中存在的問題眾多企業(yè)在績(jī)效考核的實(shí)際操作過程中,都或多或少地遇到了一些困難。下面僅舉幾個(gè)較為常見的問題。指標(biāo)體系難于建立為有效地進(jìn)行績(jī)效考核,必須有一套明確的指標(biāo)體系,來體現(xiàn)考核的目的,并通過考核給職員明確的績(jī)效改進(jìn)方向。然而實(shí)踐中,專門多企業(yè)的績(jī)效考核往往沒有明確指標(biāo)體系,隨意性地給職員打分;或者隨意性地對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行詮釋和理解;或者盡管有指標(biāo)體系,然而沒有適當(dāng)?shù)脑u(píng)分標(biāo)準(zhǔn);等等。這些問題,都嚴(yán)峻地限制了績(jī)效考核的有效性。為了讓本組織的績(jī)效考核指標(biāo)體系是有效的,必須明確:在考核內(nèi)容中,哪些方面是要緊的?在指標(biāo)上體現(xiàn)出來了嗎?同一指標(biāo)用什么形式表現(xiàn)出來?在考核結(jié)果的指標(biāo)中,目標(biāo)確定是否科學(xué)?等等。信息不對(duì)稱帶來的誤差就一個(gè)企業(yè)而言,治理人員不可能全面了解每一個(gè)職員在日常工作中的具體表現(xiàn)。如此,就造成了績(jī)效考核中信息不對(duì)稱帶來的誤差。一方面,考核者并不一定深入了解職職員作的特點(diǎn)、績(jī)效的體現(xiàn)、努力的難點(diǎn)等方面內(nèi)容。如此,在考核過程中,考核者就可能對(duì)被考核者給出不合適的分?jǐn)?shù)。另一方面,職員有時(shí)也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的期望和要求,因此在工作中搞錯(cuò)了努力方向,或者不明白自己該如何提高績(jī)效。工作分析能夠關(guān)心解決這些問題,但更重要的,是在考核的全過程中一定要有治理層和職員的緊密配合,民主合作中解決這些信息不對(duì)稱的問題。組織文化帶來的誤差組織文化是阻礙治理者和職員們行為的大環(huán)境,因此對(duì)績(jī)效考核也有專門大的阻礙。在一個(gè)你不犯我，我不犯你，互不得罪的企業(yè)環(huán)境中，大伙兒考核時(shí)必定是從“寬”要求，互得高分，結(jié)果是皆大歡喜。反之，在一個(gè)以績(jī)效考核為排除異己、突出自己手段，大伙兒考核時(shí)必定是以“嚴(yán)”要求，盡量壓低對(duì)手，結(jié)果是人人自危。因此，必須糾正企業(yè)文化上的問題，客觀地考核職員的績(jī)效。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確是造成工作績(jī)效考核工具失效的常見緣故之一。有些考核工具看上去大概專門客觀,但它卻專門可能會(huì)導(dǎo)致不公正的評(píng)價(jià)。這是因?yàn)?這些考核工具對(duì)每一評(píng)價(jià)要素及其好壞程度的解釋是開放式的。比如,不同的主管人員可能會(huì)對(duì)"好"、"中"等績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作出特不不同的解釋,關(guān)于"工作質(zhì)量"和"首創(chuàng)性"這些要素,不同的評(píng)價(jià)者也同樣會(huì)產(chǎn)生意義相差專門大的理解。因此,我們能夠找到一些方法來彌補(bǔ)上述的不足。最好的一種方法是用一些描述性的語言對(duì)績(jī)效考核要素加以界定。比如講，我們能夠用講明性的語言，對(duì)工作質(zhì)量的“杰出”、“專門好”、“好”等內(nèi)容進(jìn)行較為清晰的界定。如此就會(huì)使評(píng)價(jià)更具有連貫性，同時(shí)使評(píng)價(jià)人更容易對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行解釋。暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng),也叫"哈羅效應(yīng),人們?cè)诳疾炻殕T的業(yè)績(jī)時(shí)，過于看重某些特不的或突出的特征，而忽略了被評(píng)估人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)，因此往往出現(xiàn)只注重個(gè)不事實(shí)或特征直接阻礙最終評(píng)估結(jié)果的現(xiàn)象，這確實(shí)是所謂的暈輪效應(yīng)。例如，治理人員注意到某個(gè)雇員每天總是早早地趕到辦公室，同時(shí)總是忙忙碌碌，因此對(duì)這位職員的“勤勤懇懇”專門有好感，當(dāng)每周末時(shí)，治理者對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，總的評(píng)價(jià)都超過其他人。然而，事實(shí)上，這位雇員在一年中的綜合表現(xiàn)如工作的效率或成果只能確實(shí)是中等。克服暈輪效應(yīng)的方法是在選擇考評(píng)要素時(shí),不選不易觀看、不便于單獨(dú)抽出或不能明確加以定義的要素,為了克服這種誤差,應(yīng)讓考評(píng)者認(rèn)識(shí)暈輪效應(yīng)對(duì)考評(píng)的阻礙;應(yīng)充分理解各考評(píng)要素間的相互關(guān)系;對(duì)各考評(píng)要素應(yīng)分不考評(píng),不要同時(shí)進(jìn)行考評(píng);對(duì)每一考評(píng)要素,應(yīng)考評(píng)完所有的被考評(píng)者以后再轉(zhuǎn)向下一項(xiàng)考評(píng)要素。偏松或偏緊傾向某些主管人員傾向于對(duì)下屬職員的績(jī)效做出較高的評(píng)價(jià),而某些主管人員則傾向于對(duì)下屬職員的績(jī)效打較低的分,因此就出現(xiàn)了偏松或偏緊傾向的問題。主管人員能夠?qū)β殕T做出偏高的評(píng)價(jià),也能夠?qū)β殕T做出偏低的評(píng)價(jià)。而一旦要求主管人員必須對(duì)下屬的工作績(jī)效以排序的方式進(jìn)行等級(jí)排列時(shí),他們就必須將所有的職員在低績(jī)效和高績(jī)效之間加以合理分布。因此,在等級(jí)評(píng)價(jià)法或強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法中,工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)掌握得偏緊和偏松的傾向就不成問題了。大部分企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)失效的緣故除了上述等因素之外，還有一個(gè)更為全然性的緣故—企業(yè)對(duì)績(jī)效治理本身的認(rèn)識(shí)存在著片面性。二、績(jī)效與績(jī)效治理的涵義及績(jī)效治理的過程(一)績(jī)效的涵義績(jī)效是人們?cè)谥卫砘顒?dòng)中最常用的概念之一?？?jī)效有組織績(jī)效、部門績(jī)效和職員績(jī)效三個(gè)層面，那個(gè)地點(diǎn)側(cè)重研究的是職員個(gè)體層面的績(jī)效。從字面理解，績(jī)效是成績(jī)和效果。而對(duì)那個(gè)概念人們有從工作行為和工作結(jié)果角度進(jìn)行的不同理解?？?jī)效產(chǎn)出論者認(rèn)為績(jī)效是在特定的時(shí)刻內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)出的產(chǎn)出記錄，即職員最終行為的效果；績(jī)效行為論者如坎貝爾將績(jī)效定義為人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的情況，而博曼和穆特威德魯定義績(jī)效是具有可評(píng)價(jià)要素的行為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或者消極的作用。事實(shí)上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績(jī)效的直接緣故，而組織成員關(guān)于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來體現(xiàn)的。但不同意把績(jī)效作為產(chǎn)出或結(jié)果的學(xué)者對(duì)這種定義提出了質(zhì)疑，概括一下要緊有三點(diǎn)：1、許多情況下職員的工作結(jié)果并不一定是由職員自己的行為產(chǎn)生的，也可能是與工作的人無關(guān)的其他因素在起作用，如營銷人員所在的區(qū)域不同，績(jī)效專門可能受到阻礙。2、有些組織專門難把結(jié)果作為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，如警察、醫(yī)護(hù)人員,不能講警察抓的人多,績(jī)效就好。3、單純地追求結(jié)果,專門可能導(dǎo)致職員的一些不當(dāng)行為,如追求短期利益行為、同事之間互相競(jìng)爭(zhēng)、不顧及組織整體利益的行為等等。為此,我們采取一種綜合得方法來定義績(jī)效,兼顧工作行為和結(jié)果:績(jī)效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的、具有可評(píng)價(jià)要素的行為,這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用。(二)績(jī)效治理的涵義在回答了什么是績(jī)效之后,再來探析績(jī)效治理。談到績(jī)效治理,人們首先想到的確實(shí)是對(duì)績(jī)效的考核。每年的年終,許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕,那確實(shí)是在忙忙碌碌中進(jìn)行年終績(jī)效考核工作。人們往往容易過多地將注意力集中在對(duì)績(jī)效的評(píng)估上,想方設(shè)法地希望設(shè)計(jì)出公正、合理的評(píng)估方式,并希望依據(jù)評(píng)估結(jié)果作出一些決策。事實(shí)上,這正是眾多企業(yè)對(duì)績(jī)效治理認(rèn)識(shí)的片面性造成的。殊不知績(jī)效評(píng)估是否能夠得到預(yù)期的期望取決于許多前提條件。因?yàn)榭?jī)效評(píng)估不是一項(xiàng)孤立的工作,它是完整的績(jī)效治理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此,在績(jī)效評(píng)估之前的全部工作都會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生重要的阻礙。何謂績(jī)效治理?有學(xué)者認(rèn)為績(jī)效治理是治理組織績(jī)效的過程。也有學(xué)者認(rèn)為績(jī)效治理應(yīng)以雇員為中心。而對(duì)任一組織進(jìn)行績(jī)效治理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此對(duì)雇員的績(jī)效治理總是發(fā)生在一定的組織背景中,離不開特定的組織戰(zhàn)略,組織的目標(biāo);而對(duì)組織的績(jī)效進(jìn)行治理,也離不開對(duì)職員的治理,因此組織的目標(biāo)是通過職員來實(shí)現(xiàn)的。因此能夠把績(jī)效治理定義為在特定的組織環(huán)境中,與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對(duì)雇員的績(jī)效進(jìn)行治理,以期望實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。(三)績(jī)效治理的過程績(jī)效治理應(yīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng),是治理組織績(jī)效的過程。而那個(gè)過程通常被看作一個(gè)循環(huán)。那個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟,即制定目標(biāo)和績(jī)效打算、績(jī)效實(shí)施與治理、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效反饋面談。如圖1所示。1、制定目標(biāo)和績(jī)效打算制定目標(biāo)和績(jī)效打算是績(jī)效治理過程的第一個(gè)環(huán)節(jié),包括系統(tǒng)地闡述組織的預(yù)期和戰(zhàn)略、定義績(jī)效等。這一部分要緊是把公司的整體戰(zhàn)略與部門和職員個(gè)人的工作目標(biāo)相聯(lián)系,確定職員個(gè)人具體的標(biāo)準(zhǔn)和行為,為績(jī)效考核提供依據(jù),同時(shí)獲得職員對(duì)目標(biāo)的承諾。這一部分主需要對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。首先會(huì)分解到部門,再到一個(gè)團(tuán)隊(duì),最后具體到個(gè)人。對(duì)個(gè)人的績(jī)效要求可包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。在制定目標(biāo)時(shí),假如有職員的參與,則更容易使職員產(chǎn)生對(duì)所制定標(biāo)準(zhǔn)的承諾。在現(xiàn)在期,治理者和被治理者之間需要在對(duì)被治理者績(jī)效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上,被治理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。治理者與被治理者共同的投入和參與是進(jìn)行績(jī)效治理的基礎(chǔ)。2、績(jī)效實(shí)施與治理制定了績(jī)效打算之后,被評(píng)估者就開始按照自己承諾的工作目標(biāo)開展工作。在工作的過程中,治理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,若發(fā)覺問題及時(shí)予以解決,同時(shí)對(duì)績(jī)效打算進(jìn)行調(diào)整?？?jī)效打算并非制定之后就一成不變的,能夠依照開展工作后的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。3、績(jī)效評(píng)估在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候,依據(jù)預(yù)先制定好的打算,主管人員對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估。績(jī)效評(píng)估的依據(jù)確實(shí)是在績(jī)效期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),同時(shí),在績(jī)效實(shí)施與治理過程中,所收集到的能夠講明被評(píng)估者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí),能夠作為推斷被評(píng)估者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)。4、績(jī)效反饋面談績(jī)效治理的過程并不是到績(jī)效評(píng)估打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了,主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過績(jī)效反饋面談,讓下屬人員了解主管對(duì)自己的期望,了解自己的績(jī)效,認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面;同時(shí),下屬也能夠提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難,請(qǐng)求上司的指導(dǎo)。通過上面的4個(gè)環(huán)節(jié),就經(jīng)歷了一個(gè)績(jī)效治理的循環(huán)。在那個(gè)循環(huán)中所得到的績(jī)效評(píng)估的結(jié)果具有多種用途。首先,績(jī)效評(píng)估的結(jié)果殼用于職職員作績(jī)效和工作技能的提高,通過進(jìn)展職員在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距,制定有針對(duì)性的職員進(jìn)展打算和培訓(xùn)打算。其次,績(jī)效評(píng)估的結(jié)果能夠比較公平地顯示出職員對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小,據(jù)此能夠決定職員的獎(jiǎng)勵(lì)和酬勞的調(diào)整。此外,通過職員的績(jī)效狀況,也能夠進(jìn)展職員對(duì)現(xiàn)有職位是否適應(yīng),依照職員的績(jī)效高于或低于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的程度,決定相應(yīng)的人事變動(dòng),使職員能夠從事更適合自己的職位。三、績(jī)效考核體系的建構(gòu)(一)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立是否與組織的目標(biāo)相一致,是否與工作本身相關(guān)以及是否明確,合理是保證一個(gè)績(jī)效考核體系有效性的差不多要求。首先,績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)與組織的目標(biāo)相一致。只有滿足組織需要的工作績(jī)效考核才是具有實(shí)際意義的,在建立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之前,應(yīng)首先明確組織的目標(biāo)是什么,按照組織的目標(biāo)來確定部門和小組甚至個(gè)人應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績(jī)狀況是什么樣的,然后圍繞這些去制定考核職員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。其次,績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與工作本身緊密相關(guān)。工作績(jī)效考核是考查職員的工作績(jī)效狀況的。建立工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的信息應(yīng)該要緊來自于工作講明,即關(guān)于工作本身的要求是什么等等的具體要求,將它們加以界定和計(jì)量,形成工作績(jī)效考核能夠依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。最后,關(guān)于工作績(jī)效考核的每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該執(zhí)行單一標(biāo)準(zhǔn)的原則,即一個(gè)考核項(xiàng)目只能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),而且那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須明確。在考核中使用多頭標(biāo)準(zhǔn),就會(huì)增加考核過程的主觀性,降低績(jī)效考核的有效性。(二)考核人員構(gòu)成在績(jī)效考核的過程中考核人員的過失往往會(huì)給績(jī)效考核工作帶來一些負(fù)面阻礙,因此在設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度時(shí),確定由什么樣的人來參與對(duì)職員的績(jī)效進(jìn)行實(shí)際的評(píng)價(jià)尤為重要。1、由直接主管人員進(jìn)行考核由主管人員對(duì)職員的工作績(jī)效進(jìn)行考核是大多數(shù)工作績(jī)效考核體系的核心所在。這是因?yàn)?從一位主管人員那兒獲得對(duì)其下屬職員的工作績(jī)效考核相對(duì)來講較為容易,同時(shí)主管人員對(duì)考核的內(nèi)容通常也較為熟悉?？傊?主管人員在觀看和考核其下屬職員的工作績(jī)效方面占據(jù)著最為有利的位置。2、由職員的同事進(jìn)行考核由于同事能夠從各個(gè)不同的角度來觀看績(jī)效,因此同事評(píng)估所提供的信息可能會(huì)更加準(zhǔn)確地評(píng)估一位職員的優(yōu)缺點(diǎn),提供更加正確和真實(shí)的信息,尤其是在上級(jí)主管人員難以觀看到被評(píng)估職員的行為時(shí)。因?yàn)槁殕T總是會(huì)在主管人員面前盡量地幸免自己的缺點(diǎn),而將自己最好的一面展示出來,但在同事之間一般來講表現(xiàn)的差不多上比較真實(shí)的一面。3、自我評(píng)價(jià)專門多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)還采納職員自我評(píng)價(jià)法(因此通常是與其他人員的評(píng)價(jià)結(jié)合使用)。當(dāng)企業(yè)想提高職員在績(jī)效考核中的參與程度或是當(dāng)需要主管人員與職員一起來建立以后的工作目標(biāo)或是職員進(jìn)展打算的時(shí)候,這種方法差不多上特不有效的,然而,這種評(píng)價(jià)法所存在的問題是,大多數(shù)研究表明,職員們對(duì)他們自己的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)較高。一項(xiàng)研究顯示,當(dāng)職員被要求對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行推斷時(shí),所有各種類型職員中有40%的人將他們自己放到績(jī)效最好的10%之中;剩下的人要么是將自己列入前25%之列;要么是將自己放入50%之列。通常情況下,只有不到1%或2%的人將自己列入低績(jī)效等級(jí)范圍之中,而那些總是將自己列入高績(jī)效等級(jí)是職員,在專門多時(shí)候則往往是低于一般績(jī)效水平的。4、下級(jí)評(píng)價(jià)現(xiàn)在越來越多的企業(yè)讓下屬職員以匿名的方式參與到企業(yè)對(duì)主管人員的考核中去。在評(píng)估主管人員的時(shí)候,由于職員經(jīng)常與他們接觸,并站在一個(gè)獨(dú)特的角度來觀看許多與工作有關(guān)的行為,因此提供的信息也可能是其他人員進(jìn)行考核所無法提供的。尤其是在對(duì)主管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、授權(quán)能力、指導(dǎo)能力等方面,下屬評(píng)估更有發(fā)言權(quán)。(三)考核內(nèi)容1、工作成績(jī)考核對(duì)工作成績(jī)的考核,確實(shí)是對(duì)職員行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)認(rèn)定,也確實(shí)是考核職員在一定期間內(nèi)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。進(jìn)行工作成績(jī)考核,首先是明確任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在每一考評(píng)周期的開始,上級(jí)與部下就任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行面談商定,作為當(dāng)期的成績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。然后制定任務(wù)完成打算。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)。制定出具體的任務(wù)完成打算。其次進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。即職員對(duì)工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評(píng)價(jià),同時(shí)也對(duì)自己的自我開發(fā)打算的進(jìn)展情況作出自我評(píng)價(jià)。接著觀看結(jié)果的反饋?？己苏甙言诠ぷ鬟^程中自己對(duì)下屬的觀看結(jié)果通過面談形式告知下屬本人,與下屬的自我評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)比,以便對(duì)部下進(jìn)行指導(dǎo)和教育。最后確定成績(jī)考評(píng)評(píng)語?？己苏咭勒张c部下面談的結(jié)果,填寫成績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)表,通過間接上級(jí)和人事部門的調(diào)整平衡,最后形成成績(jī)考評(píng)評(píng)語。2、能力考核職員的能力包括三個(gè)方面,即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素養(yǎng)能力。其中前兩種能力屬于能力考核范圍,素養(yǎng)能力要緊通過適應(yīng)性考察來評(píng)價(jià)?；A(chǔ)能力包括職員的知識(shí)和技能技巧兩個(gè)方面,要緊通過書面測(cè)驗(yàn)、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)練課目的成績(jī)、技術(shù)職稱或?qū)I(yè)資格稱號(hào)的取得等方面得到了解。業(yè)務(wù)能力則較為抽象,考核時(shí)可能摻入較多主觀性。為了盡量客觀地評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)能力,只能通過評(píng)價(jià)工作成績(jī)間接進(jìn)行。在工作分配合理,本人職務(wù)能力水平相適應(yīng)的情況下,工作成績(jī)能夠大體上反映本人的業(yè)務(wù)能力水平。3、工作態(tài)度考核工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)等較為抽象的因素。因此,評(píng)定這些因素除了主觀性評(píng)價(jià)之外,沒有其他方法可想。職員的工作態(tài)度只能由直接上級(jí)依照平常的觀看予以評(píng)價(jià)。4、工作潛力和適應(yīng)性考核(1)潛力測(cè)評(píng)潛力測(cè)評(píng)針對(duì)的問題是:職員在現(xiàn)有的職位上沒有發(fā)揮出的能力如何評(píng)價(jià),相應(yīng)的回答確實(shí)是他還能干什么。(2)適應(yīng)性考評(píng)潛力評(píng)價(jià),所要解決的另一個(gè)問題是,如何在現(xiàn)任職位上更好地發(fā)揮能力,那個(gè)地點(diǎn)暗含一個(gè)前提:該職員適合現(xiàn)在的職務(wù),適應(yīng)現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域。四、運(yùn)用360度績(jī)效反饋模式改善績(jī)效360度績(jī)效反饋模式自90年代以來迅速為國際上許多企業(yè)所采納,其中幾乎包括所有"財(cái)寶500強(qiáng)"中的聞名企業(yè)。由于許多知名企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績(jī)以及組織目標(biāo)的達(dá)成歸功于這種全新的反饋過程,因此360度績(jī)效反饋模式的概念也專門快傳入中國。(一)什么是360度績(jī)效反饋模式所謂360度績(jī)效反饋模式確實(shí)是指關(guān)心一個(gè)組織的成員(要緊是治理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那兒獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過程,這些信息的來源包括:來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋;來自下屬的自下而上的反饋;來自平級(jí)同事的反饋;來自內(nèi)部的本人反饋;以及來自企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。這種反饋通常是以匿名的方式提供的。(二)要緊特點(diǎn)什么緣故360度績(jī)效反饋模式能夠受到如此的青睞呢?這與它本身的特點(diǎn)是緊密相關(guān)的。它有如下5個(gè)特點(diǎn):1.全方位360度反饋的評(píng)價(jià)者來自不同層面的群體,如此,對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入更全面,得到的信息更準(zhǔn)確。同時(shí),職員對(duì)治理者的直接評(píng)價(jià)實(shí)際上促進(jìn)了職員參與治理。2.基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征,它是工作行為設(shè)計(jì)的依據(jù).360度績(jī)效反饋要素的設(shè)計(jì)依據(jù)確實(shí)是各職位的勝任考核模型。3.評(píng)估的匿名性為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性,減少評(píng)價(jià)者是顧慮,一般采納匿名的方法。4.多側(cè)度反饋有人講自己最了解自己,但事實(shí)并不完全如此,如何讓職員心悅誠服地同意負(fù)面信息,是人力資源治理者評(píng)價(jià)的難點(diǎn)之一。360度反饋強(qiáng)調(diào)及時(shí),客觀的反饋,能夠促使被評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)自我,改善行為表現(xiàn)。5.促進(jìn)進(jìn)展一般講來,在360度考核的結(jié)果反饋中,均沒有專門的個(gè)人進(jìn)展打算和指導(dǎo),這些咨詢意見和建議一旦被考核者同意,就能夠促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)生涯進(jìn)展。同時(shí),360度反饋通過加強(qiáng)雙向溝通和信息交流,建立更為和諧的工作關(guān)系,如此既能增加職員的參與度,也能關(guān)心治理者發(fā)覺并解決問題,提高組織績(jī)效。(三)有效推行360度績(jī)效反饋模式的建議1.正確理解360績(jī)效反饋的價(jià)值從理論上來講,將360度績(jī)效反饋打算作為正式績(jī)效評(píng)價(jià)打算的一種擴(kuò)展是有其合理性的--因?yàn)橐晃恍枰獙?duì)自己所獲得的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果直接負(fù)責(zé)的人會(huì)更加有動(dòng)力去依照所獲得的反饋來采取行動(dòng),以謀取績(jī)效的改善。然而,360度績(jī)效反饋打算最重要價(jià)值在于開發(fā),而不是評(píng)價(jià),它更為強(qiáng)調(diào)這種績(jī)效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用,而不是傳統(tǒng)的那種績(jī)效評(píng)價(jià)作用。2.將360度績(jī)效反饋與本企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略,文化等結(jié)合起來360度績(jī)效反饋模式本身是一把雙刃劍,它對(duì)企業(yè)的文化、價(jià)值觀、治理理念等有著相應(yīng)的要求,比如職員的高度參與感,在企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)之間和同級(jí)之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。假如企業(yè)中不存在如此的一種氛圍或者組織文化,360度績(jī)效反饋打算不僅不能取得應(yīng)有的效果,反而