庫(kù)存控制方法課件

庫(kù)存控制方法

課程目標(biāo)1，帶您進(jìn)入現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)庫(kù)存控制；2，向您介紹國(guó)際庫(kù)存控制的最新研究成果和開(kāi)展趨勢(shì)；3，幫您理解企業(yè)庫(kù)存控制方法的根本原理；4，盡力幫您強(qiáng)化庫(kù)存控制的實(shí)踐管理技能；5，盡力幫您完善現(xiàn)行的企業(yè)庫(kù)存控制系統(tǒng)；6，盡力幫您解決工作中的實(shí)際問(wèn)題。課程對(duì)象企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)/物流總監(jiān)、采購(gòu)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理、配送經(jīng)理、工程經(jīng)理等與庫(kù)存控制相關(guān)的各級(jí)中高層經(jīng)理人。課時(shí)安排

上午9:00-9:15簡(jiǎn)介；9:15-10:30講師講解相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；10:30-10:45課間休息；10:45-12:00分組討論/代表發(fā)言/講師點(diǎn)評(píng)；12:00-13:30午餐時(shí)間/午間休息。下午13:30-13:45集體游戲；13:45-14:45講師講解相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；14:45-15:00課間休息；15:00-16:30分組討論/代表發(fā)言/講師點(diǎn)評(píng)。16:30該天課程結(jié)束。

課程進(jìn)度上午：1，庫(kù)存控制的根底概念2，庫(kù)存控制與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)的關(guān)系3，訂貨點(diǎn)法與傳統(tǒng)庫(kù)存控制方法簡(jiǎn)介下午：1，配送資源方案/DRP講解與演練2，國(guó)際最新庫(kù)存控制方法簡(jiǎn)介什么是庫(kù)存？原材料原材料工序1工序n成品成品在制品供給商制造企業(yè)配送中心零售商庫(kù)存的無(wú)奈：1〕流動(dòng)資金占用/儲(chǔ)存本錢(qián)；2〕掩蓋庫(kù)存管理諸多問(wèn)題。為何要庫(kù)存？1〕改善顧客效勞；2〕節(jié)省訂貨費(fèi)用；3〕減少生產(chǎn)本錢(qián)；4〕應(yīng)付需求變化；5〕應(yīng)付配送變化。庫(kù)存控制與采購(gòu)、

生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)的關(guān)系庫(kù)存與生產(chǎn)結(jié)合有如下好處：1〕防止了訂貨本錢(qián)與儲(chǔ)存本錢(qián)之間的矛盾，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就采購(gòu)多少原材料；2〕能有效地減少不必要的庫(kù)存，加快了企業(yè)的資金流動(dòng)，減少了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)本錢(qián)；3〕防止了因庫(kù)存積壓而掩蓋企業(yè)管理過(guò)程中存在的種種問(wèn)題〔庫(kù)存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問(wèn)題〕；4〕采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)之間的庫(kù)存控制不一致也能得到了協(xié)調(diào)；5〕使零庫(kù)存這一歷史來(lái)為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實(shí)現(xiàn)。工廠庫(kù)存控制案例簡(jiǎn)介〔1/2〕中國(guó)第一汽車(chē)制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整,實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。早在82年用看板去送貨的零部件，就已到達(dá)總數(shù)的43%，并在此根底上，又實(shí)行了零部件直送工位制度,與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議,改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)藏的老方法,從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。如剎車(chē)碲片,過(guò)去由石棉廠，每月分4次送往供給處總倉(cāng)庫(kù),再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù),再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),減少了重復(fù)勞動(dòng),當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬(wàn)元。

工廠庫(kù)存控制案例簡(jiǎn)介〔2/2〕橡膠廠供給的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨,最多時(shí)一次發(fā)貨20車(chē)皮,使輪胎庫(kù)存高達(dá)2萬(wàn)套?，F(xiàn)實(shí)行多批分發(fā),使輪胎儲(chǔ)藏從過(guò)去的15天降到現(xiàn)在的2天,節(jié)約流動(dòng)資金190萬(wàn)元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作,把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板,每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí),信號(hào)燈顯示為綠色,工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外,只有一個(gè)待加工工件,工序件的在制品根本為零。零庫(kù)存1〕定義：零庫(kù)存/JIT庫(kù)存。水龍頭。貨物恰好在需要的時(shí)候到達(dá)，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。2〕特征1〕無(wú)庫(kù)存；2〕備貨周期短；3〕小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨；4〕產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。3〕優(yōu)勢(shì)：度身定做〔Tailor-made)。最低庫(kù)存極限。最小資金占用。4〕方式：看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)；寄售/consignment

零庫(kù)存成功實(shí)例日本豐田汽車(chē)公司在其生產(chǎn)方案系統(tǒng)中，采用零庫(kù)存技術(shù)系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對(duì)每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)零部件的每天需求量都作出了精確的方案，并通過(guò)較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營(yíng)資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對(duì)市場(chǎng)的反映速度。利用零庫(kù)存概念而成功的企業(yè)還有很多，如蘋(píng)果電腦公司，采用零庫(kù)存技術(shù)系統(tǒng)后，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)時(shí)間由原來(lái)的10周減少到2周；全球頂尖跨國(guó)公司，如美國(guó)通用汽車(chē)公司在20世紀(jì)80年代用零庫(kù)存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫(kù)存僅僅增加6%。

什么是看板？確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡〞,英文是Kan；確定從供給處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡〞，英文是ban.“看板〞/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱?？窗迳a(chǎn)流程圖

零部件加工工序零部件組裝工序總裝配工序原材料供給商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取貨看板顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)看板生產(chǎn)的局限性：1〕必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)方案；2〕顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；3〕供需雙方的利益分配與高效合作問(wèn)題。傳統(tǒng)庫(kù)存方法簡(jiǎn)介(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(2)ABC重點(diǎn)控制法(3)平安/保險(xiǎn)庫(kù)存法(4)再訂貨點(diǎn)庫(kù)存法(5)庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)實(shí)踐法(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(1/2)存貨量Q 平均庫(kù)存量Q/2

O時(shí)間(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(2/2)1)在一定時(shí)期內(nèi),確知某項(xiàng)庫(kù)存的耗用量/銷(xiāo)售量，這一數(shù)量在分析期保持不變。2〕每次訂貨本錢(qián)固定不變。如訂購(gòu)原材料所花費(fèi)的定單費(fèi)、接收驗(yàn)貨費(fèi)用等。3〕單件庫(kù)存儲(chǔ)存本錢(qián)固定不變，如倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及庫(kù)存資金占用的時(shí)機(jī)本錢(qián)等。4〕庫(kù)存能得到及時(shí)補(bǔ)充，因而不考慮保險(xiǎn)庫(kù)存。(2)ABC重點(diǎn)控制法(1/2)(2)ABC重點(diǎn)控制法(2/2)(3)平安/保險(xiǎn)庫(kù)存法平安/保險(xiǎn)庫(kù)存量=〔預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷(xiāo)售量—平均每天正常耗用量/銷(xiāo)售量〕X訂貨間隔天數(shù)。(4)再訂貨點(diǎn)庫(kù)存法訂貨點(diǎn)＝〔平均每天正常耗用量/銷(xiāo)售量×訂貨間隔天數(shù)〕＋平安/保險(xiǎn)庫(kù)存量＝預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷(xiāo)售量×訂貨間隔天數(shù)。平安庫(kù)存與再訂貨點(diǎn)存量最高訂貨點(diǎn)〔ROP〕平安最低零庫(kù)存天數(shù)

(5)庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)實(shí)踐法(1/2)1〕定義：盤(pán)點(diǎn)又稱盤(pán)庫(kù)，即用清點(diǎn)、過(guò)秤和對(duì)帳等方法，檢查倉(cāng)庫(kù)實(shí)際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。查清實(shí)際庫(kù)存量是否與帳卡相符；2〕任務(wù)：查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因；查明庫(kù)存貨物的質(zhì)量情況；查明有無(wú)超過(guò)儲(chǔ)存期限的存貨。3〕目標(biāo)：確保帳、卡、物相符。(5)庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)實(shí)踐法(2/2)傳統(tǒng)庫(kù)存管理的缺乏1，缺乏物流供給鏈整體觀念；2，對(duì)物流顧客效勞理解不夠；3，交貨不及時(shí)造成庫(kù)存誤差；4，庫(kù)存信息傳遞效率不夠高；5，無(wú)視“市場(chǎng)需求拉動(dòng)庫(kù)存〞；6，庫(kù)存管理的決策過(guò)于簡(jiǎn)單；7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。DRP庫(kù)存生產(chǎn)系統(tǒng)1〕定義：配送資源方案。明細(xì)表及其匯總。2〕優(yōu)勢(shì)：加強(qiáng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)能力；加強(qiáng)庫(kù)存溝通能力；加強(qiáng)生產(chǎn)方案能力；加強(qiáng)運(yùn)輸配送能力。DRP用表(1/4)周次 12345678 總需求數(shù) 5050607080706050 已定期接收數(shù) 500 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存302252192122542472412362352 已方案訂貨數(shù) 500 DRP用表(2/4)周次 12345678 總需求數(shù) 115115120120125125125120 已定期接收數(shù)800 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存905790670550425300175855220 已方案訂貨數(shù) 800 DRP用表(3/4)周次 12345678 總需求數(shù) 2025152030251530 已定期接收數(shù) 150 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存120958060180155140110140 已方案訂貨數(shù) 150 DRP用表(4/4)周次 12345678 總需求數(shù) 006500080000已定期接收數(shù) 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存125012501250600600600200020002000主方案接收數(shù) 2200主方案訂貨點(diǎn) 2200 DRP優(yōu)缺點(diǎn)1，優(yōu)點(diǎn)：1〕預(yù)計(jì)短缺，準(zhǔn)時(shí)配送，促進(jìn)銷(xiāo)售；2〕供給鏈庫(kù)存信息共享；3〕提高了采購(gòu)協(xié)調(diào)庫(kù)存的能力；4〕提高了生產(chǎn)方案能力；5〕提高了顧客效勞水平；6〕加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。2，缺點(diǎn)：1〕需要各分銷(xiāo)點(diǎn)準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)；2〕需要準(zhǔn)確的配送運(yùn)輸完成周期。

聯(lián)合庫(kù)存1〕定義：地區(qū)配送中心/DC庫(kù)存。2〕優(yōu)勢(shì)：便于準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)；暴露庫(kù)存缺陷。聯(lián)合庫(kù)存流程圖供應(yīng)商1供應(yīng)商2制造商地區(qū)配送中心聯(lián)合庫(kù)存分銷(xiāo)商1分銷(xiāo)商2分銷(xiāo)商3分銷(xiāo)商4分銷(xiāo)商5

就近設(shè)倉(cāng)本錢(qián)分析比方說(shuō)，預(yù)計(jì)每年在華北銷(xiāo)售5000個(gè)單位的商品，所有單個(gè)訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車(chē)運(yùn)送的數(shù)量，假設(shè)整車(chē)的運(yùn)費(fèi)設(shè)定為每單位8元，零擔(dān)的運(yùn)費(fèi)那么每單位12元，那么5000單位從零擔(dān)方式直接運(yùn)送給顧客的費(fèi)用為12×5000＝60000元，而整車(chē)運(yùn)送至銷(xiāo)售地北方倉(cāng)庫(kù)的費(fèi)用為8×5000＝40000元，因此整車(chē)運(yùn)送可節(jié)省本錢(qián)20000元。從這20000元中還須扣除從倉(cāng)庫(kù)送達(dá)顧客的運(yùn)費(fèi)和倉(cāng)儲(chǔ)本身的費(fèi)用。假設(shè)一般的地方性運(yùn)費(fèi)率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去1×5000＝5000元，那么節(jié)約額為20000－5000＝15000元。再假設(shè)在倉(cāng)庫(kù)運(yùn)出之前平均每單位商品在倉(cāng)庫(kù)停留的時(shí)間為7天/星期，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)為每周2元，每年的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)為2×5000＝10000元，減去這筆費(fèi)用，凈總節(jié)約額為15000－10000＝5000元。多級(jí)庫(kù)存1〕定義：供給商、制造商、分銷(xiāo)商供給鏈/SCM庫(kù)存2〕優(yōu)勢(shì)：風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；高效合作。多級(jí)庫(kù)存流程圖供給商庫(kù)存制造商庫(kù)存分銷(xiāo)商庫(kù)存多級(jí)庫(kù)存目標(biāo)庫(kù)存本錢(qián)優(yōu)化+庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間優(yōu)化。=有效縮短供貨時(shí)間=更高顧客滿意度+更少的庫(kù)存本錢(qián)。

VMI庫(kù)存系統(tǒng)1〕定義：供給商管理用戶庫(kù)存。2〕優(yōu)勢(shì)：雙贏(Win-win)。

VMI實(shí)施方略1，根底〔1〕決策層資金支持；〔2〕員工認(rèn)同與參與；〔3〕庫(kù)存文件同步化；〔4〕EDI與BARCODE；〔5〕庫(kù)存方案的共識(shí)；〔6〕銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)。2，原那么1〕高效合作；2〕互利互惠；3〕目標(biāo)一致；4〕連續(xù)改進(jìn)。3，措施〔1〕建立客戶信息庫(kù)；〔2〕建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；〔3〕連續(xù)補(bǔ)貨政策。VMI案例〔1/6〕美國(guó)達(dá)可海德〔DC〕服裝公司把供給商管理的庫(kù)存〔VMI〕看作增加銷(xiāo)售量、提高效勞水平、減少本錢(qián)、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施VMI過(guò)程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/效勞器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC機(jī)做效勞器，帶有5個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的根本參數(shù)和使用規(guī)那么。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。

VMI案例〔2/6〕在起步階段，DC選擇了分銷(xiāo)鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷(xiāo)商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸方案、銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，分銷(xiāo)商的庫(kù)存減少了50%，銷(xiāo)售額增加了23%，取得了較大成效。接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。VMI案例〔3/6〕有些分銷(xiāo)商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量〔因?yàn)閿?shù)量太多會(huì)影響庫(kù)存本錢(qián)〕，然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷(xiāo)售和庫(kù)存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷(xiāo)售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷(xiāo)售和庫(kù)存需要量。

VMI案例〔4/6〕某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫(kù)存數(shù)。為此，DC公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。有些客戶沒(méi)有足夠的銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)用來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫(kù)存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來(lái)，直到積累足夠的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。VMI案例〔5/6〕為把工作做好，DC公司運(yùn)用了不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷(xiāo)售的數(shù)量和平安庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸方案、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)充庫(kù)存的訂貨量等。所有方案好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。

VMI案例〔6/6〕一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過(guò)ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒(méi)有ERP。為了滿足要求，同時(shí)能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測(cè)軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)。公司每周更新數(shù)據(jù)庫(kù)中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。結(jié)果說(shuō)明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。DC案例〔1/6〕華東地區(qū)上半年月均銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額占所在地區(qū)分公司所在地〔元〕百分比上海 12,758,609 27.18 南京 10,623,987 22.63 寧波 7,223,476 15.39 杭州 10,673,088 22.74 蘇州 2,321,767 4.95 無(wú)錫 2,231,667 4.75 常州 1,111,117 2.37 合計(jì) 46,943,711 該地區(qū)占集團(tuán)銷(xiāo)售額27.10% DC案例〔2/6〕華南地區(qū)上半年月均銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額占所在地區(qū)分公司所在地〔元〕百分比廣州 11,289,076 29.46 深圳 11,999,786 31.34 ?？?4,556,698 11.89 長(zhǎng)沙 3,997,777 10.43 重慶 2,333,435 6.09 武漢 1,222,321 3.19 貴陽(yáng) 899,695 2.35 廈門(mén)