高級采購管理

機會評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進機會評估短期利潤

－調(diào)查優(yōu)先級低優(yōu)先級高長期利潤

-準備/基礎高高低低$潛在節(jié)約成本實施復雜度產(chǎn)品A產(chǎn)品yB機會評估產(chǎn)品組合機會評估目標產(chǎn)品組合舉例機會評估舉例－了解我們購買的是什么LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出訂購數(shù)量/型號規(guī)格使用者需求及優(yōu)先順序目前供應來源機會評估舉例－從哪些供應商購買JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單B10,000100200產(chǎn)品數(shù)量供應商所在位置供應商績效需求預估價格與條件技術與功能規(guī)格單位實際單位供應商

A單位單位單位廠廠12供應商單位品質交貨期附加價值直徑：10cm長度：20cm材料銅核心橡皮外包特定數(shù)量和期限公式產(chǎn)品及服務范圍假設合約機會評估舉例－某化工廠支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%項目總計總金額％支出原料大型項目主要化工原料能源（水電燃料油）特殊化工品標準零部件運費特殊零部件、資本設備小型項目儲槽租金一般服務保險煤樣本機會評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進產(chǎn)品組合產(chǎn)品管理組合物料管理

(MaterialManagement)

大量采購項目高供應風險高低利潤影響供應管理

(SupplyManagement)大量采購項目采購管理

(PurchasingManagement)非關鍵性項目取得管理

(SourcingManagement)

瓶頸項目產(chǎn)品管理改善方向高供應風險高低高價格競爭性高低潛在附加價值服務利潤

影響可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對現(xiàn)有需采購的物資進行進一步組合。產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式產(chǎn)品優(yōu)先順序全部支出＝改善空間可行性××降低成本可行方法利潤影響供應風險潛在附加

價值服務價格競爭性產(chǎn)品組合－總成本降低成為采購競爭優(yōu)勢先買再賣大宗材料采購量重于質與供應商保持敵對關系每一品項保有多重來源依價格高低購買存貨及資產(chǎn)個別部門最佳化現(xiàn)存典范新典范確認顧客需求，及時供應及時請購但取得數(shù)量折扣交期、品質及成本乃競爭武器與策略供應商發(fā)展長期雙贏伙伴關系供應商家數(shù)集中以利建立伙伴關系并取得最大優(yōu)勢考慮品質、彈性、能力及成本存貨時負債及資源流出整合并求的供應鏈最佳化總成本降低構成因素總成本昨日新思維價格作業(yè)及行政成本使用價格作業(yè)及行政成本使用總成本－價格價格作業(yè)及

行政成本使用大部分采購人員都著重在采購價格，但在與供應商談判時仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價格價格保證折讓數(shù)量折扣績效獎勵

措施成員分享供應商

成本結構不收回扣總成本－使用6價格作業(yè)及

行政成本使用物料使用或消耗仍是總成本中有最大降低空間的部分使用最終產(chǎn)品

成本標準化去除功能相似組合調(diào)整生命周期延長報廢品運輸回收產(chǎn)品設計產(chǎn)品規(guī)格顧客與

產(chǎn)品差異總成本－作業(yè)及行政成本$價格作業(yè)及

行政成本使用必須將沒有附加價值的行政及作業(yè)從供應鏈的每一環(huán)節(jié)中去除作業(yè)及行政成本應付帳款采購單處理集中開立發(fā)票無庫存電子訂單品質驗收點收績效報告總成本分析時需考慮的成本項目在分析總成本時，時常需考慮的成本項目有如下幾方面：價格材料運費關稅保險服務技術性非技術性安裝測試維護技術支援交貨及最終處置前置時間頻率特殊處理儲存成本存貨成本倉儲成本報廢品缺乏效率/效果的成本工廠良品率現(xiàn)場失敗率停工損失取得成本行政費用品質檢驗/品質方案不符合需求成本總成本模式分析方法總成本模式舉例與采購活動有關的成本每張采購單的處理成本存貨成本驗收成本運輸成本付款成本價格產(chǎn)品組合－采購組織組建

職位技能管理職責

首席采購技術官戰(zhàn)略采購經(jīng)理采購人員產(chǎn)品行動小組（CAT）成員（運作代表）供應商關系管理談判技能合同的法律知識采購戰(zhàn)略采購流程財務分析談判技能合同的法律知識采購政策和程序采購流程計算機能力采購交易的最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術性情況采購流程計算機能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計劃項目管理項目管理總體監(jiān)督管理

（基礎）戰(zhàn)略性計劃（基礎）制定成本/收益目標項目管理最終談判管理項目的產(chǎn)品組合確保目標實現(xiàn)談判緊密合作培訓協(xié)助分析溝通/實施市場研究技術輸入分析所有權（戰(zhàn)略管理經(jīng)理）產(chǎn)品行動小組的成員應具有對所需的服務和質量需求技術性的理解基礎上的較好分析能，從而確保該小組的參與可促使業(yè)務人員的認可產(chǎn)品行動小組的培訓戰(zhàn)略采購流程基礎談判能力機會評估的發(fā)現(xiàn)能力項目進度和時間控制角色和職責應對產(chǎn)品行動小組成員有如下方面的培訓，只有當產(chǎn)品行動小組擁有這樣能力時，才能真正發(fā)揮產(chǎn)品行動小組的價值機會評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進供應商和市場分析供應商和市場分析市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關信息才是談判成功的制勝關鍵資料收集及分析供應商過去價格資料供應商歷史性儲運資料經(jīng)濟資料產(chǎn)業(yè)資料與供應商過去關系目前與過去價格的合理性供應商談判動機選擇談判方式擬定明確轉換策略談判準備最終確定供應商名單制定成本降低策略產(chǎn)業(yè)動態(tài)供應商成本結構分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems?PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional??AudiencesColorsArtworkPaper???Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob??PressFinishingPackagingDistributingExpediting????Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView?

?

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?供應商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市場分析舉例公開

資料庫公司供應商資料由市場分析得到供應商名單目前供應商新的傳統(tǒng)供應商具創(chuàng)新的供應來源市場分析結果市場分析所得出的結果可作為建立供應商名單及在每一產(chǎn)品項目下找出潛在供應商的依據(jù)篩選標準供應商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術愿分享信息和想法歷史關系供應商名單444供應商A供應商

B供應商

C供應商D

等供應商篩選采購組織制定一些標準先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應商目前供應商新的傳統(tǒng)供應商具創(chuàng)新的供應來源事先篩選標準供應商名單供應商問卷研究標桿學習訪問供應商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrderFulfillmentCycleTimeBestAvg.基本上拿所有標桿去評估供應商時不實際的數(shù)據(jù)收集采購組織從不同來源收集信息來分析各個供應商供應商名單采購組織可從如下方面來獲取供應商名單可能來源信息系統(tǒng)應付帳款資料郵寄名單采購資料公司內(nèi)部資料營銷人員工程人員可能來源OEMs

（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志專業(yè)機構過去供應商競爭廠商可能來源相關產(chǎn)業(yè)整合供應商突破性科技標準特殊供應商其他創(chuàng)意機會目前供應商新傳統(tǒng)供應商創(chuàng)新供應商來源機會評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進采購策略擬定采購策略擬定采購策略的擬定是通過對所需采購產(chǎn)品的利潤影響和產(chǎn)品組合供應風險評估所得戰(zhàn)略采購方法數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改善最佳價格評估共同進行流程改善重建

關系采購

策略確定采購策略和方法購買能力強購買能力弱競爭力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購成本對最終產(chǎn)品吸引力的影響低高供應風險產(chǎn)品地位組合大量采購

項目策略項目非關鍵性

項目瓶頸項目低高利潤影響采購策略擬定通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對不同采取的采購策略數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改善最佳價格評估共同進行流程改善重建

關系采購

策略整合供應商數(shù)目將各事業(yè)單位數(shù)量集中將不同產(chǎn)品項目數(shù)量合并比較總成本考慮相關成本重新議價將定價間關系分開擴充供應商來源開發(fā)新供應商會對供需不平衡中獲利進行產(chǎn)品價值分析和工程替換材料找代替性方法采購求最佳化生命周期成本流程間再造分享生產(chǎn)力提升整合儲運支援供應商作業(yè)改善建立/開發(fā)重要供應商運用策略聯(lián)盟評估策略性：購/制決策建立整合性供應鏈找出采購力創(chuàng)造優(yōu)勢機會評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進詢價和談判詢價和談判主要問題我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應商?

我們是否確定哪種關系是我們希望與供應商建立?

我們是否確定我們擁有趨勢供應商與我們合作的能力?85%15%路徑1:競爭性

供應商選擇詢價流程業(yè)務合同路徑2：供應商發(fā)展業(yè)務承諾合作流程改善戰(zhàn)略聯(lián)盟否是談判注：對上述主要問題回答概率僅作假設詢價和談判實施路徑上一頁中所提的兩種路徑都會包含與供應商的談判來作出最終決定競爭性供應商選擇供應商發(fā)展優(yōu)選戰(zhàn)略首選供應商實施路徑基于談判結果，采購策略會隨著產(chǎn)品而轉變。例如，供應商發(fā)展談判不成功，則需重新進行競爭性供應商選擇流程詢價流程談判業(yè)務合同業(yè)務承諾合作流程改善新供應商談判流程競爭性供應商的選擇和談判是一個重復循環(huán)的過程。談判將會持續(xù)進行至到合同的簽訂制定初步談判策略起草并發(fā)送詢價協(xié)議（RFP）分析供應商回復談判流程收集額外

信息接受

交易？簽訂協(xié)議拒絕不具競爭力

的供應商給予供應商反饋是否內(nèi)容商業(yè)方面技術方面額外資料回復格式提案邀請書No_______SGNo.____封面愿景與供應商分享的理念與客戶有關保證替代性付款條件價格聯(lián)系人采購資料1.商業(yè)數(shù)量合約期限交貨資料4.回復A.國外因素B.價格C－G.折扣H.意見3.額外信息其他資料供應商情報供應商調(diào)查2.技術規(guī)格圖其他資料參數(shù)型號詢價準備－提案邀請書在詢價之前，提案邀請書必須仔細設計來取得所需信息，以便作進一步分析詢價分析－成本因素針對供應商的提案應運用結構性分析，包括成本要素，以找出最佳答案供應商

ABCD“最佳情況”原料

（＄1,000單位）$17.5019.9521.8016.4016.40機器安裝

（＄/次）$125.00160.00110.00170.00110.00機器運轉成本

（＄1,000單位）$32.5029.0031.8027.0027.00組裝，包裝，運送

（＄1,000單位）$7.906.8011.009.506.80每100,000單位

總成本$5,9155,7356,5705,4605,130每100,000單位

報價$6,8006,5957,5606,280樣本詢價分析－非成本和非定性因素比較在對供應商提案分析時，非成本和非定性因素也同樣重要產(chǎn)品線含蓋金額含蓋產(chǎn)品項目條件承諾交貨率目前交貨率付款其他（客服，保障，EDI）附加價值專業(yè)標準化供應商狀態(tài)主要來源品質全面－非定性