企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)-課件

第二部分

戰(zhàn)略管理的演進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派與波特的戰(zhàn)略思想資源基礎(chǔ)學(xué)派與核心能力理論1企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)理論重點(diǎn)：十大流派設(shè)計、計劃、定位、創(chuàng)業(yè)、認(rèn)知、學(xué)習(xí)、權(quán)力、文化、環(huán)境、結(jié)構(gòu)（Design,Planning,Positioning,Entrepreneurial,Cognitive,Learning,Power,Cultural,Environmental,Configuration）。歷史演變：戰(zhàn)略九論過程論、產(chǎn)業(yè)論、資源論、能力論、博弈論、風(fēng)險論、環(huán)境論、競合論、生態(tài)論等，涉及政治、經(jīng)濟(jì)、人類、生態(tài)、社會、歷史等眾多領(lǐng)域。2企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)

組織內(nèi)部活動的管理有關(guān)組織與環(huán)境“匹配”組織與環(huán)境的關(guān)系產(chǎn)業(yè)選擇和產(chǎn)業(yè)內(nèi)定位20世紀(jì)初1938年20世紀(jì)60年代20世紀(jì)80年代企業(yè)核心能力精雕戰(zhàn)略=計劃和應(yīng)變的組合21世紀(jì)20世紀(jì)90年代20世紀(jì)80年代中期企業(yè)戰(zhàn)略能力3企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)2.1戰(zhàn)略管理的四階段（一）60年代——戰(zhàn)略管理的興起

小阿爾福萊德·D·錢德勒AlfredD.ChandlerJr.詳細(xì)、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動關(guān)聯(lián)。結(jié)論：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化（滿足市場需求），而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的基本學(xué)派——設(shè)計學(xué)派DesignSchool，代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯。將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制訂與實(shí)施。制訂過程采用SWOT分析法。通過一種模式，將企業(yè)的目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來。同時產(chǎn)生計劃學(xué)派PlanningSchool代表人物安索夫。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。4企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（二）70年代——戰(zhàn)略管理的熱潮1971KennethR.Andrews《公司戰(zhàn)略思想》，首次提出公司戰(zhàn)略思想問題。制訂實(shí)施的分析方法，高層管理者是制訂戰(zhàn)略的設(shè)計師、指導(dǎo)者并督促實(shí)施。1972年安索夫“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念。1979年出版《戰(zhàn)略管理》，系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理模式。提出了八大要素：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權(quán)力、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略行為。

5企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（三）80年代——戰(zhàn)略管理的回落企業(yè)管理的“軟化”

80年代是“熱帶叢林”，81年威廉·大內(nèi)的《Z理論》，在美國掀起了“向日本學(xué)習(xí)”的狂潮。把“戰(zhàn)略”“制度”“組織”等都作為“硬性”因素，把其他因素稱作“軟性”因素。認(rèn)為傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)“硬性”，應(yīng)提倡軟化成分各種戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用使企業(yè)走向以財務(wù)分析預(yù)測為主導(dǎo)的盲區(qū)往往只關(guān)注自我可見的財務(wù)指標(biāo)，而不是從環(huán)境與企業(yè)的相互作用中去發(fā)掘新的戰(zhàn)略機(jī)會，拾一漏萬。如GE為了財務(wù)指標(biāo)的健全性，根據(jù)PPM分析，從計算機(jī)和半導(dǎo)體事業(yè)中撤退，雖然保證了財務(wù)利潤，但喪失了技術(shù)領(lǐng)域中的機(jī)會。實(shí)際應(yīng)用戰(zhàn)略管理不當(dāng)，使聲譽(yù)日衰例如采用不恰當(dāng)?shù)亩嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略6企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（四）90年代——戰(zhàn)略管理的重振科技使大家生活在“地球村”，環(huán)境更加多變、復(fù)雜，企業(yè)如何在國際市場上揚(yáng)長避短、制定有效的競爭方略？如何搶先設(shè)計新產(chǎn)品、投產(chǎn)、搶占市場、轉(zhuǎn)移市場？如何充分了解、掌握需求變化，及時調(diào)整經(jīng)營方向、競爭策略、靈活主動？戰(zhàn)略管理以預(yù)測和分析未來環(huán)境為基石，以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，是企業(yè)成功的寶典。7企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)規(guī)劃學(xué)派：你應(yīng)先訂好計劃再走。適應(yīng)學(xué)派：你可摸索著走，有錯就換一條路。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派：你為什么要去那？是否換一個目的地。核心能力學(xué)派：你能走到嗎？你應(yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去?！斑@要看您想到哪里去。”

“我該怎么走？”

“請問我該從哪走？”

2.2戰(zhàn)略管理的四流派8企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派

代表人物：安德魯斯、安東尼、安索夫、克里斯滕森三安范式：戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）與其競爭環(huán)境的商機(jī)。倫德（learned）等的SWOT分析波士頓矩陣BostonConsultingGroupMatrixBCG商業(yè)機(jī)會公司資源戰(zhàn)略9企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟1.研究外部環(huán)境條件、發(fā)展趨勢、組織內(nèi)部的獨(dú)特能力。2.識別外部機(jī)遇與風(fēng)險，識別組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢。3.決定機(jī)遇與資源的匹配。4.戰(zhàn)略選擇機(jī)遇opportunity挑戰(zhàn)threat優(yōu)勢strength

劣勢weakness

SWOT10企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)安索夫要素矩陣產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品老市場市場滲透開發(fā)新產(chǎn)品新市場市場開發(fā)多元化經(jīng)營11企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）(Cashcow)奶牛(Dog)瘦狗（Star）明星(ProblemChild)問號高低低市場份額銷售增長率明星業(yè)務(wù)：一體化，市場與產(chǎn)品開發(fā)問號：市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓奶牛：相關(guān)多元化瘦狗：清算、剝離、收縮12企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)戰(zhàn)略位置與行動評價（SPACE）矩陣

（strategicpositionandactionevaluationmatrix）進(jìn)取戰(zhàn)略保守戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略內(nèi)部因素：財務(wù)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢13企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派批判①假設(shè)環(huán)境可預(yù)測：而環(huán)境是在不斷變化而且部連續(xù)，使預(yù)測不可能。②戰(zhàn)略具有可分離性：企業(yè)實(shí)踐中戰(zhàn)略制定和實(shí)施不可分離。戰(zhàn)略制定過程往往是一個學(xué)習(xí)過程，戰(zhàn)略家要親自思考挖掘才能形成戰(zhàn)略。③要確定明確的目標(biāo)：企業(yè)往往對目標(biāo)模糊化④注重現(xiàn)有資源與未來資源匹配：沒有創(chuàng)新意識明茨伯格（H.Mintzberg）指出：戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不注重企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議。14企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派：邏輯改良主義1970年代，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境大幅變化（73年石油危機(jī)）打破了三安范式的基石：環(huán)境可預(yù)測性。而以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的“環(huán)境適應(yīng)學(xué)派”應(yīng)運(yùn)而生，這一學(xué)派強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略的動態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。適應(yīng)學(xué)派的代表人物：奎因、明茨伯格、伊丹敬之、西蒙、柯林斯等15企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（一）代表人物及主要思想

1.奎因（J.B.Quinn）：提出邏輯改良主義（LogicIncrementalism）

決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進(jìn)改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實(shí)施其戰(zhàn)略。16企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)2.自然選擇與適應(yīng)進(jìn)化論

※林德布羅姆：“摸著石頭過河”（MuddlingThrough）

※沃特斯（J.Waters）：應(yīng)急戰(zhàn)略（EmergentStrategy）

※

明茨伯格：戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化所采取應(yīng)急對策的總結(jié)。管理不確定性成了企業(yè)的核心能力?！恋ぞ粗簯?zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。

※錢德勒：“組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變”StructurefollowsStrategy），錢德勒認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，即滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。17企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)3.學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織吉爾斯（WilliamGiles）通過研究殼牌公司，提出了“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個學(xué)習(xí)的過程（PlanningasLearning）”企業(yè)唯一持久優(yōu)勢是比競爭對手學(xué)的更快的能力。

圣吉（P.Senge）則在1990年代進(jìn)一步發(fā)展了這種理論，提出“學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略?！皩W(xué)習(xí)型組織”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織要通過不斷學(xué)習(xí)來更新知識以趕上時代發(fā)展的步伐（即適應(yīng)市場）。當(dāng)然，這種學(xué)習(xí)不能只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，而要進(jìn)行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，并進(jìn)行系統(tǒng)思考才行?！皩W(xué)習(xí)型組織”發(fā)展它的員工，使員工熱衷于并有能力適應(yīng)環(huán)境變化與變革自身；這種理論還強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)應(yīng)有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個人和部門利益。18企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（二）環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具適應(yīng)學(xué)派的重點(diǎn)放在對不確定性環(huán)境的分析上，它最具代表的思想是“試錯性”。1.SMFA法

S（Scanning）審視：早期訊號、預(yù)警

M（Monitoring）監(jiān)控：觀察趨勢

F（Forecasting）預(yù)測：預(yù)測可能發(fā)生的結(jié)果

A（Assessing）評估：環(huán)境變化對企業(yè)的影響

19企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)2.戰(zhàn)略不確定性評估矩陣重要性和緊迫性——用以評價環(huán)境事件策略組合①影響大，緊迫性強(qiáng)——深入分析并制訂戰(zhàn)略；②影響大，緊迫性弱——監(jiān)控、分析、應(yīng)變；③影響小，緊迫性強(qiáng)——監(jiān)控④影響小，緊迫性弱——監(jiān)控與分析3.腳本分析（ScenarioAnalysis）

確定腳本：對環(huán)境變化做出評估制定腳本戰(zhàn)略：應(yīng)對腳本制定應(yīng)對措施估計腳本發(fā)生可能性：估計事件發(fā)生的概率悔過分析（RegretAnalysis）：試錯20企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（三）適應(yīng)學(xué)派的局限1.由于戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派注重對環(huán)境的分析，而環(huán)境適應(yīng)學(xué)派則彌補(bǔ)了規(guī)劃學(xué)派關(guān)于環(huán)境是可測的缺陷，所以戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派把環(huán)境適應(yīng)思想納入了自身的體系。如規(guī)劃學(xué)派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同時也是環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的重要人物。

2.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺得適應(yīng)學(xué)派

的思想有道理，但卻無法操作。21企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)3。適應(yīng)學(xué)派只強(qiáng)調(diào)要求組織采用適應(yīng)性的態(tài)度對待環(huán)境，而對企業(yè)究竟要如何選擇行業(yè)，如何積累和形成持久競爭優(yōu)勢，如何與同行競爭，針對不同的環(huán)境應(yīng)采取何種對策等都沒有予以回答。而此時已進(jìn)入1980年代：企業(yè)對多變的環(huán)境已有了一定程度的適應(yīng)，企業(yè)家們越來越發(fā)現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)盈利影響巨大，同時哈佛大學(xué)市場營銷研究所開發(fā)了分析工具PIMS（ProfitimpactofmarketingStrategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得戰(zhàn)略的研究有了一個提高的機(jī)遇。22企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派——戰(zhàn)略新范式市場結(jié)構(gòu)越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的力量。大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競爭轉(zhuǎn)向壟斷競爭。產(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進(jìn)入障礙加大。成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)。

1970年代末期及至1980年代初期，世界經(jīng)濟(jì)形態(tài)發(fā)生了非常大的變化，其標(biāo)志是：23企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具1.核心思想：

企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營的最直接環(huán)境，每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。

企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而決定競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。第一次把企業(yè)擠出了戰(zhàn)略分析的中心第一次把產(chǎn)業(yè)分析放到了戰(zhàn)略分析的中心24企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)2.S-C-P分析框架梅森的弟子貝恩在其老師的著作《大企業(yè)的生產(chǎn)與價格政策》一書指導(dǎo)下，于1959年出版了《產(chǎn)業(yè)組織》，第一次提出S（結(jié)構(gòu)）-P（績效）分析工具，而后謝勒（F.M.Scherev）1970年出版了《產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與績效》，確定了S-C-P框架。

他們的重點(diǎn)是：大多數(shù)市場是不完全競爭的，市場結(jié)構(gòu)決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業(yè)的業(yè)績。25企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)

ProfitImpactofMarketStrategy這種方法列出37個戰(zhàn)略要素：市場份額、營效開支、產(chǎn)品質(zhì)量、R&D開支、投資密度等等。他們認(rèn)為：企業(yè)的業(yè)績差異的原因80%以上可由上述因素來解釋。

PIMS的戰(zhàn)略分析框架：市場結(jié)構(gòu)→戰(zhàn)略+策略→績效+競爭地位3.PIMS26企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（二）波特的競爭戰(zhàn)略思想①創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場模型（五要素分析）②總結(jié)了三種企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略，后又歸納四種戰(zhàn)略③提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤”④針對后人對其理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部因素的考慮指出，在《競爭優(yōu)勢》一書提出了“價值鏈分析”。⑤波特分析了進(jìn)入壁壘和移動壁壘的構(gòu)筑方法。⑥波特提出戰(zhàn)略行動方向27企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（三）產(chǎn)業(yè)組織范式的局限1.芝加哥學(xué)派的質(zhì)疑行業(yè)集中度與利潤率、價格是否呈正相關(guān)？貝恩認(rèn)為：行業(yè)集中度提高，但芝加哥學(xué)派的重要人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根本上動搖了產(chǎn)業(yè)組織范式的基礎(chǔ)。2.批量顧客化（massCustomization）對“戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩只船”的質(zhì)疑。批量顧客化方式通過零存貨降低了成本，同時通過個性化，差異化的生產(chǎn)滿足了顧客的需求。3.1990年對美國西南航的研究發(fā)現(xiàn)同行業(yè)不同業(yè)間的業(yè)績差異遠(yuǎn)大于行業(yè)間的差異，使產(chǎn)業(yè)組織范式的著重于對行業(yè)的選擇而輕視對企業(yè)內(nèi)部因素分析的重點(diǎn)陷入窘境。28企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)四、資源基礎(chǔ)論與核心能力理論（一）資源新范式的理論準(zhǔn)備與實(shí)踐1.經(jīng)濟(jì)理論的新發(fā)展，如契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論使得管理學(xué)家可從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)業(yè)績的理論解釋。2.日本企業(yè)得成功使人們感到內(nèi)因在競爭中具有重要作用。另外，1980年代以后，許多企業(yè)感到無法在眾多領(lǐng)域里成為世界級競爭者，紛紛清理非核心業(yè)務(wù)，出現(xiàn)“歸核化”（Refocusing）趨勢。3.進(jìn)入1990年代以后，經(jīng)濟(jì)全球化，世界經(jīng)濟(jì)一體化使國家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業(yè)界限模糊化；創(chuàng)新成為新經(jīng)濟(jì)競爭的主要手段。這一切都促使戰(zhàn)略學(xué)者尋找新的戰(zhàn)略范式以不變應(yīng)萬變。29企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（一）資源基礎(chǔ)論的基本假設(shè)①企業(yè)具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)特的能力；②資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復(fù)制的，這些獨(dú)特的資源與能力是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的源泉；③當(dāng)一個企業(yè)具有獨(dú)特、不易復(fù)制，難以替代的資源時，它就能比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。④RBV將企業(yè)看成是一系列獨(dú)特資源的組合而不是同質(zhì)的“黑箱”。核心能力理論也基本如此，但它更強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力——核心能力。30企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（二）資源基礎(chǔ)論的主要內(nèi)容1.資源、能力、核心能力資源（Resources）可以是有形的，也可以是無形的；能力（Capabilities）卻總是無形的，或者說資源是可以交換的，而能力卻不可交換。核心能力（CoreCompetence）

RBV認(rèn)為：成功的企業(yè)依賴能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)租的資源；經(jīng)濟(jì)學(xué)區(qū)分了李嘉圖租（稀缺性資源租金）和熊彼特租（創(chuàng)新性租金）。但當(dāng)今社會沒有任一種資源永遠(yuǎn)處于稀缺或新穎狀態(tài)，所以企業(yè)必須不斷持續(xù)地創(chuàng)新。31企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)3.核心能理論核心能力是：組織中的累積性學(xué)識，特別是運(yùn)用企業(yè)資源的獨(dú)特能力。企業(yè)的核心能力讓別的企業(yè)難以模仿的原因主要有：具很強(qiáng)的隱匿性，競爭對手感到難以言表，即只可意會不可言傳；它是人與物，人與人關(guān)聯(lián)的復(fù)合體，它是長期積累的產(chǎn)物，包括許多不可逆轉(zhuǎn)的專用投資。

32企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)（三）資源基礎(chǔ)論的局限

人們無法正確評估企業(yè)眾多資源中，哪種或哪個組合對企業(yè)的成功起決定作用；不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一個視角；忽視對外部環(huán)境的分析，畢竟外部環(huán)境是影響企業(yè)能的一個重要因素；忽略了如何創(chuàng)造新的資源；33企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)核心能力局限（1）核心能力論述的多是生產(chǎn)性技能和知識，側(cè)重于從技術(shù)過程角度（2）該理論是以某行業(yè)全球前列企業(yè)（或以此為目標(biāo)的大企業(yè)）為服務(wù)對象的（3）缺乏對企業(yè)核心能力和企業(yè)績效之間關(guān)系的研究（4）核心能力需要長時間的建立和培育，注重的僅僅是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益（5）核心能力理論沒有給出可行的用以識別核心能力的方法，也沒有對如何對核心能力的積累和使用進(jìn)行管理提出有效的操作性強(qiáng)的途徑。34企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)各流派總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃思想占主流時，戰(zhàn)略就是規(guī)劃未來；環(huán)境適應(yīng)學(xué)派占主流時，戰(zhàn)略就是討論企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境；產(chǎn)業(yè)組織論占主流時，戰(zhàn)略就是討論如何定位于有吸引力的行業(yè)并通過成本領(lǐng)先和差異化來贏得競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)論流行時，戰(zhàn)略就變成挖掘和培養(yǎng)公司有價值的、無法仿制的、又難以替代的資源35企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分演進(jìn)戰(zhàn)略創(chuàng)新大規(guī)模定制（masscustomization）※以個性化客戶為中心※以靈活和快速反應(yīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的定制化※電腦、網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)等信息技術(shù)是新戰(zhàn)略的支撐，使制造商、客戶與供應(yīng)商形成一種新的關(guān)系※注重整個過程的效率而非生產(chǎn)效率歸核化(refocusing)※把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上※把經(jīng)營重點(diǎn)放在核心行