EAS組織架構實施指南

EAS組織架構實施指南修改記錄Ver.No修改日期作者審核人修改要點1.0200朱濤初始版本1.12008-1-14朱濤增加第七節(jié)，補充說明組織架構設置的一些細節(jié)事項（反面案例），并針對如何調整組織架構進行了詳細說明。

一、前言 EAS組織架構是EAS項目實施中最先需要考慮的重要內容。之所以組織架構的地位特別重要，主要是因為，一：EAS組織架構涉及的內容非常廣泛，它是EAS中所有業(yè)務開展的重要維度和載體，跟EAS所有業(yè)務系統(tǒng)有密切相關；二、規(guī)劃組織架構的過程實際上是為企業(yè)用戶擬定管理模式的過程，所以組織架構規(guī)劃的好壞直接關系到用戶在EAS中的應用效果，尤其關系到集團企業(yè)的集團管控目標是否能達成的問題。 本文主要針對實施人員，提供組織架構實施的一套思路和方法，引導如何在項目中替用戶合理地設置組織架構，并提供了一些實際的例子作為參考。 本文的重點并不是解釋EAS組織模型的理論，而是描述如何在項目實施中更好的結合客戶實際情況更好的實踐EAS組織架構。側重點不是解釋EAS組織模型為什么會這么設計（why），也不是解釋EAS組織模型的來龍去脈，而是解釋如何使用EAS組織模型（how）。關于EAS組織模型理論方面的詳細內容，請參見《EAS組織架構詳解》。

二、常見的問題和容易犯的錯誤 EAS的業(yè)務組織是業(yè)務運作的主體，各種業(yè)務政策的制定、業(yè)務流程的流轉都需要以業(yè)務組織作為載體。EAS的業(yè)務組織是以為業(yè)務流作為區(qū)分的，因此分了比較多的類型，一共有八類：財務組織、庫存組織、銷售組織、采購組織、成本中心、利潤中心、HR組織和管理單元。主要常見問題： 在EAS項目實施的過程中，除了HR組織和管理單元概念上比較深入一些，其他的業(yè)務組織的識別并不是一個大問題，根據(jù)名稱顧名思義都能把這些組織識別出來，但是主要的問題還是有幾個： 1、業(yè)務組織的粒度不好區(qū)分：管理單元到底應該劃分成多大？銷售組織、庫存組織應該劃分多細的粒度？等等； 2、業(yè)務組織的位置不好識別：例如：應該在什么地方標示HR組織？庫存組織？采購部應該設置成采購組織嗎？一套班子做多套事怎么辦？等等；3、組織的關系分析不清：例如：庫存組織和行政組織是什么關系？怎么對應？什么是匯報關系？什么是匯總關系？我在設置的組織架構是行政架構嗎？還是管理架構或者法人架構？等等；主要常見錯誤： 另外，在為客戶規(guī)劃組織架構的時候，還有一些比較容易犯的錯誤，最主要的是全局思維不夠。這個全局思維不夠表現(xiàn)在幾個方面： 1、因為實施時經(jīng)常分幾期上線，所以開始制定業(yè)務藍圖的時候沒有從全局的角度考慮組織模型的實施，最后可能發(fā)現(xiàn)財務要求的組織架構和供應鏈、HR要求的組織架構不一致，有沖突。這個就是把EAS的各個業(yè)務系統(tǒng)分開考慮，沒有重視各個業(yè)務系統(tǒng)之間的聯(lián)系和整體性。不重視EAS個業(yè)務系統(tǒng)的整體性實際上也就是沒有重視EAS各個業(yè)務組織之間的聯(lián)系性和整體性，把各個業(yè)務組織間的聯(lián)系給割裂了，這樣分開考慮一種種單獨的業(yè)務組織，在后期整體上線的時候，或多或少就會發(fā)現(xiàn)一些沖突和不足，或者導致業(yè)務無法繼續(xù)下去； 2、以為組織架構僅僅是組織架構，沒有深入分析業(yè)務，沒有認識到EAS組織架構實際是EAS整個業(yè)務流的重要的紐帶。設置EAS組織架構跟管理模式、工作流審批、參數(shù)設置、報表統(tǒng)計、成本核算等等幾乎所有業(yè)務都密切相關。如果沒有在調研過程中，結合用戶的業(yè)務仔細分析，組織架構的規(guī)劃往往是不夠深入的，最終往往會卡在某個業(yè)務的功能點上，流程不暢。 上述常見問題和錯誤都是經(jīng)常在實施中碰到，本文下面的部分主要是針對這些問題給出一些解決方法和思路。三、一些總體原則 EAS的組織模型具有系統(tǒng)性，絕對不是一個簡單的基礎資料。所以組織架構在實施階段規(guī)劃的合理性決定了以后業(yè)務系統(tǒng)的成敗，它幾乎涉及到EAS的所有方面，設置組織架構是個系統(tǒng)工程，全局性的，必須高度重視；EAS組織模型的擴展性和靈活性很高，但是這種擴展性和靈活性帶來了復雜性，不當實施的效果無可預料，好比一盒積木能搭出什么樣的形狀，無法預知；EAS組織模型的標準理論和實際產(chǎn)品的實現(xiàn)有一些細微差別，主要是指某些功能在組織模型中已經(jīng)體現(xiàn)了，但是業(yè)務系統(tǒng)中還沒有完全支持，這一點實施的時候要注意，理論和實際有差別。以下是在實施項目中規(guī)劃EAS組織架構非常重要的幾點總體原則：第一：要敢于懷疑用戶的說法用戶對于組織架構的理解是非系統(tǒng)性的、非理論性的，是經(jīng)驗性的，甚至是偏差的，至少，是非EAS組織模型性的。所以一定要懷疑用戶的第一說法，并且加以引導和刨根問底；例如，用戶說：我們是事業(yè)部制管理的……真的是嗎？一定要問清楚具體運作機制，否則很容易被用戶誤導。也許等你問清楚了，你才發(fā)現(xiàn)他們原來離事業(yè)部制天差地遠；例如，用戶說：我們的縣級公司是獨立核算的……真的是嗎？用戶理解的“獨立核算”是EAS中獨立核算的概念嗎？如果不問清楚這個，財務組織就無法設置正確；用戶對于組織架構的理解頂多是業(yè)務需求層次，而EAS組織架構是業(yè)務藍圖性質，這二者之間可能有很大的差異，一定要仔細甄別整理；第二：和用戶一起動手整理實施的數(shù)據(jù)準備階段，如果你讓用戶自己畫出他們公司的詳細組織架構，他們有可能會為考慮太多而被組織關系、管理方式、法人關系、股權關系搞得糊里糊涂，怎么也畫不清楚；也可能會因為考慮太少，畫出來的組織架構有很多遺漏；或者是主次不分，抓不到重點。所以請一定和用戶一起，用我們的組織模型來引導用戶，整理出他們真正的組織架構初稿；第三：記住幾條金科玉律組織架構實施要全局考慮，組織架構的設置意味著管理模式的選擇，要結合管理的特點來考慮；同時，橫向上要考慮EAS全部的業(yè)務模塊，要綜合考慮各個不同類型業(yè)務組織之間的關系，組織規(guī)劃的本質對各種業(yè)務需求進行一種均衡處理，找個平衡點；EAS組織架構主要體現(xiàn)的是企業(yè)的管理架構，依據(jù)管理架構開展業(yè)務而不是行政架構。設置步驟是先識別行政架構再設置管理架構，不要把組織架構的眾多維度混淆在一起；EAS組織模型中，行政組織才是真實存在的組織單元。行政組織的劃分參照真實的企業(yè)組織架構即可，至于業(yè)務組織完全視業(yè)務規(guī)則來劃分，是虛擬組織的概念，跟行政組織并無直接必然聯(lián)系;識別業(yè)務組織的粒度主要依據(jù)業(yè)務政策的同質性(適用于所有業(yè)務組織，包括管理單元)。即：如果某個區(qū)域內的組織單元集合適用并且使用同樣的業(yè)務政策，那么它們就可以劃分到一個業(yè)務組織內；四、具體的一些細則根據(jù)上述總體原則，我們再細化下去，就每種組織類型以及其中一些關鍵的焦點問題進行總結出下面的一些較為細化的具體原則：1、如何設置管理單元設置管理單元的理論方法：根據(jù)基礎數(shù)據(jù)（主要是指四大主數(shù)據(jù)：科目、客戶、供應商、物料）的共享范圍，取最小粒度；例如：某集團統(tǒng)一核算體系，所有公司同一套科目表，那么從核算來看，CU只要一個就夠了；但是下屬三個銷售公司的客戶是自己管理，彼此不需要共享，也不能共享，那么這就需要三個CU；這個集團主要分兩個行業(yè)，每個行業(yè)差別很大，物料不需要彼此共享，那么從物料的角度來看，需要兩個CU；依此類推，最后，得出的結論是至少需要三個CU；設置管理單元的經(jīng)驗方法：根據(jù)行業(yè)來劃分；根據(jù)區(qū)域來劃分；根據(jù)法人公司來劃分；等等。設置管理單元的現(xiàn)階段實際方法（V5.4）：一個管理單元對應一個財務組織（因為目前財務系統(tǒng)尚未完整實現(xiàn)組織模型）；注意：設置管理單元的理論方法雖然是最嚴謹、最科學的，但是現(xiàn)階段并不是很適用，因為各業(yè)務系統(tǒng)對EAS組織模型的支持還不夠到位；設置管理單元現(xiàn)階段(v5.4以前)最適用的方法是經(jīng)驗方法。即：根據(jù)財務組織的粒度來決定管理單元的粒度，一一對應；2、如何設置財務組織EAS中的財務組織的概念基本上等同于公司，即：財務上獨立核算的組織單元，所謂獨立核算，就是能夠獨立出資產(chǎn)負債表的核算單位。EAS中的財務組織跟是否法人公司沒有關系，EAS不識別法人，因為法人與否跟核算關系不大；注意識別：有些客戶口中所謂的“獨立核算”并不是真正的獨立核算，因為他們沒有自己的資產(chǎn)（資產(chǎn)所有權屬于總部），他們只能獨立出利潤表，但是不能獨立出資產(chǎn)負債表；對于如何支持這種只能出利潤表無法出資產(chǎn)負債表的半獨立核算單位，也可以考慮把他們設置成財務組織，但是需要通過特殊的賬務處理，把資產(chǎn)負債表做平；如果客戶要求半獨立核算單位只出利潤表，資產(chǎn)負債表和上級一起出，那么目前EAS還沒有好的解決方法，這個不是組織模型的問題，是EAS業(yè)務系統(tǒng)對于這種半獨立核算還沒有支持到位，EAS正在考慮解決方案；不要把財務部設置成財務組織，財務部在EAS中只是一個行政組織的概念；財務組織是業(yè)務組織的一種，它是虛擬的，它的核算體系覆蓋了多大的范圍，那么它就包含多少個組織單元；一般來說，財務組織對應于公司級別；對于集團總部或者集團財務中心代下面工廠統(tǒng)一做賬的案例，分兩種，一：下面工廠或者分公司雖然是獨立核算，但是他們并沒有財務部或者財務人員，由總部代做賬；二：分公司和工廠雖然有財務人員，但是人員編制并不屬于分公司和工廠，而是屬于總部，他們屬于總部派駐；對于這兩種情況，難點不是財務組織的設置，因為從業(yè)務性質上來說，分公司和工廠既然有獨立的賬簿，那么他們肯定是獨立核算，肯定是財務組織，真正的難點在于他們的行政組織怎么設置？情況一：分公司不用設置財務部之類的行政組織，因為這些代做賬的財務人員本來就不屬于分公司，是總部人員，只要總部設置財務部這個行政組織就可以了；情況二：分公司可以設置也可以不設置財務部之類的行政組織，主要看實際的HR業(yè)務管理方式。例如總部派駐人員可能在總部領工資，但是在分公司績效考核，在分公司領福利，這樣涉及到了分公司的實際HR業(yè)務管理，那么就需要在分公司設置財務部這類行政組織；3、如何設置庫存組織EAS中的庫存組織是管理庫存和需求(制定需求計劃)的單位，它通常意味著工廠或者配送中心；庫存組織是MRP運算的單位，是庫存核算的單位，它代表了“物”的所有權；對于制造業(yè)來說，一個工廠設置一個庫存組織即可；對于流通渠道來說，出于庫存統(tǒng)計的需要，如果下面的辦事處或者銷售公司有庫存，那么也可以分別設置庫存組織，這樣可以按照組織維度來分層統(tǒng)計渠道中的庫存；注意：1、別把庫存組織認為是倉庫，倉庫在EAS中是資源的概念，是可以分配給庫存組織使用的資源；2、庫存組織不能跨越財務組織。這句話的經(jīng)驗理解是：庫存組織的粒度一定要比財務組織小，在財務組織之下；這句話的理論理解是：一個庫存組織只能委托一個財務組織記帳；4、如何設置銷售組織銷售組織是銷售政策的載體，是銷售業(yè)務的具體操作層，設置銷售組織最主要的難點是：粒度如何決定？同樣，不要把銷售部等同于銷售組織，銷售組織是業(yè)務組織，是個虛擬的概念。銷售組織的粒度取決于銷售政策(價格折扣、促銷方式、返點返利、提成傭金等)的同質性，如果某些組織單元適用于同樣的銷售政策，那么他們就可以歸并一個銷售組織中去；如果整個公司只有一種銷售政策，那么設置一個公司級的銷售組織即可；銷售組織的粒度還取決于銷售統(tǒng)計的層次，對于流通渠道，如果需要分層次統(tǒng)計銷售業(yè)績，那么可以把每個層次的渠道通路都設置成銷售組織；例如，亞華乳業(yè)，因為需要統(tǒng)計每個辦事處，每個省區(qū)、每個大區(qū)的銷售業(yè)績，所以每個辦事處是最明細的銷售組織，每個省區(qū)和大區(qū)都是虛體的銷售組織用來匯總統(tǒng)計；5、如何設置采購組織采購組織是采購政策的載體，是采購業(yè)務的具體操作層，同樣也需要考慮粒度的問題；考慮粒度，同樣是考慮業(yè)務政策的同質性，如果采購政策整個公司都一樣，不因地區(qū)、產(chǎn)品、業(yè)態(tài)不同而不同，那么整個公司、整個集團一個采購組織就夠了；如果因為地區(qū)、產(chǎn)品、業(yè)態(tài)不同而有不同的采購方式和采購政策，那么可以分別設置采購組織；采購組織沒有庫存和銷售組織統(tǒng)計的那種細顆粒度，一般不需要考慮分層統(tǒng)計的需要細分采購組織；不要單純認為一個采購部就是一個采購組織，任何業(yè)務組織，首先考慮公司級或者集團級的層次，才是比較合適的粒度；通常情況下，業(yè)務組織的覆蓋的范圍總是比行政組織要大，但是特殊情況下，行政組織可能比業(yè)務組織大；例如一個采購部同時負責國內和國外采購，分為兩個小組，顯然，國內和國外的采購方式會有很大不同，因此無論從業(yè)務政策的角度還是統(tǒng)計的角度，都要把這個采購部分成兩個采購組織；6、如何設置責任中心EAS的責任中心分為成本中心和利潤中心，成本中心掛在利潤中心之下。一個成本中心是一個最小的成本核算單位，劃分成本中心的粒度，主要從成本核算、費用歸集的角度來考慮；EAS的責任中心不能跨財務組織，即責任中心的粒度必須比財務組織的粒度要??；也即：一個責任中心不能委托多個財務組織記帳；7、如何設置HR組織HR政策的載體以及業(yè)務操作層是HR組織，不是行政組織；行政組織記錄人員和職位，它委托HR組織處理HR業(yè)務；HR組織的粒度區(qū)分跟其他業(yè)務組織一樣，看HR政策的同質性：一個集團或一個公司存在幾種HR業(yè)務政策，或者存在幾個HR管理區(qū)域，就可以分為幾個HR組織；主要可以從這兩個個維度來看HR業(yè)務政策的不同，如薪酬福利政策和績效考核政策；即：一套薪酬福利政策可以代表一個HR組織的劃分依據(jù)；當幾種業(yè)務政策的粒度有沖突時，取最小粒度；注意：現(xiàn)階段HR系統(tǒng)(V5.4)的集團處理架構還沒有完全建立好，因此如果按照上述原則劃分了多個HR組織，后續(xù)業(yè)務處理和報表會有一些問題，目前HR系統(tǒng)的這個問題已列入規(guī)劃，正在處理；8、如何設置行政組織EAS的行政組織單元基本上等同于企業(yè)中真實存在一個個行政部門、公司，以企業(yè)真實的行政組織架構即可基本勾勒出EAS的行政組織架構，但也要注意：復雜情況下，行政組織有可能也要虛擬，尤其是一套班子做多套事這種案例；行政組織本身并不是虛、實體，因為行政組織的每一級都是真實存在的，體現(xiàn)了領導意志、上下級關系的；而且行政組織不是業(yè)務組織，它不是業(yè)務統(tǒng)計的維度，所以不需要虛、實體；一個組織單元，作為行政組織時的上級和作為業(yè)務組織時的上級很可能是不同的，即：多頭領導制，EAS支持這種模式；9、如何設置業(yè)務委托業(yè)務委托主要是為了各個不同類型的業(yè)務組織之間的協(xié)同工作而設計的，單據(jù)加上委托形成業(yè)務流；財務系統(tǒng)：如果用戶只上財務，那基本上可以不用設置任何委托，因為財務系統(tǒng)塊只用財務組織，跟其他組織沒有交互；供應鏈：1、要設置庫存組織到采購組織、庫存組織到銷售組織的委托，以及庫存組織、銷售組織、采購組織到財務組織的記帳委托(至于采購組織、銷售組織到庫存組織的反向委托可以不用設置)；2、要設置采購組織、銷售組織、庫存組織對行政組織的委托(體現(xiàn)的是業(yè)務執(zhí)行關系)，至于反向的，行政組織到采購、銷售、庫存的委托目前還沒有用上，所以不必設置；HR系統(tǒng)：需要設置行政組織到HR組織的委托，這是表明HR組織的覆蓋范圍；需要設置行政組織到財務組織的記帳委托，至于HR組織到財務組織的委托現(xiàn)在沒有用上；10、總結和補充1、區(qū)分業(yè)務組織粒度的第一原則是業(yè)務政策的同質性，第二原則是統(tǒng)計的層次；2、組織的粒度經(jīng)常需要在各個業(yè)務系統(tǒng)之間(即：各個不同類型的業(yè)務組織之間)找平衡，取個折衷的粒度；3、根據(jù)第一條的兩條原則設置組織的粒度并不是唯一，有時候需要根據(jù)具體業(yè)務微調；例如庫存組織對成本核算方法有影響，同一物料在不同庫存組織允許不同的成本核算方式，當企業(yè)實際業(yè)務需要同一個物料采用不同計價方法時，就需要設置兩個庫存組織了；4、成本中心、庫存組織不能跨財務組織；采購組織、銷售組織在核算上不能跨組織，但是在業(yè)務上是跨財務組織的(集中采購、集中銷售);五、具體規(guī)劃組織架構的步驟 規(guī)劃組織架構，首先要建立EAS組織架構的藍圖，這個過程大致應當如下：1、以“公司＋行政部門”的方式畫出基本的行政組織架構，確定基本的組織單元；2、找出獨立核算的財務組織；3、結合管理單元的各種劃分方法劃分出管理單元；4、分析業(yè)務，根據(jù)業(yè)務政策和報表統(tǒng)計的需要在組織單元標示出各業(yè)務組織；5、根據(jù)業(yè)務流向和協(xié)同關系，指定各個業(yè)務組織之間的委托關系；對于“一套班子做多套業(yè)務”這種情況要注意，行政組織不用劃分開來，但是業(yè)務組織需要劃分開來，因為統(tǒng)計和政策的需要；規(guī)劃好EAS組織架構藍圖以后，需要跟客戶討論論證，再次仔細結合業(yè)務確認一次，如果確認沒有問題，就可以在EAS產(chǎn)品中建立起真正的組織架構了，但是在EAS產(chǎn)品中建立組織架構的步驟跟規(guī)劃時的先后順序有所不同：必須要先建好管理單元，再建組織單元（出于設計的原因）。1、以超級用戶進入系統(tǒng)，建立管理單元，并建立CU管理員，然后再讓各個CU管理員進入系統(tǒng)建立本CU的組織單元；2、設置各個業(yè)務組織的業(yè)務組織屬性，區(qū)分實體和虛體、指定業(yè)務上下級，建立委托關系；3、設置完成以后，在“基礎數(shù)據(jù)管理”－“組織架構”－“企業(yè)組織架構樹”中選擇啟用組織架構。注意：EAS組織架構的財務組織在建立時依賴于一些基礎數(shù)據(jù)，例如科目表、匯率表、會計期間表，因此，在建立EAS組織架構之前實際還要先建立好這些必須的基礎數(shù)據(jù)，才能真正開始建立EAS組織架構。六、一些具體案例1：亞華乳業(yè)組織架構 湖南長沙亞華乳業(yè)的主營業(yè)務有兩塊，分別是奶粉和液態(tài)奶。這兩塊業(yè)務都有獨立的工廠和獨立的銷售渠道，其中奶粉的營銷策略上面向全國的，目前也已經(jīng)在全國建立了比較完善的營銷渠道；液態(tài)奶這塊業(yè)務主要面向湖南省，營銷渠道也僅僅只是在湖南省境內。 亞華乳業(yè)上EAS的管理訴求就是集中控制，訴求幾個關鍵業(yè)務點的精細化集團管控（集中采購、集中銷售等），是比較典型的運營控制型的集團企業(yè)。 亞華乳業(yè)的組織架構設置主要是如下思路： 1、管理單元的設置：雖然亞華乳業(yè)的分為兩個業(yè)態(tài)，奶粉和液態(tài)奶，從原則上看兩個管理單元似乎夠了，但是因為實際上他們這兩個業(yè)態(tài)雖然在銷售上彼此獨立，但是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)卻沒有完全分開（城步分公司既有液態(tài)奶生產(chǎn)線，也有奶粉生產(chǎn)線，兩個都生產(chǎn)），所以這兩個業(yè)態(tài)并沒有完全獨立和分離。如果按業(yè)態(tài)劃分管理單元的經(jīng)驗規(guī)則，那么勢必要把城步分公司虛擬成兩個部分，那么后續(xù)的行政的組織架構就不好設置了。因此綜合考慮還是按照獨立核算實體來劃分管理單元比較方便，即：乳業(yè)總部、望城分公司、城步分公司、培益乳業(yè)分別設置獨立的管理單元； 與此相關的主數(shù)據(jù)的位置，也需要根據(jù)上述特點進行考慮，例如物料。因為城步分公司既涉及奶粉又涉及液態(tài)奶兩個業(yè)態(tài)，需要跟望城分公司共享主數(shù)據(jù)；而乳業(yè)總部又需要緊密跟蹤培益乳業(yè)的營銷情況和望城、城步兩家的生產(chǎn)管理，因此，總體上來說，物料這個主數(shù)據(jù)的共享和管控程度就很高。這樣，就需要把物料主數(shù)據(jù)的位置建在亞華乳業(yè)集團這個層次比較好，方便集中控制和往下分配。 2、財務組織的設置：這個比較簡單，亞華乳業(yè)的獨立核算單元很清晰，而且也不多，就四個：乳業(yè)總部、望城分公司、城步分公司、培益乳業(yè)。 3、銷售組織、庫存組織的設置：奶粉和液態(tài)奶的營銷渠道，都分大區(qū)、省區(qū)和辦事處三級，有分層統(tǒng)計銷售業(yè)績和庫存的需要，因此，把銷售組織的最低層次設置在辦事處（因為訂單都是由辦事處來接的），辦事處的上層省區(qū)、大區(qū)都設置成虛體的銷售組織和庫存組織，用來作為分層匯總統(tǒng)計的維度； 4、委托關系的設置：亞華集團是存在內部供應鏈環(huán)節(jié)的，統(tǒng)一集中采購和集中銷售，有頻繁的內部交易和調撥，因此必須設置好各個業(yè)務組織之間的業(yè)務委托關系，才能處理相關的集團內部供應鏈業(yè)務。 主要是城步分公司和乳業(yè)總部存在互相替對方采購的集中采購行為，需要互相設置采購委托；乳業(yè)總部和城步分公司的奶粉集中調撥給培益公司集中銷售，因此需要設置兩個公司到培益公司下的各個銷售組織的銷售委托；城步分公司的液態(tài)奶產(chǎn)品是調撥給望城分公司集中銷售的，因此需要設置城步分公司庫存組織到望城分公司下的銷售組織的銷售委托；亞華乳業(yè)行政組織架構樹在EAS中構建的亞華乳業(yè)的企業(yè)組織架構樹(含業(yè)務組織及主要委托關系)：

2：武漢凌云組織架構 武漢凌云集團主要涉及兩個行業(yè)，一塊是軍工的飛機維修，，一塊是民用的建筑裝飾材料。這兩個行業(yè)都是武漢凌云的主營業(yè)務，但是這兩塊業(yè)務彼此比較獨立。 武漢凌云集團客戶方的訴求是盡量大集中管理，表現(xiàn)在財務核算政策高度統(tǒng)一（包括科目表、明細科目、核算項目、輔助賬等）、HR管理高度統(tǒng)一。以前他們使用K/3，被數(shù)據(jù)分散所困擾，一共有上百個賬套，數(shù)據(jù)查詢匯總十分困難，政策也難以集中和管控。因此才迫切希望上EAS實現(xiàn)集中管理。 另外，武漢凌云集團下屬的建筑裝飾工程公司（以下簡稱建裝公司）的組織架構特點是動態(tài)的，因為他們每接一個項目，金額都比較大（動輒千萬以上），而且工期比較長，可能持續(xù)一兩年，因此他們的做法是每一個項目都單獨核算，也就是每一個項目都是一個獨立的財務組織。 因此，根據(jù)上述情況，武漢凌云集團的組織架構設置思路如下： 1、每個獨立的二級公司設置成單獨的CU。實際上，只有集團、飛機維修管理部、建裝公司需要設置成CU，其他的二級公司大多業(yè)務簡單，完全可以放在一個CU內，但是因為EAS要求一個CU內的科目明細及核算項目必須一致，這就可能達不到用戶的要求，不同的二級公司可能核算政策還是有細微差別的，因此還是每個二級公司一個CU； 2、建裝公司下的各個辦事處大多分步在異地，因為稅務等原因，核算上相對獨立，但是財務核算政策高度統(tǒng)一（明細科目、核算項目、輔助賬等），因此把所有辦事處都設置一個CU內，作為財務組織存在，如果以后再增加辦事處，則增加CU內的財務組織即可；每個工程項目的組織設置原則也和辦事處類似，作為財務組織處理，以后工程項目增加，增加財務組織即可； 3、HR管理上，凌云集團希望高度統(tǒng)一管理（現(xiàn)在的狀況是凌云下屬建裝集團的HR管理獨立于集團之外，集團管不到），另外，因為目前版本的EASHR還沒有多HR組織下的虛體報表，所以無論從哪個方面考慮都應該在全集團范圍內只設置一個HR組織；所有行政組織把HR事務委托到總部這個HR組織； 4、責任中心：飛機維修管理部下的各個車間只作為成本中心，利潤在他們的上級――飛機維修管理上設置；而建裝公司下的各個辦事處和各個項目既是成本中心也是利潤中心，這些都是按照用戶的實際管理狀況設置的，沒有特別之處； 5、至于航地公司、特汽公司、三產(chǎn)一公司、三產(chǎn)二公司四個二級公司之所以在CU下面把本部單獨劃分出來，因為客戶方提出可能以后業(yè)務組織還會擴展，如果把實體組織都直接設置在CU上不方便以后擴展 6、其他行政組織不必過多考慮，不影響業(yè)務，但是要把所有行政組織實體的HR委托指向凌云總部。； 最終武漢凌云集團的組織架構圖設置如下（行政組織略）：

七、組織架構調整的案例 在EAS項目實施的過程中可能會經(jīng)常需要在EAS中調整組織架構，主要可能是以下兩種原因：1、實施人員可能在項目實施之初對EAS組織模型不太了解（參見第二章：主要問題&常犯錯誤），在EAS中規(guī)劃客戶的組織藍圖時會發(fā)生一些偏差，對后續(xù)業(yè)務造成了一定的影響，這時候就需要對已規(guī)劃好的組織架構進行調整。這屬于因設置錯誤而導致的調整。2、客戶的業(yè)務發(fā)生了變化，實際的組織架構發(fā)生了調整，表現(xiàn)在EAS中為行政組織或者業(yè)務組織的變更，這時候也需要調整組織架構；這屬于業(yè)務變動而導致的正常的調整。 以下詳細介紹在這兩種情況下如何調整EAS中的組織架構。7.1、因為開始設置錯誤而調整的因為設置錯誤而需要組織架構的，目前發(fā)現(xiàn)主要是因為：EAS業(yè)務組織是虛擬的，也就是業(yè)務組織的設置常常是按照業(yè)務管理的需要而虛擬出來的，并不和客戶的真實的行政組織架構對應。而有些實施人員并沒有理解這一點，經(jīng)常把行政組織按照虛擬的業(yè)務組織設置得一樣，這樣客戶真實的行政組織架構就被扭曲了，不能滿足客戶的需要（上HR或者OA的時候就能體現(xiàn)出來）。例如，EAS的項目大多是財務先上線實施，那么實施人員會習慣按照財務組織的設置思路來設置行政組織，而財務組織往往因為核算的需要，會虛擬出一個“本部”或者“總部”出來，但是在實際行政組織架構中，客戶并不承認這個“本部”或者“總部”，如果實施時把“本部”、“總部”也設置成了行政組織，并且由此指定行政組織上下級關系，那么肯定不滿足客戶的需要了。這種情況下肯定需要調整行政組織設置，但是在調整的過程種，有一個主要的障礙：大部分客戶的費用類科目都需要按照部門進行輔助核算，而實施人員往往就直接在這些科目上掛了行政組織作為輔助核算項目，這樣就導致發(fā)現(xiàn)行政組織設置得不準確卻又無法調整。因為刪除、封存行政組織或者改變行政組織上下級會導致財務核算數(shù)據(jù)的變化，這是客戶財務核算上所不能允許的。因此，請實施的時候務必注意，不管是什么科目需要按照部門掛輔助賬，盡量不要使用行政組織作為核算項目，應該使用成本中心。這樣，就讓行政組織和業(yè)務組織是一種松耦合關系，以后單獨調整行政組織或者單獨調整成本中心也不會影響到對方。EAS的各種業(yè)務組織和行政組織在設計之初就考慮了他們是彼此獨立的體系，在需要業(yè)務協(xié)同的時候才通過委托關系關聯(lián)起來。所以不要把各種業(yè)務組織以及行政組織緊密耦合，這樣會喪失組織架構的靈活性。調整行政組織架構的方法如下：1、對于多設的行政組織，例如誤把財務上的“本部”、“總部”也設置成了行政組織的，那么可以刪除或者封存這類行政組織。從行政組織視圖上來看，刪除和封存的效果一樣，刪除或封存后都看不見了，但是實際的效果和出發(fā)點是不同的。對于沒有業(yè)務發(fā)生的行政組織（例如沒有掛過輔助賬的，也沒有設置職位、沒有職員掛在上面的、沒有被固定資產(chǎn)卡片、SCM單據(jù)引用過的），那么可以刪除；刪除的方法是，首先反啟用企業(yè)組織架構（利用administrator進入系統(tǒng)，進入“企業(yè)組織架構樹”菜單，點上面的功能按鈕“反啟用組織架構”），然后編輯相應的組織單元，選擇行政組織頁簽，把“行政組織”復選框去除、保存即可；對于已經(jīng)業(yè)務發(fā)生的行政組織，如果需要保留歷史數(shù)據(jù)的，那么只有采用封存的手段了，進入組織單元編輯界面，選擇行政組織頁簽，點上面的功能按鈕“封存”（注意：截至到V54版本，行政組織不能反封存，請注意操作）；如果一個組織單元本身是管理單元，如果在這個管理單元中還有其他的行政組織，不管其他這些行政組織的上級是否指向作為管理單元的這個行政組織，那么管理單元上的行政組織也不能刪除的（這是因為EAS組織模型要求作為管理單元的組織單元上的組織屬性必須包括本管理單元中所有其他組織單元的組織屬性），這種情況下，如果作為管理單元的行政組織是不需要的話，那么也只能封存。2、如果要刪除或封存行政組織，必須這個行政組織沒有任何下級行政組織（這個對于其他業(yè)務組織也是一樣）。所以要刪除或者封存行政組織之前，必須把他們原來的下級全部重新指向到別的行政組織上去，這個通過更改行政組織上級就可以了。3、對于設置錯誤的行政組織上下級關系，那么在組織單元編輯界面中調整行政組織上下級關系。但是注意如果行政組織已經(jīng)被作為了核算項目使用，改變行政組織上下級關系，會改變輔助賬的匯總關系的（跟組織相關的輔助賬是按照組織視圖關系進行匯總的），這個會導致財務數(shù)據(jù)紊亂。因此，更改行政組織上下級一定要注意：行政組織沒有作為核算項目在科目中被使用過，否則就不能改。如果已經(jīng)使用了行政組織作為核算項目，并且有了歷史數(shù)據(jù)，而且想調整行政組織架構，怎么處理？那么除了遵循上述三個原則以外，還要進行如下操作進行事先準備：1、把所有使用行政組織作為核算項目的科目的輔助賬類型從行政組織改為成本中心，并且連帶總賬輔助賬歷史數(shù)據(jù)一起遷移到成本中心上。這樣才能使財務核算和行政組織脫鉤，才能使調整行政組織成為可能。這個調整有總部研發(fā)提供的SQL腳本可用，目前已驗證在V5.3之前的版本可用，如果需要這個腳本，請跟總部研發(fā)的總賬組聯(lián)系。注意，在執(zhí)行這個腳本調整輔助賬類型之前，還要進行一個重要的準備：必須對應行政組織設置一模一樣粒度的成本中心（雖然正常情況下，EAS的組織模型并不要求這么做，但是為了把輔助賬從行政組織遷移到成本中心上，則必須這么做）。否則腳本執(zhí)行結果將無法預料。這里有兩個可能：以前設置的成本中心和行政組織的粒度不對應，可能某個組織單元作為行政組織是非葉子節(jié)點，但是作為成本中心已經(jīng)是葉子節(jié)點了。這個時候就需要把成本中心的葉子節(jié)點也按照行政組織的粒度改得一模一樣（更改之前必須注意，成本中心沒有掛過任何輔助賬，否則不能改）；如果組織單元作為行政組織和作為成本中心的上級組織指向不是同一個組織單元，也就是