企業(yè)工商管理的現狀及問題研究-以上海捷信公司為例

摘要人力資源管理作為企業(yè)管理活動中重要的一項，需要隨著戰(zhàn)略環(huán)境的變化而變。建立科學合理的人力資源管理制度，規(guī)范業(yè)務流程和員工作業(yè)標準，對員工進行績效管理，為之提供有競爭力的薪酬和激勵體系，提高員工的工作熱情，充分調到他們的創(chuàng)造力和潛能，成為企業(yè)戰(zhàn)略時期人力資源管理的重點。因此，本論文研究了上市對上海捷信公司人力資源管理的影響，構建了適合上海捷信公司戰(zhàn)略的人力資源管理體系。本文通過系統(tǒng)的理論研究和實踐分析的有機結合，完成了對上海捷信公司上市戰(zhàn)略執(zhí)行時期的人力資源管理分析和人力資源管理完善體系的再設計，開成了具有管理實踐意義的人力資源管理設計體系。希望本文通過對上市對上海捷信公司的人力資源管理工作的影響的研究而對其他公司的人力資源管理提供參考和借鑒。關鍵詞：上海捷信公司；人力資源管理；問題；對策第1章緒論隨著市場經濟體制的日益鞏固，資本市場的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)選擇上市融資的策略。企業(yè)上市，能廣泛吸收社會資金，迅速擴大企業(yè)的生產規(guī)模，增強企業(yè)的競爭能力。同時，上市融資的過程也是企業(yè)規(guī)范內部治理結構，建立現代企業(yè)制度，提高企業(yè)經營管理水平的過程。人力資源管理作為企業(yè)管理中的一個重要組成部分被越來越多的管理者所重視。隨著企業(yè)上市戰(zhàn)略的執(zhí)行，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略也會隨之發(fā)生變化。上市戰(zhàn)略制定前，企業(yè)更多的是追逐利潤。因此，會全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制。在這個過程中，人力資源成本也受到了控制。企業(yè)會從人員工資、福利、培訓等各方面控制成本。隨著上市戰(zhàn)略的進行，企業(yè)要滿足三年業(yè)績增長的需要，內控管理和規(guī)范經營的需要，因此需要合適的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的支撐，以適應企業(yè)的快速發(fā)展。這里控制人力成本不再是企業(yè)主要考量的標準，而人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、有競爭力的薪酬福利和以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的績效管理等一系列人力資源管理問題擺在企業(yè)的面前。如果企業(yè)家們那些偉大的、激動人心的戰(zhàn)略無法得到正確的執(zhí)行，那么企業(yè)將會失去存在的理由和價值。第2章人力資源管理的相關理論2.1人力資源管理綜述人力資源管理是指根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。企業(yè)運用現代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。人力資源管理制度是對企業(yè)員工的各項工作習慣和行為的基本規(guī)定，也是組織框架下各項人力資源管理活動開展的規(guī)定與約束，是一項調節(jié)企業(yè)全員協作行為的制度。因而人力資源管理制度是企業(yè)人力資源管理規(guī)范和有效執(zhí)行的基本保障。企業(yè)組織管理中各項人力資源管理制度制定要求，必須注意以下四個方面:企業(yè)人力資源管理制度的制定必須滿足企業(yè)實情；企業(yè)人力資源管理的制定必須符合國家和地方法律法規(guī)標準；企業(yè)人力資源管理制度的制定必須注重系統(tǒng)性和配套性；企業(yè)人力資源管理制度的制定必須保持合理性、前瞻性。2.2績效管理理論績效指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程?！翱冃Ч芾硎且阅繕藶閷颍瑢⑵髽I(yè)將要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業(yè)的各項目標的程序和方法。績效管理是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環(huán)過程，既重視結果，亦重視行為。目前，績效考核作為企業(yè)管理的重要組成部分，在國外管理學界形成了多種理論學說，比較有影響力的有:HU績效考核，BFC平衡積分卡，KPI關鍵業(yè)績指標考核以及全視角考核法。2.3薪酬激勵理論薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵，簡言之就是調動人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。薪酬激勵就是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎上促進效率的提高，最終能夠促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現自我價值。隨著人力資源管理理論發(fā)展，人們對薪酬的認識逐漸發(fā)生了變化。薪酬不再僅僅是對員工付出的回報，而成為了激勵手段。有效的薪酬激勵可以吸引優(yōu)秀人才進入組織，可以使核心員工留在組織，可以使員工高效工作。第3章上海捷信公司人力資源管理現狀分析上海捷信公司是一家建筑專項施工企業(yè)，具有國家建設部門頒發(fā)的該專項施工的最高資質。自企業(yè)成立以來，已經經營近20年。上海捷信公司成立之初為中外合資企業(yè)，其核心的生產技術均由外資方帶入國內。2010年，公司的股東方發(fā)生變更，進行了內外資互轉。2016年，PE的進入使公司正式啟動了上市進程。與此同時，公司的主營業(yè)務也由單純的建筑專項施工企業(yè)，向原材料生產銷售、建材產品生產銷售、施工機械設備銷售和建筑專項施工四個方面延伸。原材料生產銷售是企業(yè)通過并購的方式，取得了對方100%的控股權，原材料生產企業(yè)的運營管理由原來團隊負責。建材產品生產銷售是由上海捷信公司新注冊成立的一家獨資子公司實現的。該公司2016年注冊成立，2017年開始進行生產線的安裝調試工作，于同年10月份正式投產。施工機械設備生產銷售由上海捷信公司的銷售團隊負責。設備于一家美國制造商代工，貼上海捷信公司商標，由上海捷信公司利用自有銷售團隊及施工資源進行銷售。3.1企業(yè)人力資源情況3.1.1組織結構上海捷信公司設有總經理、副總經理、原料工廠經理、建材工廠經理等高層管理崗位。2名副總經理分管公司運營和業(yè)務工作。下設財務部、綜合管理部、研發(fā)部、成本合約部、銷售部、工程管理部和8個分公司。原料工廠和建材工廠由總經理直接管轄。3.1.2人力資源結構上海捷信公司共有職工280人。其中，25歲一45歲的職工有210人，占職工總數的75%；女性職工61人，占員工總量的22%；大專學歷以上人員195人，占職工總數的70%；本科以上人員75人，占職工總數27%；其中具有專業(yè)技術職稱的工程管理、預算員59人，占職工總數的22%。(1)人力資源年齡結構分析從年齡分布來看，25-45歲的年齡分布占員工總量的75%，占具了絕大部分，企業(yè)只有9%的人員處于45歲以上，另有16%的人員處于25歲以下。這說明上海捷信公司的員工絕大多數正處于勞動能力最旺盛的一個階段。這個年齡段的人比較有責任心，接受新鮮事物的能力比較強，學習能力強，身體狀況良好。從人員年齡結構來看，上海捷信公司是一個年輕的、充滿活力的企業(yè)。(2)人力資源學歷結構分析從學歷分布來看，大專學歷人員占企業(yè)總人數的43%；本科以上學歷人員占企業(yè)總人數的27%；企業(yè)具有大專以上學歷的人員占企業(yè)人員總數的70%。這在建筑企業(yè)里人力資源的學歷水平是相當高的了。這與上海捷信公司員工的年齡結構有關，因為企業(yè)45歲以下的人員占具了企業(yè)的絕大多數，這個年齡段的人受教育程度高，企業(yè)20-35歲的人員基本上都具有大專以上學歷。(3)人力資源崗位結構占比分析其中3名高管分別為總經理1名，副總經理2名。財務部職員中包括總部財務人員5人，分公司財務人員9人，分公司財務人員負責分公司日常費用的核算，總部財務人員負責公司總體的財務工作。行政職員中有8名為分公司行政人員，有4名行政人員分別為除了財務部的其他職能部門各一名，負責公司總體行政及人事工作的綜合管理部門有4名行政人員。在工程施工方面，公司的人力資源配置是1名項目經理配2名施工管理員配1名技術人員。銷售人員方面，總部有兩名銷售經理，分別帶5個人的銷售人員；兩個一級分公司各有銷售經理1名，帶3名銷售人員，其余的銷售人員分部在其他分公司。3.2企業(yè)人力資源管理存在的問題3.2.1組織結構中存在的問題第一，企業(yè)組織結構不符合股份公司的要求。在制定上市戰(zhàn)略前，上海捷信公司屬于有限責任公司，因此其組織結構也是有限責任公司的結構。2017年，公司將起動股改計劃，公司將由有限責任公司變更為股份有限公司。因此，上海捷信公司的組織結構也應符合股份有限公司的結構要求。增加董事會、股東會，成立監(jiān)事會及各專業(yè)委員會，以滿足股份有限公司的組織結構要求。第二，組織結構的劃分忽略了業(yè)務流程的可執(zhí)行性，對內控管理不利。上海捷信公司的總經理直接管理公司的兩名分管業(yè)務部門和職能部門的副總，同時管理兩家子公司。分管業(yè)務部門的副總有著十幾年的工程項目營銷和工程項目管理經驗，他對市場銷售部門和工程管理部門的直接管理有利于企業(yè)的業(yè)績的提升。而分管運營的副總雖然在工程業(yè)務和工程管理方面不在行，但對于企業(yè)運營管理有著豐富的經驗。但在企業(yè)在運營管理過程中，忽略了業(yè)務流程是一個貫穿的整體，支持部門與業(yè)務部門的工作職責往往是交叉進行的。這種組織結構的劃分使各部門的工作各自為政，缺乏整體性和一致性。在業(yè)務流程執(zhí)行的過程中，也缺少有效的監(jiān)督，不能有效的規(guī)避經營風險。第三，人力資源結構不合理。企業(yè)上市戰(zhàn)略的制定，使企業(yè)需要一大批的生產管理人員和上市戰(zhàn)略執(zhí)行人員。從上海捷信公司技術人才的構成來看，企業(yè)的技術人員只占員工總數的19%，項目經理占比還不到企業(yè)總人數的10%。這對于以施工為主營業(yè)務的企業(yè)來說，專業(yè)的項目管理人才嚴重不足。經進一步調查發(fā)現，企業(yè)在工程施工業(yè)務中采用的是一個項目只配1-2名項目經理的方式，用項目經理管工長，再由工長管理一線的作業(yè)人員。因企業(yè)一大部分工長都屬于勞務人員，所以這種模式造成了企業(yè)施工管理現場比較混亂的局面。人工、物料的計量不準確、不及時，施工量及施工進度確認程序不規(guī)范等一系列管理問題。而且，這樣的人力資源結構使得企業(yè)后備技術人員儲備不充足，當企業(yè)面臨著重大的戰(zhàn)略發(fā)展時，使得專業(yè)項目管理人員難以為繼。3.2.2人力資源制度體系不健全上海捷信公司成立至今已經有近二十年的時間，但因為股權結構的多次變更，高層管理人員的多次更換，雖然企業(yè)業(yè)績處于不斷提升的過程，但企業(yè)的管理水平確一直不穩(wěn)定，管理制度不完善。企業(yè)中缺少專業(yè)的人力資源管理團隊，沒有對崗位進行系統(tǒng)的崗位分析。為了節(jié)約成本，會出現一人多職和有些職責不明確的情況，這種情況雖然在企業(yè)發(fā)展的一定時期可以有效的節(jié)約人力資源成本，簡化業(yè)務流程，增加工作效率。但是，從企業(yè)長遠發(fā)展和企業(yè)管理體系的構建角度考慮，并不適合企業(yè)的發(fā)展，尤其是不適合企業(yè)上市過程中，提升企業(yè)整體管理規(guī)范的要求。人力資源管理制度作為企業(yè)制度體系中的一個重要組成部分，與各業(yè)務部門的人員管理都有重要的關系。比如，員工的招募、培訓、薪酬績效等方面。因為企業(yè)的人力資源管理的框架體系尚未建立起來，人力資源管理的功能還不完善，有時甚至會出現人力資源管理系統(tǒng)中有些模塊之間相互矛盾或不一致的情況，使得企業(yè)人力資源管理職能難以發(fā)揮有效的作用。另外，企業(yè)整體制度體系的執(zhí)行水平同樣影響著企業(yè)的人力資源管理體系的執(zhí)行情況。企業(yè)不僅需要符合企業(yè)發(fā)展的，為各業(yè)務部門工作提供支持的人力資源管理制度體系，更需要良好的執(zhí)行環(huán)境，保障人力資源管理工作的有效、有序執(zhí)行。3.2.3績效和薪酬制度執(zhí)行較隨意績效管理是人力資源管理中非常關鍵的一環(huán)。評定員工的績效、并對其績效進行改進，這是任何企業(yè)都面臨著的難題。對于上海捷信公司而言，同樣如此。從上海捷信公司的組織結構和運營模式來看，其創(chuàng)造業(yè)績的部門為各分公司。因此，上海捷信公司制定了對分公司經理的以利潤為結果的績效考核制度。企業(yè)現有分公司8家，根據營業(yè)利潤的不同，將營業(yè)利潤過1000萬的分公司定義為一級分公司，年度利潤在500萬-1000萬的分公司叫二級分公司，年度利潤低于500萬的分公司為三級分公司。企業(yè)對所有分公司采用統(tǒng)一的考核指標，分別為利潤指標、回款率指標、質量指標、安全生產無事故率指標和綜合評價指標。這五項指標的權重占比分別為40%、30%、10%、10%和10%。其中，回款率指標和安全生產無事故指標兩項設定了最低限值，當低于最低限值時，將影響其他指標的分值。當發(fā)生二級以上重大事故和回款率低于50%時，所有考核分值均降為0分，分公司經理將不能享受年終的績效獎勵?？梢钥闯?，對分公司經理的考核采用年度考核周期，分公司經理的績效要在每年的年底才能見分曉。而且在考核中，沒有對于團隊建設方面的考核標準。這就帶來兩一方面的問題。一方面，績效的執(zhí)行是秋后算帳，沒有對于績效考核過程的管理和控制，導致年底考核時，結果已成定局。另一方面，沒有團隊建設的考核指標導致分公司經理的短視。只注重短期財務指標，從控制人力成本方面增加企業(yè)利潤。時間一長，公司項目管理的專業(yè)人才嚴重缺失?，F有的人員也因為工作量太重，一人承擔多項工作，而降低了工作的積極性和創(chuàng)造性。此外，因為各分公司所處的位置不同，地區(qū)經濟發(fā)展水平不同，也導致了單一以利潤為指標的考核體系有失公平。3.3上海捷信公司人力資源管理問題存在的原因分析企業(yè)的人力資源管理問題是由多方面的原因造成的，有企業(yè)所處的企業(yè)特點的原因、企業(yè)自身發(fā)展階段的原因、也有企業(yè)管理者管理意識和管理思想的原因。3.3.1行業(yè)特點的原因隨著國家基礎設施建設的大規(guī)模進行，建筑企業(yè)取得了長足的發(fā)展。從業(yè)人員數量不斷增加。國家及主管部門為了規(guī)范建筑施工行業(yè)管理，制定了資質準入政策。明確了建筑企業(yè)資質與所需專業(yè)人才的標準。這對于建筑行業(yè)的專業(yè)技術人員的發(fā)展起了很好的促進作用。中國目前擁有的注冊一、二級建造師有幾十萬人，注冊造價師、安全生產項目經理等職業(yè)資格認證考試每年都有幾萬人報名參加并通過考試。但是，對于建筑工程企業(yè)的管理人員，因為主管部門在資質中沒有明確的要求，導致企業(yè)重資質人才，輕管理人才，使得企業(yè)管理人才嚴重缺失。企業(yè)管理中起重要作用的運營管理、財務管理、人力資源管理等被邊緣化，難以發(fā)揮更大的作用。3.3.2企業(yè)自身發(fā)展階段的原因從上海捷信公司自身發(fā)展來看，企業(yè)從注冊經營至今已經將近二十年，這二十年正是中國基礎設施建設快速發(fā)展的時期。在這段時期，企業(yè)將經營的重點放在了業(yè)績利潤上，企業(yè)人力資源的調配也是基于業(yè)務發(fā)展的。在這個過程中，施工過程中的專業(yè)技術人員不斷增多，文化素質不高的基層員工不斷增加。隨著企業(yè)業(yè)務的急劇發(fā)展，企業(yè)人員數量越來越多。這時，企業(yè)內部原有的那些簡單粗放的管理制度已經不再適合企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)急需專業(yè)的管理人才對企業(yè)進行制度建設，內部流程梳理，人才隊伍打造，以適應企業(yè)快遞發(fā)展的需要3.3.3管理層重視程度不夠在很長一段時間，上海捷信公司的管理者認為，企業(yè)的發(fā)展就是利潤的提高和規(guī)模的擴張。忽視企業(yè)人力資源管理體系的建設和人才隊伍的培養(yǎng)。企業(yè)對人力資源的認識還停留在原始人事管理理念上，認為人事管理就是一些基本的事務和流程。對于人才的認識也簡單的認為只有技術人才才可稱為人才，忽略了企業(yè)人才應該是多元的，多層次的系統(tǒng)整體。這就導致企業(yè)發(fā)展重大的同時，人才隊伍建設投入不足，難以滿足企業(yè)的發(fā)展快速發(fā)展的需要。第4章上海捷信公司人力資源管理改進體系企業(yè)的人力資源管理工作需要與企業(yè)的戰(zhàn)略方向相配合，保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。因此，對企業(yè)人力資源管理體系的優(yōu)化一定是基于公司戰(zhàn)略的。即從公司的戰(zhàn)略需求出發(fā)，針對企業(yè)當前的人力資源管理中出現的問題，結合企業(yè)人力資源管理工作的實際情況和目標，建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，以適應企業(yè)上市戰(zhàn)略的實施。4.1完善人力資源管理制度體系4.1.1建立人力資源招募制度第一，合理分配人力資源招募工作職責。企業(yè)的人力資源招聘工作是一項需要多個相關部門協同完成的一項任務。在這項工作中，企業(yè)的管理層負責制定企業(yè)的人力資源需求體系。用人部門負責人，負責提出用人需求，并且參與招聘工作。人力資源部門負責選擇招聘渠道，發(fā)布招聘信息，蹄選簡歷，進行初試等執(zhí)行層面的工作。要做好人才的招募工作，哪一個環(huán)節(jié)都必不可少。人力資源部門的工作人員需要為企業(yè)決策層提供人事政策分析、市場人力資源情況等專業(yè)的建議，以便于決策層作出人力資源規(guī)劃。同時，人力資源部門還承擔著企業(yè)人事工作的組織和執(zhí)行任務。第二、對關鍵崗位進行分析，建立崗位勝任力模型。勝任力模型是指擔任某崗位所必須具備的勝任力的總和。根據上海捷信公司調整后的組織結構中各部門職責和業(yè)務流程，對崗位序列進行劃分，確定崗位職責。再由人力資源部門與用人部門一起，根據崗位職責對崗位任職條件進行分析。從專業(yè)知識和技能、責任心和敬業(yè)精神、處理問題的能力、原則性和職業(yè)道德五個方面對崗位任職條件進行分析，再結合該崗位的崗位職責，得出該崗位的勝任力模型。根據崗位的勝任力模型選拔符合條件的任職人員。第三、建立人力資源招募制度和流程。人力資源招募制度由人力資源部門制定，報總經理審批。人力資源部門根據公司的年度人力資源資源規(guī)劃，確定年度招聘計劃。根據人員需求類別，選擇適合的招聘渠道，同時將年度招聘成本做出預算報相關部門和領導批準。當遇到某部門出現人力資源招募需求時，由用人部門向人力資源部提出招聘需求。人力資源部根據該崗位職責和勝任力模型在合適的渠道發(fā)布招聘信息、確定合格候選人簡歷、通知并進行面試。4.1.2建立員工培訓開發(fā)制度首先，在公司戰(zhàn)略層面設計企業(yè)整體培訓制度。考慮到公司上市戰(zhàn)略對公司業(yè)務結構、組織結構等事項的影響，結合公司未來發(fā)展的需要，從公司業(yè)務需求、崗位技能和員工個人發(fā)展的需要三個方面制定公司培訓制度。業(yè)務需求是公司培訓的第一個層次，它與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關。崗位技能培訓是公司的第二個層次的培訓，其出發(fā)點是崗位任職要求。員工個人發(fā)展需要培訓是公司第三個層次的培訓，它是從員工個體角度出發(fā)，為員工職業(yè)發(fā)展提供的增值培訓。這三個層次的培訓雖然出于不同的目的，有不同的作用和功能，但它們是企業(yè)整體培訓制度的組成。4.2建立全面績效管理體系建立全面績效管理體系即是《上市公司治理準則》對于上市企業(yè)管理流程的規(guī)定，也是企業(yè)進行績效評價加強企業(yè)內部管理的有效手段?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理體系中最核心的內容。它與人力資源的各個模塊都有重要的關系?？冃Э己梭w系關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，關系到公司未來的發(fā)展，因此上海捷信公司有必要建立企業(yè)全面績效管理體系。4.2.1全面績效管理體系設計的總體思路上海捷信公司各級員工全面績效管理體系設計的總體思路是:(1)從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)，把實績企業(yè)戰(zhàn)略目標作為績效考核體系設計的出發(fā)點。上海捷信公司上市戰(zhàn)略的實現過程，其實就是規(guī)范企業(yè)管理、提高企業(yè)經營利潤、規(guī)避經營風險、為員工實現更高發(fā)展平臺的一個過程。因此，這四點就成為了上海捷信公司績效管理體系設計的出發(fā)點。(2)從崗位職責出發(fā)，重點考核員工的履職情況。通過對企業(yè)組織結構的優(yōu)化，確定崗位職責和工作職責，用業(yè)務流程將企業(yè)各個部門、各業(yè)務單元貫穿到一起，崗位職責已經成為了整個管理體系中的一個個關鍵點。在員工考核時，以崗位職責出發(fā)，即可以有效的完成企業(yè)的業(yè)務流程，又有明確的考核標準。使員工清楚自已的工作職責，知道業(yè)務間上下流程的對應關系，因此有利于員工工作內容的引導和員工工作熱情的挖掘。(3)將企業(yè)的績效考核與員工薪酬和發(fā)展結合。企業(yè)績效考核是發(fā)現問題解決問題的過程，在這一過程中，對于績效良好的員工，給予其經濟的獎勵和職業(yè)發(fā)展的空間，這樣即可以提高員工的積極性和創(chuàng)造性，同時，也會起到一定的標桿和示范作用，帶動良好的企業(yè)文化氛圍。對于績效不達標的員工，可以發(fā)現其工作中的問題，及時改進。4.2.2平衡計分卡的應用平衡計分卡這種績效考評方法可以在財務與非財務考評手段之間進行相互補充，不僅使績效考評的地位上升到組織戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略實施的工具，同時也是在定量評價和定性評價之間，客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求平衡的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。上海捷信公司上市戰(zhàn)略的實施是需要4年左右的實施時間，從上市前對企業(yè)三年潤增長的要求，到上市后一年的考查期。企業(yè)的業(yè)績指標、成本控制指標、內控管理指標等需要企業(yè)上下全體員工的共同實施。一線員工必須了解自己的決策和行動的財務后果，高級經理則必須了解長期財務成功的各種因素。從而將員工績效與企業(yè)戰(zhàn)略聯系起來。實施戰(zhàn)略如下:第一步，層層分解企業(yè)戰(zhàn)略，在執(zhí)行層面將戰(zhàn)略與考核結合在一起。根據證監(jiān)會對擬上市企業(yè)的要求，企業(yè)業(yè)績增長、內控管理、合法合規(guī)等指標，成為上市重點審查的項目。第二步，確定考核的四個維度，制定各項評價指標。平衡計分卡是一個針對組織的年度目標考核體系，它關注企業(yè)內部的業(yè)務流程和外部的經營環(huán)境建設以及短期與長期目標，尤其是長期目標。第三步，指標體系的實施與控制。平衡計分卡是一種全新的企業(yè)績效考評系統(tǒng)，需要企業(yè)具有一定的管理基礎。從企業(yè)文化角度講，需要企業(yè)有較民主的管理風格和較高的成本管理水平。上海捷信公司的管理風格正好與此相穩(wěn)合，這說明企業(yè)的文化比較適用這種績效管理方式。在財務方面，企業(yè)為上市戰(zhàn)略的實施配備了一個比較全面完整的財務團隊，這個團隊可以將企業(yè)的戰(zhàn)略指標分解到各個營利的分公司和提供支持的業(yè)務部門。每一個單位都有自己具體的財務指標，執(zhí)行標準一目了然。4.3完善薪酬激勵體系參考企業(yè)原有薪酬的標準，綜合調研社會工資水平、同行業(yè)工資水平等因素，綜合制定了《企業(yè)薪酬制度》。在薪酬制度中，對于企業(yè)薪酬序列、薪酬結構、薪酬標準和薪酬調整的標準作了制度化的說明。對于具體的執(zhí)行工作進行了流程設計，并且制作了配套的表格。主要內容如下:(1)薪酬序列:上海捷信公司薪酬體系設計體系中將企業(yè)員工根據工作特點的不同，建立了四種不同的工資序列，分別是:管理序列、職能序列、技術序列和業(yè)務序列。管理序列包括:總經理、副總經理、職能部門經理、分公司經理、項目經理；職能序列包括:從事行政工作的部門職員，從事財務工作的財務人員，從事工程管理工作的職員，各職能部門，分公司行政支持類人員；技術序列包括:從事施工業(yè)務的安全員、資料員、預算員、放線員、質檢員等、職能部門從事技術支持工作的職員，項目經理中走術路線的建造師、工程師等；業(yè)務序列:市場銷售部中的初級業(yè)務員、中級業(yè)務員和高級業(yè)務員，項目經理中走業(yè)務序列的項目管理人員。(2)薪資結構:總經理、副總經理、分公司經理釆取年薪+分紅+股權的方式。年薪=基本年薪(月薪X12)+績效年薪基本年薪是對高層管理人員自身價值的肯定和所付出勞動的基本回報，于每月發(fā)放，是其生活所需的基本保障?；灸晷讲皇芄窘洜I績效和個人績效的影響，約占全年工資總額的70%。績效年薪是對高層管理人員年度工作業(yè)績的獎勵，其標準值占年薪總額的30%，實際發(fā)放金額根據個人考核結果確定，于每年考核結束后發(fā)放。分紅是對高層管理人員取得超過績效標準之后的創(chuàng)造額外利潤的獎勵。因為上市戰(zhàn)略對企業(yè)的利潤額有要求，是企業(yè)鼓勵高層管理人員創(chuàng)造超額利潤的一種方式。當高管的業(yè)績超過規(guī)定的標準后，對于超出部分的利潤可以取得10%的分紅。股權是對高層管理人員長期激勵的一種方式。將企業(yè)利益與員工利益聯系起來，同時，可以增加員工的歸屬感和參與感，加強高層管理人員的主人翁意識。企業(yè)上市成功后，股權的變現也可以給員工帶來巨大的回報。其他人員釆用:固定工資+績效工資+獎金其中固定工資=職級工資+職稱工資+學歷工資+工齡工資+餐補+通訊補貼+交通補貼。固定工資是對員工自身能力、技術、自身價值和所付出勞動的回報。這項薪資不受工作績效的影響，根據其崗位序列和職位序列的不同，職能序列、技術序列中固定工資占工資總額的80%，業(yè)務序列中固定工資占工資總額的70%?？冃ЧべY:績效工資是根據員工績效考核的結果發(fā)放的工資。職能序列和技術序列中，績效工資占比為月工資總額的20%，業(yè)務序列中績效工資占比為月工資總額的30%；獎金:獎金是在企業(yè)整體績效和個人績效均達標的基礎上，在年底，對于企業(yè)內所有員工的額外獎勵。根據崗位序列和工資職級的不同有1-4個月的工資作為年底獎金。(3)崗位序列工資標準職級工資確立后，對現有員工根據其所在崗位及工作能力歸入相應職級。根據崗位的不同，員工工資入級時執(zhí)行的標準也不同。職能部門員工工資入級時，按原工資總額標準入級，實際工資標準與工資級別中金額不對應的，按照就近的級別入級，就高不就低。市場銷售部們員工工資入級時，采用與職能部門員工相同的入級方法。工程管理部門和技術人員的入級標準采用固定工資部分按照規(guī)則入級，績效工資部分為在原有工資的基礎上的增加額，實際上公司是為工程管理部門和技術人員增加了工資。(4)薪資標準和等級確定前后，企業(yè)薪資成本對比分析按照定崗定編后的崗位人員編制和薪資等級，上海捷信公司薪資總額由原來的年支出1117.2萬元，增加至1461.6萬元，增長了344.4萬元。年度工資總成本的增長主要表現為高管和施工員工資總額的增加。這些是工資總額增長的主要原因，在其進行分析得到企業(yè)崗位薪資調整前后對比。為了配合上市戰(zhàn)略而進行的定崗定編和工資等級的確定，會使企業(yè)的年度人員工資成本上升344.4萬元。4.3.3重要崗位的激勵設計根據企業(yè)的基本情況，結合企業(yè)戰(zhàn)略目標，將企業(yè)激勵體系進行了三個層面的設計。這三個層面是一層層遞進的關系，需要企業(yè)根據企業(yè)發(fā)展、財力水平和實際需要一層層逐步完成。第一個層面，提高企業(yè)員工外在薪酬水平。外在薪酬包括工資、獎金、福利、股權等，它是一種最直接最有效的激勵方式。鑒于上海捷信公司之前的薪酬水平與同行業(yè)相比處于相對較低的水平，薪酬的競爭力不高。因此，在完善企業(yè)薪酬制度，制定企業(yè)薪酬等級的基礎上，定期提高企業(yè)員工的整體薪酬水平，將企業(yè)薪酬的制定與市場、同行業(yè)、物價上漲比率等因素相結合，提高企業(yè)外在薪酬競爭力是十分有效的激勵方式。第二個層面，豐富企業(yè)內在薪酬模式。內在薪酬激勵主要是通過向員工提供各種學習、晉升的發(fā)展機會來提高其工作技能和學習、創(chuàng)新能力，促進其個體成長和自我價值的實現。企業(yè)需要制定一套完備的員工培訓計劃。為此，上海捷信公司從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定了以培訓體系:施工項目管理五級業(yè)務培訓、管理溝通培訓(外訓)、三級業(yè)務流程培訓、基于資質的證書培訓(取證直接獎勵)等。由招聘培訓經理于每年初制訂培訓體系，由各業(yè)務部門、職能部門和綜合管理部門同時落實培訓計劃。第三個層面，打開員工發(fā)展的企業(yè)內部通道。企業(yè)要打破官本位的意識，為企業(yè)各類型的員工提供基于勝任力的多種職業(yè)生涯通道。經過分析，上海捷信公司可將員工的發(fā)展通道定位為三類模式，分別為管理通道、技術通道和業(yè)務通道。第四個層面，針對企業(yè)重點崗位制定有區(qū)別的激勵體系。4.4企業(yè)人力資源體系實施的保障措施4.4.1外部力量的推動外部力量主要是指投資上海捷信公司的兩家基金管理公司、上市保薦人、上市律師、上市審計師和政府主管部門的相關政策對企業(yè)人力資源管理、薪酬激勵、績效考核方面制度的規(guī)定。作為企業(yè)投資方的基金管理公司，作為企業(yè)股東，在與企業(yè)簽訂投資協議時，就對企業(yè)的規(guī)范化管理設定了標準及相應的執(zhí)行日期。其中，與企業(yè)人力資源有關的事宜包括:企業(yè)組織結構要符合上市標準的要求；企業(yè)要在適時的時間招聘具有上市運作經驗的財務總監(jiān)、董事會秘書、獨立董事等職位；企業(yè)要規(guī)范員工雇傭手續(xù)及法律規(guī)定的用工程序，足額繳納社保和住房公積金；與高層管理人員簽訂保密協議并支付相應保密費用等。證券公司作為企業(yè)的上市保薦人，要求企業(yè)經營在各方面都要經得起證監(jiān)會的審查。因此，