黨史商鑒-企業(yè)管理秘訣

黨史商鑒

傾聽健康呼喚，踐行健康索求1、行動理念：是對方法論的認同，人們在執(zhí)行他們認為正確的方法或政策時會充滿激情和創(chuàng)造力，會發(fā)揮出超常的潛力，反之那么不然。共產(chǎn)黨身上有一個顯著的優(yōu)點，善于以較小的試錯代價迅速換取防止更大損失和爭取更大勝利的偉大經(jīng)驗。2、具有人格缺陷的人一旦掌握不能被有效制約的權力就會迅速將任何一個組織敗壞為烏合之眾。3、更多的人沒有習慣對自己的人生做徹底的思考，他們總是自發(fā)地隨著社會的潮流而起落?！白园l(fā)〞狀態(tài)本質(zhì)上是一種盲目的狀態(tài)，在這種狀態(tài)下人們總會“茍且棲身〞于生活社會環(huán)境的價值取向之中；而社會環(huán)境的價值取向通常是短視的，不穩(wěn)定的，非理性的——因為是自發(fā)形成的。關鍵在于組織的理念是否有激發(fā)人們從“茍且棲身〞的心靈漂泊中解放出來，實現(xiàn)由“自發(fā)〞狀態(tài)向“自覺〞狀態(tài)的飛躍，“自覺〞的才是理性的和堅決的，只有“自覺〞的人才不會為迷途的羔羊。4、高瞻遠矚的公司幾乎都是虔誠地保存核心理念，很少改變。正確的不一定是時尚的，但卻一定是進步的，一定是符合歷史開展潮流的，一定是關注人性的存在的。5、在企業(yè)總體使命之下，為各方面或各部門設定相應的，相互契合的“次級使命〞，以各級使命之間的契合性彌補職責或權力界定引發(fā)的“本位主義〞或權力斗爭；并在此根底上進一步設定對員工的授權與自主決策的幅度，從而最大限度地減少控制而不致亂。使胸懷使命的員工專注于工作本身的要求，而不是上級領導的命令或好惡。6、如果說正確的使命使人們專注于有意義的工作，恰當?shù)脑妇敖o人們以憧憬和力量；那么，正確的價值觀使人性得到最大限度的解放。擁有共同的價值觀會讓成員的心得到極大地放松，最大限度地減少甚至是消除成員與成員之間，成員與組織之間由于價值觀分歧或模糊造成的不必要的沖突和磨合，以及由此造成的心理焦慮，而這種心理焦慮無疑會侵蝕成員本應用于履行組織使命的精力和激情。在一個擁有共同價值觀的組織中，人性在自在的環(huán)境中得到了最充分的解放，解放的人性會煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造力?！澳阒荒苓x擇適宜的員工〞，卻永遠無法改變一個人。7、組織的共同價值觀只有與組織的社會中倫理道德體系上先進局部相一致，方能使之深入地扎根于人們心中，從而實現(xiàn)對后者的“認同，影響，領導〞。并為能力的進一步開展鋪平道路。8、表達在我們經(jīng)營宗旨中的價值觀可能是競爭優(yōu)勢，但這并不是我們擁有它的原因。我們之所以擁有它，是因為它界定了我們的支持和主張，即使當它成為競爭劣勢時，我們也會堅守它。9、如何通過制度設計使成員在實現(xiàn)個人價值，并非完全利己主義的主觀追求中客觀上為組織創(chuàng)造價值；或者說，如何防止因為人的利己本能之無限度膨脹而傷害組織的利益。10、營銷導向型企業(yè)的關鍵行為在于確定目標市場的需要和購置力，并且設法比競爭對手更有效更有利的滿足之。11、‘五力模型’：產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有競爭狀況，供給商的議價能力，客戶的議價能力，替代產(chǎn)品或效勞的威脅，新進入者威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中最具有競爭力的位置。12、決策的科學與否應當取決于‘真理’接近程度、決策效率、被接受程度等三大方面。13、我們希望人們勇于表達反對意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為我們的組織制定方案。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。取得一致意見的規(guī)那么〔集體決策機制〕，如何才能實現(xiàn)上述目的。a討論大事b別胡扯c輪流發(fā)言，節(jié)省時間d人人是贏家，沒有輸家，不搞評分e秘而不宣的日程表是每個人的損失f要客觀和積極g離開議題是浪費時間h聽取發(fā)言，從中學習i一有疑問，立即提出j離席而去具有破壞性14、如果知識不能帶來智慧，那么它非但一文不值，而且還會占據(jù)人的大腦中原屬于智慧的空間，早晚會使人變成白癡。15、對話是在工作中創(chuàng)造，協(xié)調(diào)學習與行動的重要方式，因為它促進了集體思考和交流。對話提高了組織開發(fā)團隊智慧的能力，使我們看到整個世界而不是零散的局部，并促使我們的重點了解我們內(nèi)在的觀念為什么及如何影響我們對現(xiàn)實的看法。16、社會的世俗化程度與物質(zhì)文明的開展程度成正比。人們追求物質(zhì)財富的過程中會不假思索地接受著世俗社會和各種觀念對自己的塑造。因此在世俗化社會‘舞臺’中，物質(zhì)對人性的異化越演越烈，對精神世界的蕩然無視和對于物質(zhì)欲望的偏執(zhí)追求成為“財富拜物教〞的根本特征。最終的結果是，被異化的人就像孫悟空一樣，無論如何也跳不出‘物質(zhì)異化’這個‘如來佛’的手掌心。于是不同的人都會因為這種強大的異化力量而不同程度和不同側重地表現(xiàn)為人性的不完整和不自由，更具挖苦意味的是，這種普遍的不完整和不自由的人性‘反未為本’地主導著社會的“主流價值觀〞和審美取向。17、〔客戶〕關系定律認同→影響→領導在‘認同’階段，企業(yè)必須努力做到使外部群眾對自己發(fā)出的信息又初步的理解，并且要確保他們所理解的意思符合企業(yè)表達的初衷。如果企業(yè)創(chuàng)造的價值正好符合客戶的訴求，或者是激活他們潛在的需求，那么他們就不會對企業(yè)產(chǎn)生排斥心理和負面聯(lián)想。從本錢的角度來看，組織在‘認同’階段負擔的本錢是最大的，幾乎可以相當于整個本錢的絕大局部。人性中最樸素的局部往往是最真實和本質(zhì)的局部。只有“好人〞才能贏得人們的尊敬，只有出于由衷的尊敬，人們才會心悅誠服的接受對方的主張。在“影響〞階段，企業(yè)主要通過對生態(tài)系統(tǒng)中核心層利益關系人的承諾，責任和信用來奠定品牌的影響力，在“領導〞階段那么需要在此根底上將這種承諾和責任向生態(tài)系統(tǒng)的外層擴展，比方承擔超額的社會責任。在“影響〞階段，客戶對企業(yè)是一種信任；而在“領導階段〞那么是一種信賴?！I跑者’的地位源自生生不息的創(chuàng)新能力，以及基于創(chuàng)新的自我否認和自我超越。做客戶“領路人“的企業(yè)也是如此，只有保持自己的某種先進才能繼續(xù)為客戶創(chuàng)造全新的價值，才能站在時代進步的前沿，才能將客戶帶向一個更加繁榮或興旺的新階段，才能最終贏得客戶的追隨和擁戴。這種追隨和擁戴，也就是所謂的“客戶忠誠度〞。同時‘強者’的形象也意味著人們會對它更少一些寬容和同情，更多一些警惕和戒備。因此，它將處于眾目睽睽之下，它的瑕疵也將更容易被夸大，因此也更容易受到攻擊。18、對方向感、平安感和歸屬感的訴求可能是人的天性，這為組織在特定領域?qū)μ囟ㄈ后w施加影響提供了可能。對于方向感的訴求使人產(chǎn)生對事物進行理性判斷的需求；對平安感的訴求直接導致對“誠信〞的需要；歸屬感源自人性中一種逃避孤獨的本能。組織也如是，如果組織不倡導官方的“方向感〞，人們非但不會因此放棄對行動方向探尋，反而會自發(fā)地將眼前利益或現(xiàn)實平安感做為出發(fā)點和歸宿。在現(xiàn)代社會中，充分尊重并滿足人性的客觀需求是歸屬感得以產(chǎn)生的根本前提。“人是社會關系的總和〞〔馬克思語〕，只有置身于某種特定關系中，才能發(fā)現(xiàn)自我拯救的希望，才能緩解內(nèi)心深處焦灼的孤獨和無助。19、所謂的“階段性戰(zhàn)略〞是指組織在某個特定開展階段的戰(zhàn)略。組織在履行其使命的過程中，每處理一個普遍性的主要矛盾，就會經(jīng)歷一個開展階段，當新的矛盾成為主要矛盾時，也就意味著組織會進入一個嶄新的開展階段。20、“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝〞，從長遠來看，企業(yè)在市場中的地位最終取決于價值觀深入人心的程度，如果企業(yè)放棄了在市場中表達自己的價值觀，就無異于主動放棄了建立的客戶忠誠度可能性，主動放棄了建立牢固市場地位的可能性。21、絕大多數(shù)的組織根本上都以“創(chuàng)造與競爭〞為軸心。所謂‘創(chuàng)造’有兩層含義：其一是指組織為生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各利益關系人創(chuàng)造價值的活動，創(chuàng)造價值是組織存在的根底；其二是組織努力使自己創(chuàng)造的價值為利益關系人所接受——也就是雙方之間建立〔創(chuàng)造〕某種合作關系——屬于‘求生’范疇。所謂‘競爭’，也有兩層含義：其一是指組織必須時刻防止生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)潛在或現(xiàn)實的資源向競爭對手轉移，否那么生存空間就會被對手蠶食；二是伺機從競爭對手的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)奪取更多的資源以不斷壯大自身的實力，否那么就會停步不前?！M織的存在如逆水行舟，不進那么退。這屬于“求勝〞范疇。無論是‘求生’還是‘求勝’，謀略的正確性首先取決于它所反映事物的規(guī)律性。從這個意義上講，謀略的運籌過程不過是對客觀規(guī)律的認識和運用的過程；在‘事物的規(guī)律性’〔也就是常說的道〕面前，人的思維和行動，只能是對前者的順應。因此，卓越的謀略能力首先應該表現(xiàn)為敏銳的洞察力。在‘求生之謀’中發(fā)現(xiàn)“生機〞——在新生事物萌芽之初看到未來的趨勢，在‘求勝之謀’中發(fā)現(xiàn)“戰(zhàn)機〞——從對方看似“滴水不漏〞的嚴防死守中找到薄弱而制勝的環(huán)節(jié)。“道生之，德蓄之〞組織成功必須要有兩個必要的前提條件：一是使命確實立必須符合歷史的潮流和事物開展的客觀規(guī)律，核心價值觀必須順應人性的訴求和文明開展的方向——即‘道生之’;二是在組織開展的過程中必須遵循一系列科學的原理——即‘德蓄之’。由于“求生之謀〞的根本目標在于通過一切可行的手段，調(diào)動一切可能的資源將組織創(chuàng)造活動不斷推向深入，因此在謀略運籌過程中必須遵循如下原那么：<一>針對性原那么：“求生之謀〞僅僅對組織生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部；而與組織之間處于對應或競爭的關系那么適用于“求勝〞之謀。<二>建設性原那么：“求生之謀〞的根本目的是在有關各方面之間建立良性的合作關系，因此其根本屬性必須是“建設性〞。只有在建設性原那么下，首先將自己的利益預期定位于一個合理的水平，并使之建立在有關各方面的共同利益實現(xiàn)的根底上，才能最大限度的發(fā)揮各利益關系人的主動性和積極性，才能把它們的注意力從自發(fā)的單純追求或維護自身利益轉變?yōu)樽杂X地通過齊心協(xié)力實現(xiàn)共同利益的最大化。無論是對待內(nèi)部員工還是內(nèi)部客戶，建設性謀略往往是通過一系列制度設計來確保對方的合法權益，尊重他們的合理訴求。只有在這個前提之下，才能真正贏得他們的心，才能真正調(diào)動他們的內(nèi)心歸屬感和積極性。建設性的“求生之謀〞需要特別注意生態(tài)系統(tǒng)中各要素之間的“適合性原那么〞。即及時識別那些不“適合〞的個體，他們往往從非建設性的角度出發(fā)將組織的“建設性〞策略看做是牟取不正當利益的絕佳時機。必須隨時將其去除出生態(tài)系統(tǒng)，以維護組織的“純潔性〞。<三>建立相應的機制，確保生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的信息交流與坦誠溝通。<四>防微杜漸“求生之謀〞另一個重要主題是敏銳地發(fā)現(xiàn)組織中引發(fā)危機的“蟻穴〞，未雨綢繆，防患于未然。大凡深謀遠慮的管理者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)組織的“蟻穴〞就會不遺余力鏟除之，甚至不惜“小題大做〞。22、創(chuàng)業(yè)的智慧創(chuàng)業(yè)伊始，“生存〞〔“開展〞是“生存〞的特殊形式〕是組必須面對的問題。生存態(tài)度可以分為兩種：一種態(tài)度是像動物的覓食行為，把組織的存在過程演繹為單純的“覓食〞過程，此類態(tài)度可以稱之為“覓食式生存〞；其本質(zhì)特征是被動性和自發(fā)性；覓食生存之最上乘境界也不過是更加準確地尋找到某種“食物〞。另一種態(tài)度那么認為組織的生存能力取決于它創(chuàng)造價值的能力，通過某種創(chuàng)造價值作為組織最根本的生存手段，此類態(tài)度可以稱之為“創(chuàng)造式生存〞；創(chuàng)造式生存的本質(zhì)特征是通過自覺地創(chuàng)造活動來增強自身對環(huán)變化的適應能力，當創(chuàng)造能力強大到一定程度時，甚至會主導環(huán)境的變化。不同的態(tài)度會產(chǎn)生出不同的創(chuàng)業(yè)理念覓食式生存的創(chuàng)業(yè)理念把創(chuàng)業(yè)過程理解為尋找組織生存所需物質(zhì)資源的過程，也就是覓得更多“食物〞的過程；在這種創(chuàng)業(yè)理念之下，組織活動的起點和終點都是為了覓得盡可能多的“食物〞創(chuàng)造式生存雖然也深知“食物〞的重要性，甚至在特殊情況下也把“覓食〞當做階段性的首要任務，但從長遠來看，它更注重通過形成某種特殊的組織能力來贏得長期持續(xù)生存所需的“食物〞兩種創(chuàng)業(yè)理念之間存在著邏輯上的根本差異：前者為了覓得食物而暫時形成組織能力，把“食物〞當做整個組織活動的軸心和最高目標，其最終結果是以‘時機’為向?qū)?，后者那么把“食物〞的獲取建立在價值創(chuàng)造的根底上，把“食物〞的獲取當成價值創(chuàng)造的必然結果，因此以價值創(chuàng)造作為組織活動的軸心，和最高目標，其結果那么是以“組織能力〞為向?qū)?。使命定位關系到組織如何認識“自己致力做什么〞。覓食式生存往往認為組織致力于獲得食物，比方企業(yè)致力于賺取利潤。這種認識看似貼切，實際上卻“因〞“果〞倒置?！笆澄铷暬颉袄麧櫒暤墨@取只是一個結果，而不是原因或過程。發(fā)生了因果顛倒的錯誤，那么就有可能會誘發(fā)非常不理性和高風險的組織行為。它就有可能受某種高利潤“假象〞的驅(qū)使，無視這種假象之下的高風險，甚至會對未知領域不切實際的憧憬，并且在這種憧憬之下一步步陷入難以自拔的深淵。在這個世界上最脆弱的莫過于物質(zhì)，最頑強的莫過于精神。生存所必須的物質(zhì)資源〔生物資源〕是任何組織在創(chuàng)立之初都必須面對的首要問題所不同的是，有的組織受生存的壓力貨誘惑而不知不覺成為了眼前利益的俘虜，甚至放棄組織應該堅守的根本信念而隨波逐流，最后反被眼前利益引入不歸路。高瞻遠矚的組織往往“所挾持者甚大而其志甚遠〞。胸懷崇高的使命和遠大的理想。它無論遭遇什么樣的艱難困苦都始終把生存物資的獲取看做是組織的局部而非全部目標，深知生存物質(zhì)不過是組織履行使命和實現(xiàn)愿景的必要條件而已，因此絕不會因為生存環(huán)境的艱難而偏離其使命，違背其價值觀。23、領袖的誕生A.精神領袖是精神穹宇的化身。法定權利作用雖然是以支配人們的言行，但卻無力支配人們的思維，也無力使人們發(fā)自內(nèi)心地認同組織的精神穹宇。因此，精神領袖是不可能通過法定權利的強制性作用來產(chǎn)生的。B.創(chuàng)始人成為精神領袖的前提是他所創(chuàng)立的精神穹宇能夠在組織內(nèi)深入人心，并且使之在長期的實踐中成為組織能力的重要組成局部。C.如果沒有一個官方主導并且能夠深入人心的強大精神穹宇，那么根據(jù)“非苗即草〞的原理，組織就會自然形成一個精神穹宇。這種自然形成的精神穹宇往往建立在人性中固有的趨利本能的根底上。正如人的行為需要尋找法律和道德的標準進行約束和引導一樣，人的思維同樣需要一個可供參考的體系，否那么它要么回到趨利本能，要么盲目地接受某種強勢思潮的影響。前一種結果必然導致腐敗和混亂，后一種結果那么使某種顛覆性思想的入侵和蔓延成為可能。D.在精神穹宇匱乏的企業(yè)中，同樣會自然產(chǎn)生出各種民間的精神。當企業(yè)的核心價值觀不明確或不得人心時，自然形成的價值觀一定會是利己行為。因此在沒有外力作用的情況下，人們心中最容易自發(fā)地形成的動機往往都是利己的，利己是人的一種本能。在這個時候，那種成功牟取私利的人往往會成為大家效仿的對象，即便他們在效仿的過程中也會夾雜著憤懣與嫉妒，這并不重要，重要的是大家會以他的經(jīng)驗為經(jīng)驗，以他的標準為標準——人們在極不情愿的情緒中稀里糊涂地追隨了他，使之成為事實上的民間領袖。稱職的組織領袖是由“三位一體〞的——能同時成為深入人心的精神領袖，強有力的內(nèi)權領袖和睿智果斷的外權領袖。如果這個人做出的奉獻不是源自他行使權力的才能，而僅僅是因為個人能力的話，無論他的奉獻有多大，都缺乏以說明他具備作為領袖的根本能力或素質(zhì)。24、權力的本質(zhì)伯恩斯準確而精辟的把“動機〞和“資源〞歸結為權力得以存在的兩大必要條件，并且明確指出二者是相互聯(lián)系的，缺少動機，資源的力量就會減少；缺少資源，權力就會成為空談。二者缺少任何一個，權力就會崩潰。因為資源和動機都是必須的，要是二者都缺少，權力就會變成虛無縹緲和受到限制的東西。換句話說，只有在這種情況下，權力才會產(chǎn)生。一方缺少某種資源卻又有需要它的動機，而另一方卻擁有對方需要資源或獲得這種資源的可能性，并且希望在對方符合自己的意志或利益時才能將這種資源或可能性轉移給對方。是權力把這兩方面聯(lián)系在了一起。前者是權力的承受者，而后者是行使者。更重要的是后者往往具備可以轉讓也可以不轉讓的某種資源給前者的自主權，前者〔言行〕如果不符合后者的意志或利益，就根本不可能從后者手中獲得自己需要的資源。也就是說權力行使者和承受者在兩方面是不對稱的：一是資源的不對稱，行使者擁有承受者所需要卻沒有的資源；二是自主權不對稱，行使者擁有轉讓或不轉讓，轉讓給誰不轉讓給誰的自主權，而承受者卻沒有，他們?yōu)榱双@取特定的資源只能遵循行使者的意志或利益。權力只是特定條件下的一種紐帶，任何人都有可能因“動機〞和“資源〞的原因成為紐帶的某一端，也就是說既有可能成為權力的行使者也有可能成為權力的承受者；權力是永恒的，而權力的行駛者和承受者卻不可能一成不變。資源：法定資源、天然資源、可能性資源。天然資源卻是一把不折不扣的“雙刃劍〞。一方面，擁有法定權力的領袖如果沒有足夠的天然資源〔尤其是操守和能力〕做支撐，就會使權力的強度大打折扣。而擁有足夠天然資源的法定領袖就會成倍地放大自己手中的權利。因此，幾乎所有有遠見的領袖都會千方百計的使自己擁有盡可能多的資源，尤其是精心編織一個良好“道德或情操〞的形象。25、組織變革：用于指導組織變革的理念必須具有前瞻性的，而前瞻性的理念當然不可能是經(jīng)過經(jīng)驗直接證明的。問題在于用這種前瞻性的理念來替代已經(jīng)深入人心的感性經(jīng)驗，往往讓人難以接受。感性經(jīng)驗會給人們一種“平安〞的幻覺，但讓人們離開這種幻覺去適應前瞻性理念帶來的新思維卻絕非易事。多數(shù)時，思想分歧只是利益分歧的外衣。新舊規(guī)那么的更替是一個漸進的過程，而這個過程離不開在任何情況下都能掌控權力的強勢權力的呵護?！皬妱輽嗔Θ暿侵附⒃诜ǘ嗬蛡€人能力根底上的一種特殊的影響力。這種個人能力主要包括精神領袖所需要的感召力，內(nèi)權領袖所需要的控制力和外權領袖所需要的判斷力。當然，“依靠強勢權力推動變革〞這一鐵定規(guī)律本身，也使組織面臨著一種特殊的風險：在強勢權力持續(xù)發(fā)生作用的過程中，組織極其容易逐漸淪為領袖本人的附庸，而不是增強組織本身的能力。尤其當變革初衷是建立一個有效地分權體系時，這樣的風險一旦發(fā)生就更有挖苦意義。如果為防止這種風險的發(fā)生而限制領袖們擁有的法定資源，并以此將他們擁有的法定權力限制在某個不恰當?shù)姆秶畠?nèi)，那么極有可能會因為他們?nèi)狈ψ銐虻姆ǘ嗔Χ棺兏锉旧碓馐艽煺刍蚴?，但如果不加限制的使他們擁有法定資源，會使權力如同失控的高速列車一般，最終沖出預定的軌道。這是一對矛盾。誰也無法從普適性的意義上給出解決這對矛盾的方法，只能在實踐的過程中由變革推動者的動力和能力來決定?？瓷先ミ@樣的結論令人難以接受，但它卻是客觀存在的現(xiàn)實。從另一個角度來說，任何事物的開展都存在不確定性，以及由這些不確定性可能誘發(fā)的風險，組織變革更是如此。風險是客觀存在的，絕大多數(shù)風險只有在具體的環(huán)境中才能找到躲避或應對的方法，甚至根本就沒有方法。26、失敗的邏輯其實，在許多人的思維惰性中都潛藏著某種奇怪的“邏輯〞。這種“邏輯〞會在某種特定的階段或環(huán)境中取得某種成果，也會在前方的大道上悄然布下幾乎無法防止的陷阱。這就是“失敗的邏輯〞。正因為這種邏輯能取得某種成果，才使它更加難以識別，破解和超越；也正因為能夠取得某種成果，才會積累更多的價值或財富在隨后的陷阱中毀于一旦，才會更加令人痛心。因此，大凡取得持續(xù)成功的人往往都是那些能夠在不斷“否認之否認〞中實現(xiàn)自我超越的人。如果有一天這種自我超越的狀態(tài)停止了，那么失敗的邏輯也就悄然誕生了，而一個斗大的陷阱也就在前方大道上用罌粟花般令人難以抗拒的迷人微笑召喚著他的到來。許多人的成功實際上是某種“概率〞之下的偶然結果。但取得成功之后卻很少有人會冷靜客觀地對自己的能力及其局限性進行清醒的把握，往往在沾沾自喜中不知不覺地膨脹了自我，在膨脹的自我中悄然迷失了方向。曾經(jīng)的“成功經(jīng)驗〞會給人造成強烈的心理暗示——因為曾經(jīng)準確地捕捉到了某種時機而在短期內(nèi)贏得了意外的收獲；突如其來的好運往往會使人從此改變觀察和分析事物的視角，并迅速演變?yōu)橐环N特定的“信念〞把這種偶然而獲得好運氣想象成必然規(guī)律。如果不遭遇迎頭痛擊般的重大挫折，他們是不會放棄這種信念的。27、應該讓員工明白一個道理：企業(yè)對員工的聘用，本質(zhì)上是聘用其創(chuàng)造價值，即工作有成果，因此員工的工作成果與其報酬直接相關；而他的言行〔即能力和素質(zhì)〕作為能力或?qū)嵙驖摿Φ谋憩F(xiàn)，更多地與其升遷或去留相關，而不是直接與其報酬相關。28、處世技巧重于職業(yè)技能處世為本，專長為用。也就是說實現(xiàn)人的社會價值之決定性因素，是處世的能力，而不是某種專業(yè)技能。這種思想在今天被演繹為一個形象的詞語——“混〞；人們習慣于把某人的職業(yè)狀態(tài)稱之為“混的如何如何〞，而不是干的如何如何。即便是在作為社會主流的職場精英們的話題中，也常常熱衷于交流處世的技巧，而不是職業(yè)的技能。這是缺乏現(xiàn)在商業(yè)文明底蘊的表現(xiàn)，背后更深層的原因是在文化轉型的特殊時期，人心深處的困惑和迷茫。29、每個崗位〔人〕都必須對自己的行為負責而且只對自己的行為負責。30、人與人之間，尤其是企業(yè)的上下級之間，信任是一種客觀常態(tài)，而不是一種約定或承諾。信任是不可能通過約定和承諾的方式實現(xiàn)，它是一種水到渠成的結果。31、對管理者來說，對企業(yè)的忠誠是一種起碼的職業(yè)素養(yǎng)，甚至是一種人格狀態(tài)。忠誠不是用來交易的，管理者不應該以自己對企業(yè)的忠誠不是用來表現(xiàn)的。管理者對企業(yè)的忠誠也是要付出代價的，至少需要終生放棄獲得不當利益的時機，遠離形式的職務腐敗。32、中層管理者在滿足根本〔而非無休止〕實現(xiàn)利益的根底上，那么更注重組織行為中所依據(jù)的理念、方法、政策或路線的正確性。他們對自己認同或擁戴的理念或政策充滿責任感，也期待著分享由此而致的成就感。33、決定人生價值上下的不是我們從事什