《供應(yīng)商管理案例》課件

供應(yīng)商管理案例供應(yīng)商管理案例1長城計算機(jī)公司供應(yīng)商管理長城計算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：

目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?針對這樣的問題，長城計算機(jī)公司的辦法是實行AB雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來完成。

B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些；

A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。長城計算機(jī)公司供應(yīng)商管理長城計算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會遇到一2案例一：某電子公司的采購經(jīng)理剛剛獲悉，在提供給客戶的設(shè)計方案中用到的一款I(lǐng)C器件在3個月前供應(yīng)商就已經(jīng)停產(chǎn)了。但制造部門已經(jīng)利用該器件的庫存進(jìn)行了生產(chǎn)，并開始陸續(xù)交貨。客戶現(xiàn)在有新的訂單進(jìn)來，采購部門卻無法獲得之前所采用的IC器件，而這一器件的庫存也已全部用完?，F(xiàn)在需要采用新的器件重新設(shè)計方案，然后給客戶確認(rèn)，這一過程至少需要一個多月的時間，可是新訂單卻要求下周就要交貨。案例一：某電子公司的采購經(jīng)理剛剛獲悉，在提供給客戶的設(shè)計方案3這是典型的情報管理與風(fēng)險管理失效的例證。該制造商與供應(yīng)商的關(guān)系只停留在一般的交易買賣階段，與供應(yīng)商之間還沒有建立基本的溝通機(jī)制與信息反饋機(jī)制，這使它未能在第一時間獲取供應(yīng)市場變化的關(guān)鍵信息，造成了公司的重大損失。電子行業(yè)快速變化的商業(yè)環(huán)境對采購情報管理和風(fēng)險管理提出了更高的要求。一些大型公司已開始設(shè)置采購情報管理的職位，專門從事對供應(yīng)市場環(huán)境調(diào)查和行業(yè)情報收集，包括供求關(guān)系、原材料行情、價格信息、貨源信息，為采購決策和執(zhí)行團(tuán)隊提供最新的商業(yè)信息，以便他們能對市場環(huán)境的變化快速做出響應(yīng)與正確決策。這是典型的情報管理與風(fēng)險管理失效的例證。該制造商與供應(yīng)商的關(guān)4案例二：某家大型電子企業(yè)集團(tuán)制定了年度供應(yīng)商實地考察計劃，要求每季度對所有的100多家供應(yīng)商進(jìn)行實地考察，這意味著每年度采購部門要拜訪400多次供應(yīng)商。采購人員花費了大量時間，感覺力不從心。案例二：某家大型電子企業(yè)集團(tuán)制定了年度供應(yīng)商實地考察計劃，要5這家公司建立供應(yīng)商實地考察計劃的初衷很好，但缺乏策略的應(yīng)用。如果他們能應(yīng)用分類管理策略對供應(yīng)商進(jìn)行ABC分類管理，采購部門就可以針對供應(yīng)商的類別制定“供應(yīng)商考察計劃”，這樣可以做到有的放矢，區(qū)別對待。而采購部門考察供應(yīng)商的工作量也大為減少，由每年400次減少到200多次。這家公司建立供應(yīng)商實地考察計劃的初衷很好，但缺乏策6案例三：某家電子企業(yè)開始拓展全球市場，全球的采購比重逐年增加，因此成立了集中采購組織。但是，它很快發(fā)現(xiàn)集中采購組織和分散在各地區(qū)工廠的分散采購常常存在責(zé)任不清的問題。而且，在過去三年供應(yīng)商合格清單中，供應(yīng)商數(shù)量每年都在不斷增加。案例三：某家電子企業(yè)開始拓展全球市場，全球的采購比重逐年增加7供應(yīng)商數(shù)量不斷增加意味著該公司的采購系統(tǒng)沒有建立起供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，對供應(yīng)商群體存在很大的依賴性。電子制造商需要建立科學(xué)的供應(yīng)商績效評估管理體系，以提升供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)商數(shù)量逐年增加，勢必造成采購談判籌碼的減弱和供應(yīng)商管理成本增加，而且，如果要與供應(yīng)商建立更加緊密的伙伴關(guān)系，制造商必須對供應(yīng)基礎(chǔ)進(jìn)行不斷更新和優(yōu)化。供應(yīng)商數(shù)量不斷增加意味著該公司的采購系統(tǒng)沒有建8美國供應(yīng)管理協(xié)會(ISM)對于全球跨國公司采購部門的調(diào)研結(jié)果顯示，在降低采購成本的舉措中，采購經(jīng)理普遍認(rèn)為降低供應(yīng)商數(shù)量是所有舉措中貢獻(xiàn)最大的。企業(yè)全球化競爭戰(zhàn)略，需要全球化的采購策略。但是，全球化采購策略使供應(yīng)商的管理變得更加復(fù)雜，特別是全球采購組織與各分部采購對于供應(yīng)商管理的職責(zé)分配，這涉及對于物料的分散和集中管理的策略。美國供應(yīng)管理協(xié)會(ISM)對于全球跨國公司采購部門9最佳的做法是，電子廠商首先建立起AVL(許可供應(yīng)商)數(shù)據(jù)庫，然后將各分部的采購需求上報到集中采購組織。接下來是對所有的需求進(jìn)行衡量，評估是否應(yīng)該實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，將普通物料的需求匯集到集中采購組織，以便實現(xiàn)批量采購折扣，特殊的采購需求則分配到各個工廠，以便獲得快速反饋。此外，還需要制定采購協(xié)議和供應(yīng)商關(guān)系策略：對于普通材料的采購需求由集中采購組織負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商，并談判簽訂總量購買合同；特殊材料的采購則由各工廠的采購團(tuán)隊自己負(fù)責(zé)，選擇合適的供應(yīng)商并談判簽訂協(xié)議。普通材料的供貨由各工廠的采購團(tuán)隊決定，他們根據(jù)采購合同負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商訂單的履行。最后，電子制造商應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)狀況和環(huán)境變化及時更新AVL數(shù)據(jù)庫。最佳的做法是，電子廠商首先建立起AVL(許可供應(yīng)10案例4。上班一個多月,發(fā)現(xiàn)一些小問題,就是我們廠與供應(yīng)商之間并不是很協(xié)調(diào).現(xiàn)在外包已經(jīng)很普遍了,無論哪個大企業(yè)都有一些外包供應(yīng)商,如何管理供應(yīng)商或者說培養(yǎng)供應(yīng)商成為了供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié),如何將供應(yīng)商作成自己的生產(chǎn)車間,讓供應(yīng)商成為自己的一部分,是制造企業(yè)所期望實現(xiàn)的.案例4。上班一個多月,發(fā)現(xiàn)一些小問題,就是我們廠與供應(yīng)商之間11我們把零部件讓供應(yīng)商來做是為了降低成本,提高運營效率,使工廠更加靈活與敏捷,但是如果供應(yīng)商同我們目標(biāo)不一致或者說我們在利益的分配上出現(xiàn)了分歧,那么供應(yīng)商可能就不會成為我們一個堅實的支撐腿,最多是個發(fā)育不正常的腿--一個跛腳而已,這樣的供應(yīng)商只能讓我們的發(fā)展受到影響.而且現(xiàn)在對于價值供應(yīng)鏈來說,如果鏈條上一環(huán)出現(xiàn)問題,那么將直接影響供應(yīng)鏈上的價值增長.我們把零部件讓供應(yīng)商來做是為了降低成本,提高運營12如今我們的供應(yīng)商為什么會威脅說要退出,為什么不能因為我們對一個材料的需求而單獨發(fā)車出貨.問題出現(xiàn)在什么地方,是臺達(dá)的核心地位沒有確立?還是臺達(dá)與供應(yīng)商沒有充分的溝通,將戰(zhàn)略合作的思想融入到實際的生產(chǎn)過程中.一般來說我們外包東西都是把材料叫給做的最有性價比的供應(yīng)商做,而且有穩(wěn)定的供應(yīng)商,但是我們到底是怎么了,天天除了同供應(yīng)商吵就不做其他的事情?爭吵是解決不了問題的，但是供應(yīng)商與我們的節(jié)奏總是不合拍,我們也有進(jìn)行ERP,也有充分的信息溝通,但是結(jié)果卻讓人想不明白到底問題出在哪里?如今我們的供應(yīng)商為什么會威脅說要退出,為什么13

其實選擇外包業(yè)務(wù)大承接單位就像女朋友一樣，戀愛的過程和選擇合作的過程有很多相似之處：

1.戀愛中，你首先得先了解知道自己的優(yōu)點、缺點，明白自己喜歡是哪類女生；選擇他之前，你也得先了解自己企業(yè)的實際情況，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)劣勢，明白自己所真正需要的服務(wù)。

2.戀愛中，注重feel，彼此有了好感，發(fā)展才能很快深入。選擇他，也需要培養(yǎng)第一印象，讓他也對你的企業(yè)有好感。

3.生活中，你有好感和對你有好感的人往往不只一個，但你想發(fā)展戀愛關(guān)系的，你應(yīng)該是有過濾的，范圍必然減少，這也有助于你集中感情、精力和財力出擊。選擇他也一樣，經(jīng)過前面的廣泛接觸后，你的企業(yè)一般也會選出兩至三家公司，簽訂臨時合作意向書，進(jìn)行試運作。

其實選擇外包業(yè)務(wù)大承接單位就像女朋友一樣，戀144.戀愛中，兩個人隨著深入接觸，彼此都有了更深的了解，是否繼續(xù)發(fā)展下去，在這個階段的相處就非常重要了。你的企業(yè)和3PL通過試運行，雙方對彼此的實力、能力也都有了可靠的認(rèn)知。出現(xiàn)一些問題狀況并不奇怪，關(guān)鍵是看對方能否及時調(diào)整解決，這是也考驗雙方企業(yè)合作基礎(chǔ)和合作模式合適與否的階段。

5.戀愛中，經(jīng)過了前面的階段，確定了關(guān)系，那深入發(fā)展就水到渠成了。和戀愛的“專一”不同，與3PL合作，在經(jīng)過試運行、磨合期之后進(jìn)入合同的正式簽訂階段，最好可以同時選擇兩家公司，以形成對方的競爭機(jī)制，這樣既有利于提高對方的服務(wù)質(zhì)量，又可以避免形成企業(yè)對單獨一家的依賴性。

6.從戀愛走到談婚論嫁，再到婚禮的殿堂，有一個過程，在這個過程中你依然可以選擇分手和相愛；與3PL合作也一樣，即使簽了合同，也可以根據(jù)發(fā)展和需求，選擇終結(jié)合作或者深入發(fā)展，共同成長互惠互利。

企業(yè)也同樣的道理，不是所有的企業(yè)都去談合作，不是什么的要求都應(yīng)承下來，也是有的放矢！4.戀愛中，兩個人隨著深入接觸，彼15案例5。我是負(fù)責(zé)國外采購的，遇到這樣一個供應(yīng)商：我們詢價，她遲遲不回復(fù)；下訂單了，遲遲不發(fā)P/I，只有每天打電話給她催促，國際長途電話費都去了一大部分，他們一系列的遲緩行為延誤了我們的貨期。而因為此供應(yīng)商是我們客戶指定，所以想開發(fā)新的供應(yīng)商對目前情況還不可能。我們買他們的貨比較頻繁雖然一次購買量不多。大家有什么好的意見給我，可以確保我們的貨能準(zhǔn)時交給客人。案例5。我是負(fù)責(zé)國外采購的，遇到這樣一個供應(yīng)商：我們詢價，她16P/IP/I,PROFORMAINVOICE,就是形式發(fā)票,相當(dāng)于合同,不但要列明交易的信息，例如貨物明細(xì)、單價、總金額等；還要加上你公司的銀行帳號，以便對方把貨款匯給你。

形式發(fā)票是一種非正式發(fā)票，是賣方對潛在的買方報價的一種形式。買方常常需要形式發(fā)票，以作為申請進(jìn)口和批準(zhǔn)外匯之用。弄清楚形式發(fā)票的含義、內(nèi)容、與作用，是很重要的。

“Proforma”是拉丁文，它的意思是“純?yōu)樾问降摹?，所以單從字面來理解，ProformaInvoice是指純?yōu)樾问降?無實際意義的發(fā)票。這種發(fā)票本來是賣方在推銷貨物時，為了供買方估計進(jìn)口成本，假定交易已經(jīng)成立所簽發(fā)的一種發(fā)票。實際上，并沒有發(fā)出貨物的事實，正因為如此，在日本這種發(fā)票也被稱之為“試算發(fā)票”。

P/IP/I,PROFORMAINVOICE,就是形式171.客戶一般也就是建議,如果它指定,就讓它做來料加工.采購出問題,它自己負(fù)責(zé).2.對把這些問題及時反饋給你的客戶保留相關(guān)證明他們導(dǎo)致延誤的文件。如果客戶抱怨或索賠，就把這些轉(zhuǎn)嫁給海外的供應(yīng)商。事實上，由你的客戶和他溝通會好一些，因為是這種情況的，他們往往是利益共同體關(guān)系。0.可以講我們公司有貿(mào)易成份,客戶需要產(chǎn)品,我們負(fù)責(zé)采購,采購的是成品,所以不存在來料加工.如果讓客戶直接和供應(yīng)商溝通,那不是把我們的生意讓給我們的客戶?3.可以做一個安全庫存.小的單子催的作用不大,還是給供應(yīng)商下個大單子比較好.1.客戶一般也就是建議,如果它指定,就讓它做來料加工.采購出184供應(yīng)商對訂單反饋不積極是做零星采購的采購員經(jīng)常遇到的問題。做貿(mào)易的公司不可能做到什么產(chǎn)品都能代理，連世界最知名的FANELL

等都不可能向客戶如此承諾。

先要分析好你的客戶這一單子為什么要給你做而不直接向制造商采購。然后確定自己是否有能力建立采購渠道，成本和利潤如何。如果因為管理層決定要做該買賣，采購員只要做到比競爭對手好就可以。在同等條件下，你做得比同事好；你們公司與該令人頭痛的供應(yīng)商聯(lián)系效果比其他貿(mào)易公司好,如果你有種做事的決心和信心，就可以了。4供應(yīng)商對訂單反饋不積極是做零星采購的采購員經(jīng)常遇到的問題195.我覺得上面這位老兄的回復(fù)比較客觀也符合職場的做事基本原則。

除了供應(yīng)商方面的SALES個人業(yè)務(wù)能力，更多的很可能是他們實際的處理訂單反應(yīng)時間長于他們的承諾。如果這是客觀事實就可以找他們專門談?wù)勱P(guān)于反饋訂單貨期的時間問題?？纯磳Ψ降年P(guān)切點在哪里。需要準(zhǔn)備一些數(shù)據(jù)資料，比如過往半年來對方接單到發(fā)貨的時間，方差等等。有了數(shù)據(jù)就可以要求你的上司提供幫助了。這叫借力.談判是需要POWER的.注：0代表提問者，其他數(shù)字代表回答者。5.我覺得上面這位老兄的回復(fù)比較客觀也符合職場的做事基本原則20馬曉峰先生訪談實錄一、被訪者背景簡介

馬曉峰先生現(xiàn)任世界著名500強(qiáng)企業(yè)中國區(qū)供應(yīng)鏈總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改善和優(yōu)化。之前曾任日本三菱本部采購及HONEYWELL北美部工廠物流主管。他獲得復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)博士學(xué)位和德國漢堡大學(xué)工學(xué)博士學(xué)位。同時他是美國華盛頓大學(xué)訪問學(xué)者也是美國物流管理協(xié)會會員和美國工程采購協(xié)會會員。馬曉峰先生訪談實錄一、被訪者背景簡介21記者：作為采購總監(jiān)，您覺得最重要的事情是什么？馬曉峰：我一般主要抓四件事情：對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理、召開供應(yīng)商管理大會、選擇合適供應(yīng)商、信息數(shù)據(jù)收集。供應(yīng)商關(guān)系管理是我工作的重心，我每年有80%的時間精力花在供應(yīng)商關(guān)系管理上，每年開兩次供應(yīng)商大會。我很鄙視兩種事情，一是上來就要求降低成本，二是采購談判。如果一個采購領(lǐng)導(dǎo)把降低采購成本和采購談判放在戰(zhàn)略位置的話，那么我認(rèn)為他的管理是有問題的記者：作為采購總監(jiān)，您覺得最重要的事情是什么？22記者：您對您的供應(yīng)商都一視同仁嗎？您是怎么管理他們的？

馬曉峰：我通常把供應(yīng)商分為四類，不同類的供應(yīng)商管理時采取的策略不同。

A類供應(yīng)商很強(qiáng)勢，包括壟斷市場供應(yīng)商、客戶指定供應(yīng)商、老板指定供應(yīng)商。這類供應(yīng)商讓我們很頭疼。

B類供應(yīng)商有很多競爭對手，因為我們有很多備用供應(yīng)商資源，他們隨時有可能被換掉。

C類供應(yīng)商除了有很多競爭對手，他們自身也存在經(jīng)營管理、技術(shù)等方面的很多問題，比如人員流失嚴(yán)重、團(tuán)隊跳槽率高，主要靠回扣來留住他的團(tuán)隊。我們會對這類供應(yīng)商采取控制手段。一是墊資，對不起，要錢沒有，要命也沒有。二是庫存，我要貨時你得送貨，不要貨就請自行管理庫存。

D類供應(yīng)商雖然是賣方市場，但是內(nèi)部問題比較嚴(yán)重，比如回扣、管理混亂等等，但是他有外部力量的支持，比如政府支持。有時候受政府壓力，我們才向他們下單，但是如果沒有政府方面的壓力，我們未必會選擇他。對這類供應(yīng)商我們是采取幫助措施。記者：您對您的供應(yīng)商都一視同仁嗎？您是怎么管理他們的？23記者：您是怎么處理與D類供應(yīng)商的關(guān)系呢？

馬曉峰：對國內(nèi)供應(yīng)商我們進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們我們需要怎么樣的供應(yīng)商、我們需要什么樣的產(chǎn)品。國外供應(yīng)商我們經(jīng)常拜訪。采購總監(jiān)會去出差，帶一些具有中國特色的禮物，比如十字繡、絲綢，這些東西在中國人看來再平常不過，價格也不貴，但是在外國人那里很吃香。另外，如果采購團(tuán)隊出國旅游，建議在旅游的同時關(guān)注一下當(dāng)?shù)赜袥]有供應(yīng)商，如果有，可以去拜訪一下。不懂外語的話，可以帶翻譯，懂的話那最好。

我有一個供應(yīng)商，我曾經(jīng)去他家拜訪，男主人不在家，女主人在家，于是我把東西留給女主人。等下次那個男主人來上海，我給女主人打電話告訴她我的老板想見他。于是，我的老板就在威斯汀酒店跟這個供應(yīng)商聊了20分鐘。任何媒體都約不到這個供應(yīng)商，但是我們可以，我們還是很厲害的。（馬先生很自信地笑了）記者：您是怎么處理與D類供應(yīng)商的關(guān)系呢？24記者：您為何會想到要舉辦供應(yīng)商大會呢？這個供應(yīng)商大會具體是怎么運作的呢？

馬曉峰：我會邀請我們所有的供應(yīng)商，尤其是國內(nèi)供應(yīng)商，他們的機(jī)票、飲食、住宿等都由我們來打理。兩天的時間，一天半開會，半天時間大家相互交流。

通過這個大會，我們要向我們的供應(yīng)商傳達(dá)這樣一種信息：我們是一條繩上的螞蚱，我們很誠心地要和你們成為合作伙伴，我們很尊重你們，同時我們也需要你們的支持和尊重。只有跟供應(yīng)商關(guān)系理好了，后續(xù)采購工作才能順利進(jìn)行。開會還有一個目的，讓采購雙方更加了解對方需求。記者：您為何會想到要舉辦供應(yīng)商大會呢？這個供應(yīng)商大會具體是怎25記者：那您會邀請以上您分類的四種供應(yīng)商都來參加嗎？你邀請來的人員結(jié)構(gòu)有什么特殊的地方嗎？

馬曉峰：是的，我們會邀請我們所有的供應(yīng)商都來，包括備份供應(yīng)商。我們對供應(yīng)商參會人員結(jié)構(gòu)有很嚴(yán)格的要求，具體是四種職能部門的人員：技術(shù)、采購、財務(wù)、生產(chǎn)。首先是技術(shù)。我們需要技術(shù)部門的權(quán)威工程師，技術(shù)權(quán)威人士對于產(chǎn)品工藝、規(guī)格等很了解。其次，采購。通過和供應(yīng)商采購的溝通，我們可以知道對方供應(yīng)鏈問題，對方供應(yīng)商狀況，為什么產(chǎn)品成本高？交期為什么會有問題？我們要求技術(shù)和采購必須要來。如果預(yù)算足夠的話，我們鼓勵供應(yīng)商帶上財務(wù)和生產(chǎn)部門主管來參會。記者：那您會邀請以上您分類的四種供應(yīng)商都來參加嗎？你邀請來的26記者：供應(yīng)商的銷售人員應(yīng)該是跟你們打交道最多的，可是您為什么不邀請他們參會呢？

馬曉峰：因為銷售人員對于技術(shù)、成本往往是外行，他們的溝通能力很好，但是他們你問他：“你們家供貨為什么就那么貴？”他可能只會說：“因為買的就很貴啊。”你再問下去，他還是那句話：“因為很貴所以很貴啊。”這種會，我們認(rèn)為銷售人員沒有參加的必要，如果來了，那么請您回去。但是技術(shù)和采購人員來的話，專業(yè)對專業(yè)，一目了然。記者：供應(yīng)商的銷售人員應(yīng)該是跟你們打交道最多的，可是您為什么27記者：那您在選擇供應(yīng)商時有什么要求嗎？

馬曉峰：我們選供應(yīng)商要選最合適的，不一定非得要世界500強(qiáng)。我們有一個封頭供應(yīng)商在江蘇，小作坊，加起來也就20來個人，江南造船廠的后代，家族手藝，傳男不傳女，純手工作業(yè)，兒子在家搞技術(shù)，女婿在外面跑業(yè)務(wù)，他們可以做成各種樣子，連模具都不需要，做得很漂亮。記者：那您在選擇供應(yīng)商時有什么要求嗎？28記者：您是怎么找到這家供應(yīng)商的？

馬曉峰：我們在跟一個供應(yīng)商吃飯時候這個供應(yīng)商隨口提了一下這家作坊，我們當(dāng)時是當(dāng)笑話聽的，聽完以后馬上去考核，再把樣品帶回去做技術(shù)測試，我們有一個模擬的壓力艙，模擬兩萬英尺，結(jié)果非常滿意。中國有些民族工業(yè)手工作坊還是很厲害的。記者：您是怎么找到這家供應(yīng)商的？29記者：那您把您所有的供應(yīng)商聚集到一起，特別是備份供應(yīng)商。您不怕他們商量好后集體抬價？

馬曉峰：這是不可能的。（馬先生談到這里笑了起來）智慧的供應(yīng)商是不會玩這種小聰明的。我下面有七個部門，其中有一個法寶是數(shù)據(jù)應(yīng)用部，這個部門非常厲害，員工學(xué)歷都不高，都是我從其他公司挖過來的。其中有一個小姑娘，南京西門子的，中專畢業(yè)，很不起眼，走在馬路上你看她一眼都不會回頭看第二眼，但是她每個月給我發(fā)幾張做得很專業(yè)的報表。針對報價單她會做四張表，報表上面列得清清楚楚，這個產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)，從原材料成本、人力成本、設(shè)備成本、技術(shù)成本、利潤、物流費用、管理費用等等，通過這個報表，我對產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)一清二楚。我不太關(guān)注供應(yīng)商報價，有些供應(yīng)商報的價是假的，供應(yīng)商一報價我馬上會讓我的數(shù)據(jù)部門作分析。記者：那您把您所有的供應(yīng)商聚集到一起，特別是備份供應(yīng)商。您不30記者：我曾經(jīng)采訪過一個專家，他說中國很有意思，把詢價整得跟競標(biāo)一樣，邀請幾家供應(yīng)商，一起報價，然后作對比。

馬曉峰：對，中國做招標(biāo)只是為了顯示透明，是一家邀標(biāo)。比如三個供應(yīng)商報價，一個報1200，一個報1000，一個報800，于是采購商就跟800的繼續(xù)談，繼續(xù)砍價，到最后可能砍到700成交。這是不規(guī)范的，他沒有標(biāo)底，而且競標(biāo)后二次報價是不允許的。

其實這也是國內(nèi)和國外采購一個很大的區(qū)別，我們更在意成本結(jié)構(gòu)分析，而國內(nèi)采購習(xí)慣“貨比三家”，呵呵，采購不是簡單的在大賣場買菜（笑）。中國采購像買菜一樣。一家賣一塊八，另一家賣兩塊，于是我跟這家說：“那一家賣一塊八耶?！庇谑沁@家供應(yīng)商又說：“你回來，我一塊八賣給你?！敝袊狈Ψ治龀杀窘Y(jié)構(gòu)的習(xí)慣。像我上面提到的數(shù)據(jù)部門，就是專門做成本結(jié)構(gòu)分析的。記者：我曾經(jīng)采訪過一個專家，他說中國很有意思，把詢價整得跟競31選擇供應(yīng)商時該做的和不該做的George

Kondrach

是Innodata公司的執(zhí)行副總裁，該公司的客戶包括IBM

、McGraw-Hill

以及LexisNexis等知名企業(yè)，而Ian

Jarman是IBM

的eServer

i

系列產(chǎn)品市場經(jīng)理。他們見過很多技術(shù)主管選擇供應(yīng)商的方法，其中有些方法十分有效。

選擇供應(yīng)商時該做的和不該做的George

Kondrach32該做的工作Jarman和Kondrach篩選供應(yīng)商的方法的列表很長，但是這個列表中的每一條都提出了一個很好的意見，這就是Jarman所說的“用更廣泛的”

眼光來挑選供應(yīng)商。如果你找到了一家有“寬度”的供應(yīng)商，你就找到了能夠幫助你提供計劃、產(chǎn)品、實施和支持的人，他們能夠幫助你取得這個項目的成功。為了找到有“寬度”的供應(yīng)商，Jarman和Kondrach給你如下一些建議：

該做的工作Jarman和Kondrach篩選供應(yīng)商的方法的33（1

）對你的整個商業(yè)策略要有充分的理解為了讓供應(yīng)商能夠理解你的整個商業(yè)策略，你起碼應(yīng)該有一個商業(yè)策略。換句話說，不要什么工作都由供應(yīng)商來完成，例如為現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)增加一個文件系統(tǒng)?！安灰徺I一些現(xiàn)在已經(jīng)很便宜的東西，”

Jarman

表示?！拔覀儾蛔?。我們不會去尋找今天已經(jīng)很便宜的冰箱。我們要尋找一些能夠更加持久的東西?！?/p>

Jarman回憶說，有一個客戶曾經(jīng)把大量無用的功能，雜燴式地添加到現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)中，可是卻對于這個網(wǎng)絡(luò)需要完成的任務(wù)和目標(biāo)不清楚。

“有些功能可能給你帶來很大的浪費，”他表示?！坝幸粋€清晰一致的策略是非常有幫助的。”找一個已經(jīng)了解現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，甚至曾經(jīng)建設(shè)了現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商是個非常好的選擇。這樣，IT經(jīng)理就可以和一個已經(jīng)建立了聯(lián)系的供應(yīng)商打交道，而這個供應(yīng)商也已經(jīng)了解了這個部門的總體目標(biāo)和策略。

（1

）對你的整個商業(yè)策略要有充分的理解為了讓供應(yīng)34（2

）深度“不要從那些只依靠一個人完成工作的供應(yīng)商那里購買服務(wù)，”

Kondrach

表示?！叭绻谝粋€特定的環(huán)境里沒有太多選擇，你還不如出去雇傭一個人來做同樣的工作，這樣會便宜得多。”而同時，風(fēng)險卻是一樣的。

特別要注意躲開那些聲稱將由某個人負(fù)責(zé)這個項目的供應(yīng)商，你應(yīng)該選擇那些依靠多個人完成工作的公司。這意味著如果有人離開，其他的人同樣能夠完成他的工作。

（2

）深度“不要從那些只依靠一個人完成工作的供應(yīng)商那里購35（3

）不要選擇那些給員工過多壓力的公司你應(yīng)該要了解供應(yīng)商的員工是否被壓榨得太厲害了，Kondrach表示。很多供應(yīng)商雇傭了一些非常好的員工，但是卻規(guī)定他們要達(dá)到不現(xiàn)實的“工作時長”?！八麄兿Ｍ麊T工的時間90%

甚至100%都在產(chǎn)生可見的效益”，他表示。“這就意味著這些公司的員工沒有任何時間——

除非是他們的私人時間——能夠被用來坐下思考一下他們的工作，并學(xué)習(xí)新的技術(shù)?！?/p>

“很多IT公司通過從員工身上不斷獲取收益的方式把員工榨干了?！边@可能導(dǎo)致員工頻繁的流動，這是采購人員需要注意避免的。

（3

）不要選擇那些給員工過多壓力的公司你應(yīng)該36（4

）解決問題的能力“如果一切順利，任何人都能干好工作”，Kondrach表示?！澳阈枰私獾氖沁@些人會如何處理可能出現(xiàn)的問題。”Kondrach把這種能力比喻為在狩獵比賽中雇傭最好的向?qū)??！叭魏稳硕伎梢耘e著來復(fù)槍走進(jìn)叢林，”他說?！翱墒怯卸嗌偃四軒еC物活著回來？”

了解供應(yīng)商在你的項目中解決問題的能力并不是件輕松的工作。畢竟，每個供應(yīng)商都會告訴你他們擁有最好的解決問題的能力。Kondrach

建議你向你未來的供應(yīng)商問下列問題，它們能幫助你了解該供應(yīng)商處理問題的實際能力。

“你以往在類似的項目中都遇見了一些什么樣的問題？”

“你以前是如何處理這些問題的？”

“你以往都能夠按時完成項目嗎？”

“你以往都能夠在預(yù)算范圍內(nèi)完成項目嗎？”

（4

）解決問題的能力“如果一切順利，任何人都能干好工作”37（5

）選擇有實力的供應(yīng)商“想想Yugo，”Kondrach表示，1992年大量南斯拉夫廉價轎車涌入美國。很多人在第一次聽到Y(jié)ugo轎車的時候就購買了它，而現(xiàn)在那些購買Yugo轎車的人已經(jīng)得不到任何服務(wù)了。對于這些購買轎車的人來說，如果當(dāng)初能夠選擇一家已經(jīng)有一定知名度的供應(yīng)商來說，就能避免這樣的損失。

對于IT供應(yīng)商采取同樣的策略可能會比較困難，因為這個行業(yè)目前還比較年輕。Kondrach建議選擇那些已經(jīng)有幾年歷史、并且口碑良好的供應(yīng)商。

但是，Kondrach警告說，即便是已經(jīng)有幾年歷史的供應(yīng)商，也可能有了漸漸衰退的跡象。注意避免那些“在技術(shù)上還在啞啞學(xué)語”的新手向你兜售那些“不成熟的計劃”，即使這些策略聽起來也很不錯，他說?！癐T項目不會因為僅僅有個好的策略就可能成功，”

Kondrach

表示，“項目的成功，是因為有人能夠把這些策略實現(xiàn)?！?/p>

（5

）選擇有實力的供應(yīng)商“想想Yugo，”Kondrac38（6

）適應(yīng)性對于供應(yīng)商來說，這意味著能夠在項目實施過程中根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整?！澳阕畈幌肟吹降木褪枪?yīng)商只按照命令做事”，Kondrach

表示，“你需要的應(yīng)該是那些能夠超越項目本身進(jìn)行思考的供應(yīng)商。”

例如，一旦一個項目已經(jīng)啟動了，如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)有一項新技術(shù)能夠更好地完成這個項目，供應(yīng)商就應(yīng)該能夠做出調(diào)整。Kondrach表示，你應(yīng)該選擇那些能夠把新技術(shù)帶到你辦公室來，并且知道如何把它們同整個計劃糅合起來，從而完成你整體目標(biāo)的供應(yīng)商。而應(yīng)該淘汰的供應(yīng)商是那些僅僅因為雙方?jīng)]有規(guī)定，就對新技術(shù)視而不見的公司。

（6

）適應(yīng)性對于供應(yīng)商來說，這意味著能夠在項目39（7

）選擇適合的供應(yīng)商“人們傾向于那些同自己內(nèi)部價值系統(tǒng)合拍的供應(yīng)商，”Kondrach解釋說。尋找這樣的供應(yīng)商很困難，尤其是對于那些僅僅根據(jù)供應(yīng)商所請的午飯或所贈送的T

恤進(jìn)行選擇的客戶更是如此。

但是，對于上一個項目合適不一定這次也合適。要確保選擇那些不僅僅對于公司，還要對于項目合適的供應(yīng)商。

（7

）選擇適合的供應(yīng)商“人們傾向于那些同自己內(nèi)40（8

）檢查支持協(xié)議縮小可供選擇的供應(yīng)商范圍的一個方法是只考慮那些能夠提供比較好支持的公司，當(dāng)系統(tǒng)出問題時，好的支持就顯得格外重要。“所以要問問支持服務(wù)”，Jarman表示，“他們是會在出問題的第二天才提供服務(wù)還是會提供7x24的服務(wù)？”無論購買的是軟件還是硬件，這都是非常重要的。

（8

）檢查支持協(xié)議縮小可供選擇的供應(yīng)商范圍的一個方法是只41（9

）了解你的升級選擇Jarman表示，他的公司在全球擁有21萬的用戶在使用i

系列或AS/400系統(tǒng)。“這些用戶都非常喜歡升級他們的機(jī)器”。當(dāng)然，他們有理由這樣做，今天的網(wǎng)絡(luò)可能在幾年后就會變得過時。

“這就是為什么你應(yīng)該有一個3-5

年的規(guī)劃”，Jarman說，“當(dāng)然，每個人都會說你可以升級你的軟件和硬件，但是這些話的可信程度卻各不相同，這取決于你所選擇的供應(yīng)商和服務(wù)?！庇羞h(yuǎn)見的IT經(jīng)理只應(yīng)該選擇那些同樣關(guān)注未來的供應(yīng)商，只有他們能夠在客戶做好準(zhǔn)備后就立刻升級系統(tǒng)。

（9

）了解你的升級選擇Jarman表示，他的42（10）保持簡單Jarman建議，尋找提供可升級解決方案的供應(yīng)商，對于每種技術(shù)，只選擇這一領(lǐng)域內(nèi)頂尖的供應(yīng)商。反之就會在網(wǎng)絡(luò)上引起混亂，并且增加供應(yīng)商的數(shù)量?！叭绻阏孢@樣做了，你很可能會迷失在多種技術(shù)中，你將不得不應(yīng)付多個供應(yīng)商”，Jarman表示，“如果你能理解所有這些不同的技術(shù)那就當(dāng)然沒有問題了。不過這可不是一個解決問題的簡單方法?！?/p>

（10）保持簡單Jarman建議，尋找提供可升級解決方案的供43不該做的工作作為廠商代表，IBM

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系列產(chǎn)品市場經(jīng)理Ian

Jarman表示，他所見到最大的錯誤是“就事論事選擇供應(yīng)商”，也就是只根據(jù)一個標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商，就好比只按照處理器的速度來選擇系統(tǒng)，這是非常錯誤的做法。Jarman表示：“這會使你看不到全局，”他解釋說。

“你必須去了解一個廠商是否能夠滿足你商業(yè)過程中的所有需要。”

Kondrach認(rèn)為的“不應(yīng)該做”的工作包括：

不應(yīng)該僅僅考慮價格：不要過分注重價格，記住“一分錢一分貨”的老話。

不應(yīng)該相信討人喜歡的回答：如果一個供應(yīng)商沒有看見任何問題，如果一個供應(yīng)商保證會一切順利，那你就該趕快逃跑了。Kondrach表示，如果供應(yīng)商不準(zhǔn)備現(xiàn)在和你溝通問題，那么他們以后也不會。

如果供應(yīng)商立刻接受了拒絕，就不應(yīng)該再去找他：Kondrach認(rèn)為，有一些供應(yīng)商“在被拒絕的時候的態(tài)度類似于參禪”。這些供應(yīng)商堅信，那些對他們說“不”的客戶將來會發(fā)現(xiàn)自己的決定有多愚蠢，而且這些客戶會回來苦苦哀求的?！八麄兊南敕ㄊ恰蛻魰貋淼摹?，Kondrach

表示，不要回去，無論采用什么方式。不該做的工作作為廠商代表，IBM

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i44西門子ICM采購1.未國產(chǎn)化的材料。西門子公司的財政年度是從每年的十月一日到次年的九月三十日。在每年的八九月份，西門子ICM(信息與移動通信集團(tuán))總部的負(fù)責(zé)各種物料的產(chǎn)品經(jīng)理就會開始著手與各供應(yīng)商的大客戶經(jīng)理(Key-accountManager)進(jìn)行下一個財政年度的各種材料的全球合同價的談判，談判條款包括價格，數(shù)量，結(jié)算方式，幣種，交貨方式等幾個方面。西門子ICM采購1.未國產(chǎn)化的材料。45注意這是全球合同價，適用于西門子在全球的工廠（包括合資企業(yè)）。待所有合同價談定以后，各產(chǎn)品經(jīng)理就會把談判結(jié)果發(fā)給ICM全球采購部的所有地區(qū)分部，各地區(qū)分部再根據(jù)談判結(jié)果與各供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆止具M(jìn)行基于全球合同價的本地價格的談判。注意這是全球合同價，適用于西門子在全球46談判主要包括運費等物料費用及本國貨幣結(jié)算的業(yè)務(wù)，以達(dá)成最終的采購價格及數(shù)量，在這一工作完成后，各地區(qū)分部再把最終采購價格通知各合資企業(yè)的采購部，后者才根據(jù)最終采購條款向各供應(yīng)商下訂單，并一直跟蹤訂單直至交貨進(jìn)庫。談判主要包括運費等物料費用及本國貨幣結(jié)算的472.已經(jīng)國產(chǎn)化的材料。ICM全球采購部的各地區(qū)分部在每個財政年度末開始對已在本國實行了國產(chǎn)化的材料進(jìn)行年度談價，其具體內(nèi)容包括價格，數(shù)量，結(jié)算方式，交貨，質(zhì)量合同和物流合同。在這些條款談完以后，再書面通知各合資企業(yè)的采購部，使后者在新的財政年度按照新價格條款與供應(yīng)商進(jìn)行貿(mào)易。2.已經(jīng)國產(chǎn)化的材料。48例如，若飛利浦供應(yīng)的一個大功率晶體管單價為1美元，在中國的西門子的合資企業(yè)若要這個物料就必須支付10％的關(guān)稅和17％的增值稅，那么為了得到這個晶體管所支付的總價為1x1.1x1.17=1.287美元。這個總價并不是這個晶體管的純價格，其純價格為1美元。若ICM全球采購部中國分部在國內(nèi)找到一家供應(yīng)商可供這個產(chǎn)品，且價格為1.1美元，比中國合資企業(yè)從飛利浦采購這個產(chǎn)品的總價要便宜0.187美元，那么這個國內(nèi)的供應(yīng)商就可發(fā)展成國產(chǎn)化供應(yīng)商，可取代飛利浦而供應(yīng)西門子在中國的所有工廠，這就是國產(chǎn)化。例如，若飛利浦供應(yīng)的一個大功率晶體管單價為1美元，在中國的西49但它還不能供應(yīng)西門子在中國以外的工廠，因為它的純價格是1.1美元，高于飛利浦的價格(1美元)。所以只有當(dāng)它的純價格低于飛利浦的1美元價格，它才有可能被發(fā)展成為一個全球化的供應(yīng)商，從而取代飛利浦而供應(yīng)西門子全世界的所有工廠，這就是國產(chǎn)化與全球化的區(qū)別。

但它還不能供應(yīng)西門子在中國以外的工廠，因為它的純價格是1.150西門子ICM采購ICM全球采購部的各地區(qū)分部在本地區(qū)發(fā)展了國產(chǎn)化供應(yīng)商以后，隨之而來的工作就是培養(yǎng)幫助供應(yīng)商，使其能逐步成長起來，能提高全球的優(yōu)惠價，同時擴(kuò)大其產(chǎn)能，使其能滿足西門子全球工廠的需求量，這樣才算全球化工作的完成。

西門子ICM采購ICM全球采購部的各地區(qū)分部在本地區(qū)發(fā)展了國51西門子ICM采購對于那些已全球化的材料，各地區(qū)分部在征得總部的產(chǎn)品經(jīng)理許可的情況下，可出面與供應(yīng)商進(jìn)行詳盡的價格談判，然后把談判結(jié)果報告給產(chǎn)品經(jīng)理，由產(chǎn)品經(jīng)理向全球分部發(fā)布，同時該地區(qū)分部再把談判結(jié)果通知本地區(qū)的合資企業(yè)。西門子ICM采購對于那些已全球化的材料，各地區(qū)分部在征得總部52Ford供應(yīng)商管理/servlet/ContentServer?cid=1178852118312&pagename=FCN%2FDFYPage%2FFord-Default&c=DFYPageFord供應(yīng)商管理.53豐田供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的演變豐田汽車集團(tuán)創(chuàng)立的準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式（JIT）被成為“改變世界的機(jī)器”。準(zhǔn)時化的基本理念是一種現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營全過程徹底的合理化。研究豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式時，決不能忽視對豐田汽車與供應(yīng)商之間專業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系的研究，正是這種協(xié)作分工體系支撐了豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。

豐田供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的演變豐田汽車集團(tuán)創(chuàng)立的準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式（J54豐田汽車與供應(yīng)商關(guān)系演變?yōu)榱酥С譁?zhǔn)時化(JustInTime，簡稱JIT)生產(chǎn)方式，豐田公司對供應(yīng)商的管理相當(dāng)嚴(yán)格細(xì)致，它通過將選定的供應(yīng)商整合為一個“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”，使得其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。這種強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)培養(yǎng)發(fā)展了豐田的核心競爭優(yōu)勢。在2003年OEM基準(zhǔn)（評價美國汽車制造業(yè)制造商－供應(yīng)商關(guān)系的主要指標(biāo)之一）調(diào)查中，豐田汽車公司不論是從信任度、潛在的機(jī)會、還是在研發(fā)變革等方面都被評為零部件供應(yīng)商最受歡迎的企業(yè)。另外在一項“最希望合作的整車廠商”的調(diào)查中，70%以上的零部件供應(yīng)商表示了與豐田合作的意愿，而美國三大汽車商則全部低于30%。供應(yīng)商企業(yè)一致認(rèn)為豐田比較重視供應(yīng)商的知識產(chǎn)權(quán)，能夠在成本、質(zhì)量以及技術(shù)三者間選取合理的平衡點，謀求長期的發(fā)展。豐田汽車與供應(yīng)商關(guān)系演變?yōu)榱酥С譁?zhǔn)時化(JustInTi55豐田汽車與供應(yīng)商關(guān)系的形成可以追溯到上世紀(jì)20年代，受日本商業(yè)環(huán)境和通產(chǎn)省政策的影響，汽車業(yè)被提升為日本戰(zhàn)后發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重點產(chǎn)業(yè)。政府在提供大量技術(shù)和政策支持的同時，對汽車的生產(chǎn)效率和質(zhì)量提出了嚴(yán)格要求。由于集團(tuán)內(nèi)部采購效率低下，豐田汽車開始依靠供應(yīng)商獲得零部件資源。豐田先后經(jīng)歷了由國際采購向國內(nèi)采購的轉(zhuǎn)變，通過對潛在供應(yīng)商的不斷考察（主要是技術(shù)指標(biāo)方面的因素）和培訓(xùn)，開始了供應(yīng)商初期合作。豐田汽車與供應(yīng)商關(guān)系的形成可以追溯到上世紀(jì)20年代，受日本商56從上世紀(jì)30年代起，豐田汽車外購零部件的比例不斷增加，與此同時，國內(nèi)零部件供應(yīng)商也迅速發(fā)展起來。為把有緊密資本關(guān)系的供應(yīng)商集中起來，豐田對供應(yīng)商群體實行戰(zhàn)略細(xì)分，將供應(yīng)商分為協(xié)力會成員和獨立供應(yīng)商，對于協(xié)力會成員，豐田公司擁有大部分股權(quán)和實際控制權(quán)。通過細(xì)分，豐田形成了獨特的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，為有效的供應(yīng)商管理奠定了基礎(chǔ)。自上世紀(jì)60年代起，豐田汽車先后進(jìn)入歐洲市場和北美市場，開始在海外建立汽車裝配線，它所采取的主要方式是把零部件供應(yīng)等配套系統(tǒng)進(jìn)行本土化移植，然后生產(chǎn)。在拓展海外市場的時候，豐田也很重視供應(yīng)商在整個運作系統(tǒng)中的作用，在海外市場培育了不少優(yōu)秀的供應(yīng)企業(yè)，拓展了其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)從上世紀(jì)30年代起，豐田汽車外購零部件的比例不斷增加，與此同57豐田供應(yīng)商管理模式對于如何有效管理供應(yīng)商，理查德?本拉明在分析上世紀(jì)汽車業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，提出了傳統(tǒng)模式、緊張模式和合作伙伴模式，前兩種模式主要源于邁克爾?波特的企業(yè)競爭戰(zhàn)略觀點，波特認(rèn)為：“……通過這種方式，采購行為可以擴(kuò)展到所有可供選擇的供應(yīng)商，以提高企業(yè)討價還價的能力?！边@兩種管理模式的優(yōu)點使企業(yè)具有較高的討價還價的能力，能夠獲得價格優(yōu)勢。但是這兩種模式使得供應(yīng)商的管理費用或交易成本很高。豐田供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略沿襲了豐田喜一郎在上個世紀(jì)30年代末提出的管理模式，即根據(jù)零部件的重要性對零部件進(jìn)行分類，對于不同的零部件供應(yīng)商，實行不同的管理模式。對于非戰(zhàn)略性零部件，豐田主要考慮價格、質(zhì)量和送貨時間等因素能否滿足自己的要求，使用傳統(tǒng)的競標(biāo)方式壓低價格，以刺激供應(yīng)商之間的競爭，由此降低物品的采購價。對于戰(zhàn)略性零部件的供應(yīng)，豐田將這類制造業(yè)務(wù)專門分包給和豐田有緊密資本和財務(wù)聯(lián)系的工廠，并將其視為豐田的特殊供應(yīng)商，豐田與這類供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商有較高程度的合作，企業(yè)開發(fā)與供應(yīng)商之間的多功能界面，建立企業(yè)間的知識分享界面，把專有知識與技能傳遞給供應(yīng)商，例如通過豐田汽車的設(shè)計工程師與供應(yīng)商的設(shè)計工程師的協(xié)作，以確保產(chǎn)品無缺陷和產(chǎn)品的定制化，同時豐田也推進(jìn)對供應(yīng)商特定性關(guān)系的投資，使得組織之間的界限趨于模糊，通過緊密的合作團(tuán)隊的形式確保企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和長期競爭優(yōu)勢的獲得。豐田供應(yīng)商管理模式對于如何有效管理供應(yīng)商，理查德?本拉明在分58通過對傳統(tǒng)的競價采購和建立合作伙伴關(guān)系這兩種模式的結(jié)合有針對性地對供應(yīng)商進(jìn)行區(qū)別管理，避免了傳統(tǒng)模式和合作模式的不足。

通過對傳統(tǒng)的競價采購和建立合作伙伴關(guān)系這兩種模式的結(jié)合有針對59供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略保障因素分析

制造業(yè)如果從縱向一體化轉(zhuǎn)向從外部供應(yīng)商采購組件和原料，在獲得競爭力的同時也隱藏著新的問題：一旦缺乏對外部供應(yīng)商的控制，供貨質(zhì)量和及時性就得不到保證。豐田汽車為避免這些危機(jī)的發(fā)生，主要是通過以下幾方面的軟因素來保證建立并發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系。

信息交流豐田生產(chǎn)方式提倡的“零庫存管理”要求信息溝通及時，準(zhǔn)確。豐田與供應(yīng)商信息傳遞采取雙向交流的方式。一方面，豐田采取“要員派遣”的形式讓豐田的技術(shù)主管到供應(yīng)商的工作現(xiàn)場進(jìn)行觀察并加以指導(dǎo)；同時，豐田也要求供應(yīng)商對自己的工作要求很了解，在開發(fā)的早期階段就選定零部件供應(yīng)廠商，再由供應(yīng)廠商根據(jù)豐田所提出的式樣、基本參數(shù)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計、試制和實驗。實現(xiàn)信息資源共享后使得信息交流全面迅速，生產(chǎn)靈活，并使價值增加的過程更加