績效管理及績效計(jì)劃輔導(dǎo)課件

【績效管理推廣與落地咨詢項(xiàng)目】績效管理技能訓(xùn)練&認(rèn)證中國移動通信集團(tuán)黑龍江有限公司大慶分公司中國移動通信集團(tuán)黑龍江有限公司雙鴨山分公司

【績效管理學(xué)習(xí)資料】績效管理及績效計(jì)劃輔導(dǎo)（一）

雙鴨山移動分公司人力資源部績效管理等于績效評估績效管理是人力資源部門的工作績效管理是一項(xiàng)額外的工作績效管理最主要用在發(fā)獎(jiǎng)金，調(diào)工資上績效管理誤區(qū)績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)計(jì)劃分解、過程輔導(dǎo)、績效評估及績效結(jié)果的應(yīng)用，并將這些過程融入企業(yè)日常管理活動中，用以提升員工業(yè)績與能力，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。組織績效管理：從平庸到卓越通過組織目標(biāo)的分解，保證組織中所有的事情都有人做，都朝向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)組織能對外部環(huán)境的變化做出迅速反映，因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整會很快反映到每個(gè)人的行動上通過高績效的工作系統(tǒng)和對員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可形成良好的組織氛圍和士氣績效管理體系是組織的學(xué)習(xí)過程，有效的做事方式被保留下來，無效的被淘汰，有差距的地方不斷提升績效管理對組織的作用管理者績效管理：從平庸到卓越使管理者能夠“通過他人獲取成功”主管人員不必花時(shí)間和精力介入到員工正在進(jìn)行的各種事務(wù)中，因?yàn)閱T工們知道自己該做什么使管理者有機(jī)會發(fā)現(xiàn)無效或低效的行為、強(qiáng)化下屬已有的正確行為、發(fā)現(xiàn)員工的發(fā)展?jié)摿托枰倪M(jìn)之處為員工的薪酬決策、職位晉升調(diào)動提供依據(jù)績效管理對管理者的作用員工績效管理：從平庸到卓越完成或超越目標(biāo)，員工個(gè)人能力得到提高識別出杰出的績效和不良的績效，使優(yōu)秀的人才脫穎而出了解每個(gè)人的工作表現(xiàn)并給與建設(shè)性的反饋有機(jī)會了解別人眼中的自己根據(jù)員工的優(yōu)勢和不足制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃員工了解自己努力的方向有機(jī)會得到升遷——給金子發(fā)光的機(jī)會得到與自己價(jià)值相匹配的收入績效管理對員工的作用1423制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識績效計(jì)劃1觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋Feedback績效輔導(dǎo)2個(gè)人績效評估部門績效評估溝通、共識績效評估3薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展勞動合同管理績效回報(bào)45communication績效溝通績效溝通績效管理體系績效技能是基礎(chǔ)績效制度是準(zhǔn)繩績效文化是催化劑集團(tuán)戰(zhàn)略省公司策略分解與SWOT分析集團(tuán)目標(biāo)確定集團(tuán)策略目標(biāo)分解省公司目標(biāo)確定二級KPI確定行為指標(biāo)個(gè)人考核指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過程部門目標(biāo)分解個(gè)人目標(biāo)確定績效評價(jià)與反饋績效管理基本框架績效管理體系優(yōu)化要點(diǎn)績效過程管理方式周期范圍工具表單績效計(jì)劃制定流程績效計(jì)劃書權(quán)重設(shè)定指標(biāo)來源考核標(biāo)準(zhǔn)績效結(jié)果應(yīng)用績效獎(jiǎng)金職位晉升培訓(xùn)與能力發(fā)展績效評估與溝通反饋評估流程溝通反饋方式溝通反饋周期溝通反饋工具績效管理1234工作分析梳理指標(biāo)庫梳理績效管理的主體應(yīng)該是誰？真正的主體組織者-人力資源部直接上級直接下屬技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果計(jì)劃/溝通/評估討論/溝通/反饋監(jiān)督者-上級的上級/績效管理委員會監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢績效管理中的角色績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評價(jià)、溝通）各級管理者考核體系的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績效計(jì)劃

它是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。績效計(jì)劃概念13目標(biāo)設(shè)定的SMART原則具體

Specific可衡量

Measurable可實(shí)現(xiàn)

AchievableRealistic現(xiàn)實(shí)的/可取數(shù)的Time-bound

有時(shí)間限制什么是KPI？什么是GS？KPI與GS的異同點(diǎn)？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)(GS)的比較針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)不同點(diǎn)定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果可以考察長期性工作可以考察工作的過程將工作與過程行為緊密的結(jié)合進(jìn)行考核KPI＆GS結(jié)果考核與過程管理相結(jié)合GS彌補(bǔ)KPI考核的不足GS考核一些過程性\長期性\輔助性的工作,與KPI的結(jié)果考核相補(bǔ)充KPIGS…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第一部分KPI公司KPI指標(biāo)分解流程

黑龍江省移動KPI

地市移動的KPI來源（經(jīng)營業(yè)績考核）縣/部門KPI的來源（經(jīng)營層面KPI）員工的KPI的來源（崗位層面KPI）員工GS來源KPI分解線共性KPI指標(biāo)（團(tuán)隊(duì)KPI）差異性KPI指標(biāo)部門共性KPI的分解差異性KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)的分解崗位工作分析提煉部門指標(biāo)矩陣分析部門KPI的來源部門KPI來源省公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)分公司轉(zhuǎn)化的差異性經(jīng)營指標(biāo)部門職責(zé)中提煉的個(gè)性化指標(biāo)

直接相關(guān)直接以省考核地市的指標(biāo)與數(shù)值為準(zhǔn)

地市結(jié)合自身特點(diǎn)和策略確定的考核對省考核地市指標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化、重新定義與重新設(shè)定目標(biāo)

部門重要職能、內(nèi)部管理需要指標(biāo)從工作分析中提煉并確定衡量方式123員工KPI的來源員工KPI來源部門共性經(jīng)營指標(biāo)部門轉(zhuǎn)化的差異性經(jīng)營指標(biāo)員工崗位職責(zé)中提煉的個(gè)性化指標(biāo)

直接考核直接以部門考核員工的指標(biāo)與數(shù)值為準(zhǔn)

結(jié)合崗位特點(diǎn)對部門指標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化、重新定義與重新設(shè)定目標(biāo)

崗位重要職能、內(nèi)部管理需要指標(biāo)從工作分析中提煉并確定衡量方式123績效計(jì)劃中KPI部分的填寫權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123第一部分

月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分

選取指標(biāo)時(shí)您會考慮哪些因素？關(guān)鍵因素關(guān)聯(lián)性重要性一致性短板改進(jìn)經(jīng)過該員工努力，該項(xiàng)指標(biāo)能夠更好的達(dá)成

該項(xiàng)指標(biāo)是否反映本崗位重點(diǎn)工作？該項(xiàng)指標(biāo)對于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有較大的影響該項(xiàng)指標(biāo)為上個(gè)月/季度的短板指標(biāo)，需要立即提升FAQ-關(guān)于指標(biāo)Q1指標(biāo)的數(shù)量多少合適？

不是所有的KPI都需要列入績效計(jì)劃書，我們應(yīng)該將注意力放在重點(diǎn)工作上面，建議KPI數(shù)量控制在5項(xiàng)以內(nèi)。二八法則第一部分

月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分1

2

綜合類很強(qiáng)的工作，實(shí)在提煉不出KPI怎么辦？Q2

從崗位指標(biāo)庫中提取（團(tuán)隊(duì)指標(biāo)直接落地，團(tuán)隊(duì)指標(biāo)分解轉(zhuǎn)化，職位說明提?。┰搷徫蝗靠己薌S（備注：此類崗位一般為綜合崗）該崗位KPI部分得分掛靠直接主管（備注：此類崗位一般為綜合崗）如何正確表述KPI？Q3“集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展“集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)”“渠道考核”“渠道考核完成數(shù)”“增值業(yè)務(wù)發(fā)展”“增值業(yè)務(wù)完成率”數(shù)量第一部分

月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分

權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123

經(jīng)驗(yàn)法:

這是一種依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直覺判斷來確定權(quán)重的簡單方法。如何確定權(quán)重？三維確定法：按定量與定性相結(jié)合，按重要性、緊急性、可控性三個(gè)維度，確定權(quán)重方法。指標(biāo)名稱重要程度緊急程度可控性綜合得分權(quán)重凈增集團(tuán)客戶數(shù)量5346042%信息化總收入5244029%集團(tuán)通訊錄獲取量5244029%

140100.00%備注每項(xiàng)指標(biāo)從三個(gè)維度，按“五分制”的方式進(jìn)行打分示例：集團(tuán)客戶部集團(tuán)管理中心某崗位員工的6月KPI權(quán)重確定三維確定法舉例權(quán)重之和不等于100%Q1FAQ-關(guān)于權(quán)重KPI總權(quán)重為100%，制定績效計(jì)劃時(shí)請確認(rèn)一下100%？各項(xiàng)權(quán)重過于平均（懸殊），不突出工作重點(diǎn)Q2真的都占20%么？當(dāng)經(jīng)驗(yàn)判斷法不能很好確定權(quán)重的時(shí)候，就用三維確定法，確保權(quán)重盡量和實(shí)際工作相符單項(xiàng)KPI權(quán)重的下限過低Q3

建議單項(xiàng)KPI權(quán)重不要低于5%KPI權(quán)重過低的，可以體現(xiàn)在GS里面第一部分

月/季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（A）權(quán)重A’

序號KPI權(quán)重/分單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)考核方法自評到達(dá)值自評得分主管評估意見考核得分

權(quán)重設(shè)定指標(biāo)選取考核方法確定123KPI考核標(biāo)準(zhǔn)填寫方法比高法改善度法扣減分法非此即彼法線性得分法方法一：比高法比高法是指相對其它部門或單位業(yè)績排名數(shù)而設(shè)定評定標(biāo)準(zhǔn)。比高法：各區(qū)縣完成值超新業(yè)務(wù)收入目標(biāo)，按差值絕對值排名：第一名加2分，第二名加1.6分，第三名加1.2分，第四名加0.8分，第五名加0.4分，六至七名不加分。方法二：改善度法改善度法是指相對歷史情況，提升與改善的情況設(shè)定評定標(biāo)準(zhǔn)。每載頻收入改善度（7分）每載頻收入＝當(dāng)年各區(qū)縣營業(yè)部業(yè)務(wù)收入/當(dāng)年各區(qū)縣營業(yè)部載頻總數(shù)每載頻收入改善度＝（2007年每載頻收入－2006年每載頻收）/2006年每載頻收采用比高法，按改善度排名：排名第一的得6分，名次每低一名，扣減1分，排名最后不得分；2007年每載頻收入指標(biāo)高于各區(qū)縣營業(yè)部平均水平的另得1分；指標(biāo)得分=每載頻收入改善度排名得分＋高于平均水平得分；方法三：扣減分法火災(zāi)事故列入考核的火災(zāi)事故是指發(fā)生在通信大樓和其它通信生產(chǎn)場地的火災(zāi)事故。（1）月累積損失在1萬元以下，扣減綜合部當(dāng)月績效得分3分。（2）月累積損失在1萬元以上，10萬元以下，扣減綜合部當(dāng)月績效得分6分。（3）月累積損失在10萬元以上，扣減綜合部當(dāng)月績效得分9分。因?yàn)橛绊懙狡髽I(yè)正常運(yùn)營、造成重大經(jīng)濟(jì)損失或者產(chǎn)生不良影響，而對特定事件進(jìn)行懲罰的考核方法。［例］某客戶經(jīng)理７月份的一項(xiàng)KPI為：發(fā)展集團(tuán)彩鈴數(shù)200戶（目標(biāo)值）?？己朔椒ǎ和瓿赡繕?biāo)值得滿分１５分；完成目標(biāo)值的８０％得１０分；完成值介于８０％－１００％之間線性得分；完成值低于目標(biāo)值的８０％則不得分。請計(jì)算：如果完成值為２１６戶得多少分？１７４戶呢？１５８戶呢？方法五：線性得分法（案例分析）0完成值得分200戶160戶10分15分目標(biāo)值目標(biāo)值的80%線性得分法完成值－基準(zhǔn)值滿分值－基準(zhǔn)值×（滿分－基準(zhǔn)分）+基準(zhǔn)分得分＝不同考核力度比較方法四：非此即彼法非此即彼法是指設(shè)定某一業(yè)績水平，達(dá)成即給滿分，未達(dá)成則不得分的考核方法。非此即彼法：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入增長排名進(jìn)入全省前三，達(dá)成則得５分，否則不得分。將客戶投訴率降低至萬分之一以下，完成則得１０分，否則不得分。不同考核方法的適用范圍適用范圍非此即彼法相對簡單的指標(biāo)工作短板線性得分法目標(biāo)值絕對數(shù)量較大時(shí)進(jìn)行過程激勵(lì)比高法內(nèi)部激勵(lì)，強(qiáng)制分配改善度法正向激勵(lì)，短板改進(jìn)扣減法反向激勵(lì)，無則為功表述不明晰，根本無法取數(shù)Q１FAQ-關(guān)于考核方法填寫績效計(jì)劃書時(shí)，要以終為始，考慮能否評估？考核方法沒有涵蓋所有可能Q2完成值在80%-90%怎么辦？不管什么考核方法，一定要考慮到所有可能，覆蓋全部區(qū)間。權(quán)重與考核得分不一致Q3

權(quán)重為15%,滿分為38%？目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值怎么設(shè)定？Q4挑戰(zhàn)值設(shè)定有何意義?

壓力有效下傳目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值的差距應(yīng)合理…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第二部分GSGS能給我們工作帶來的幫助樹立每月清晰的工作目標(biāo)；使我們的工作更加有條理性；追蹤我們工作完成進(jìn)度與完成情況；有利于為尋找績效短板并予以改進(jìn)提供依據(jù)與保障；有效的彌補(bǔ)了完成KPI的不足，通過過程將KPI予以分解，并形成行動計(jì)劃；提升我們的思維能力與思維習(xí)慣；……GS概況GS的來源來源一

來源二來源三

來源四

GS為完成KPI所采取的計(jì)劃和策略重點(diǎn)工作工作短板崗位基礎(chǔ)工作第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

明確工作目標(biāo)的來源設(shè)置工作目標(biāo)的注意事項(xiàng)工作目標(biāo)建議在4－8項(xiàng)；每月的工作目標(biāo)應(yīng)能突出重點(diǎn)與動態(tài)性；工組目標(biāo)應(yīng)圍繞對KPI指標(biāo)完成有無幫助？對我所管轄的工作提升有無幫助？對自我能力提升有無幫助等幾個(gè)主題來思考；第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

設(shè)置權(quán)重第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

填寫績效標(biāo)準(zhǔn)為何采用“結(jié)果＋關(guān)鍵步驟”的方法關(guān)鍵步驟的幾個(gè)作用結(jié)果：讓員工樹立起結(jié)果導(dǎo)向的意識關(guān)鍵步驟：通過對完成工作目標(biāo)過程的關(guān)鍵點(diǎn)的控制與定性的量化來達(dá)到控制過程的目的，并對員工進(jìn)行評價(jià)；對于關(guān)鍵步驟完成的如何，主要從時(shí)間、數(shù)量、效果角度來進(jìn)行評價(jià)通過結(jié)果與關(guān)鍵步驟的結(jié)合來達(dá)成工作目標(biāo)的完成有利于員工養(yǎng)成系統(tǒng)思考問題的方法，以有效的完成工作目標(biāo)有利于主管與員工溝通平臺的建立，為主管指導(dǎo)員工提供了方向符合了管理中，通過尋找關(guān)鍵價(jià)值鏈，抓關(guān)鍵問題，找到有效完成工作的方法有利于主管在員工開展工作中的監(jiān)督與控制也達(dá)到了相對量化的目的GS績效標(biāo)準(zhǔn)GS示例示例“于、用、完、達(dá)”演練

按照“名詞+動詞”的形式列述三項(xiàng)工作將這三項(xiàng)工作用“于、用、完、達(dá)”的形式表述出來小組內(nèi)進(jìn)行討論，選出描述最好的一項(xiàng)和最差的一項(xiàng)，和大家一起來分享（說明理由）關(guān)鍵步驟演練按照“PDCA”的形式列述前面三項(xiàng)工作的關(guān)鍵步驟：

P(PLAN)：計(jì)劃

D(DO)：執(zhí)行

C(CHECK)：檢查

A(ADJUST)：調(diào)整第二部分工作目標(biāo)內(nèi)容GS（B）目標(biāo)類型本月核心目標(biāo)(任務(wù)+目的）績效標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間、數(shù)量、效果、成本）權(quán)重/分潛在障礙自評GS完成情況評估意見考核得分為完成KPI所采取的策略與計(jì)劃

重點(diǎn)工作（部門或崗位）

上月工作短板

崗位基礎(chǔ)工作

填寫填寫障礙潛在障礙要點(diǎn)目的：員工資源保障，提高積極性主管責(zé)任1：給員工過程必要的績效輔導(dǎo)支持主管責(zé)任2：根據(jù)員工需求，給予有效激勵(lì)措施主管責(zé)任3：責(zé)權(quán)利對等員工責(zé)任：工作目標(biāo)可能遇到的障礙，與主管雙向溝通，達(dá)成共識目標(biāo):在工作開展過程中,針對障礙,應(yīng)提出該如何解決?而非推脫責(zé)任。員工風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估能力問題解決導(dǎo)向主管給與員工支持與輔導(dǎo)判斷潛在障礙什么是潛在障礙？例一：綜合部綜合員的某項(xiàng)障礙：由于公司沒有派車，導(dǎo)致不能進(jìn)行安檢例二：二級稽核員的某項(xiàng)潛在障礙：一級稽核員不能及時(shí)上交工單，導(dǎo)致無法按時(shí)稽核工單例三：計(jì)劃建設(shè)部某崗位的障礙：由于領(lǐng)導(dǎo)不在家，導(dǎo)致合同沒有簽成判斷哪個(gè)是潛在障礙？關(guān)鍵步驟表述不具體，沒法考核Q１FAQ-關(guān)于GS沒有區(qū)分結(jié)果與步驟Q2關(guān)鍵步驟表述過于簡單，無法呈現(xiàn)考核依據(jù)Q3

結(jié)果和關(guān)鍵步驟本身表述很不清晰，沒法考核。時(shí)間模糊Q4沒有體現(xiàn)時(shí)限性.對于隨機(jī)性較強(qiáng)的工作，建議改成“于接到…任務(wù)或者通知后，3個(gè)工作日內(nèi)給予處理和反饋，完成得X分，每延遲一天則扣Ｙ分，扣完為止”結(jié)果和關(guān)鍵步驟權(quán)重不一致Q5

結(jié)果5分，而關(guān)鍵步驟15分，不一致！我們建議結(jié)果和關(guān)鍵步驟各占50%，當(dāng)總分為奇數(shù)時(shí)，比如15分，為了便于計(jì)算，可以分為7+8。（建議最小刻度為0.5分）指標(biāo)過多,無法體現(xiàn)工作重點(diǎn)Q6

指標(biāo)項(xiàng)數(shù)目在4-8項(xiàng)之間最佳…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第三部分加減分指標(biāo)加扣分／否決項(xiàng)序號加減分項(xiàng)目名稱適用部門評估標(biāo)準(zhǔn)1省公司組織貫穿全年的重大競賽活動市場部集團(tuán)客戶部服督辦網(wǎng)絡(luò)部工程建設(shè)部省公司年度競賽排名第一名加3分，第二名加2分，第三名加1分；若為省公司公布的獎(jiǎng)勵(lì)為等級情況下，取中位數(shù)，（如：若公司獲得一等獎(jiǎng)，而省公司公布的一等獎(jiǎng)共三名，則取中位數(shù)，即為第二名，其余同）：省公司年度排名倒數(shù)第一名扣2分，倒數(shù)第二名扣1分。2管理創(chuàng)新方案被省公司推廣所有部門1、在省公司年度工作會議上做典型發(fā)言、其技術(shù)/管理創(chuàng)新方案在全省范圍內(nèi)以現(xiàn)場會形式被學(xué)習(xí)和推廣的情況，加3分；2、在省公司專項(xiàng)工作會議上做典型發(fā)言，并在全省范圍內(nèi)被學(xué)習(xí)和推廣的情況，加2分；3、管理創(chuàng)新成果被省公司評為一等獎(jiǎng)加3分、二等獎(jiǎng)加2分、三等獎(jiǎng)加1分。3市公司組織的重大市場經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)建設(shè)等競賽區(qū)縣分公司第一名加2分,第二名加1分；倒數(shù)第一名扣1分,倒數(shù)第二名扣0.5分。4其他由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組按照相關(guān)管理辦法酌情加1-3分加扣分／否決項(xiàng)加減分項(xiàng)不能隨便設(shè)立，現(xiàn)規(guī)定如下：部門層面的加分項(xiàng)，應(yīng)該在公司層面得到統(tǒng)一，需要總經(jīng)理審核通過；

中心層面的加分項(xiàng)，應(yīng)該在部門層面得到統(tǒng)一，需要分管副總審核通過；

員工層面的加分項(xiàng)，應(yīng)該在中心層面得到統(tǒng)一，需要部門經(jīng)理審核通過。否決項(xiàng)公共扣分及否決項(xiàng)考核部門考核標(biāo)準(zhǔn)一般扣分項(xiàng)人力資源管理（績效管理）人力資源部依據(jù)人力資源部相關(guān)管理考核細(xì)則現(xiàn)場管理綜合部依據(jù)綜合部制定得相關(guān)考核細(xì)則安全生產(chǎn)安保中心依據(jù)公司年度安全生產(chǎn)管理考核辦法風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制管理財(cái)務(wù)部依據(jù)財(cái)務(wù)部相關(guān)考核細(xì)則資金管理財(cái)務(wù)部依據(jù)財(cái)務(wù)部相關(guān)考核細(xì)則被紀(jì)檢監(jiān)察部門查處的違紀(jì)案件綜合部依據(jù)綜合部相關(guān)考核細(xì)則發(fā)生重大信息披露或泄露商業(yè)秘密事件綜合部依據(jù)綜合部相關(guān)考核細(xì)則互聯(lián)互通及網(wǎng)間結(jié)算網(wǎng)絡(luò)部依據(jù)網(wǎng)絡(luò)部相關(guān)考核細(xì)則市分公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組認(rèn)定的其它事項(xiàng)績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組界定責(zé)任部門，按照相關(guān)管理考核辦法酌情扣分。重大事項(xiàng)扣分項(xiàng)(1)發(fā)生員工責(zé)任死亡事故的安保中心發(fā)生以上情況之一者，否決當(dāng)年評優(yōu)指標(biāo)并扣減責(zé)任部門年度績效分10，且在事發(fā)當(dāng)月扣減責(zé)任部門績效分15分。由此而影響分公司整體績效的，按省公司對分公司所扣績效分的2－5倍酌情扣分。(2)發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失在10萬元以上各類責(zé)任事故的；安保中心(3)發(fā)生重大責(zé)任火災(zāi)、爆炸、中毒事故的；安保中心(4)發(fā)生貪污挪用公款5萬元以上案件的；綜合部(5)發(fā)生重大責(zé)任通信阻斷的；網(wǎng)絡(luò)部(6)發(fā)生重大服務(wù)差錯(cuò)的；市場部(7)發(fā)生重大投訴或被省級以上新聞媒體曝光的；市場部(7)私設(shè)小金庫的；綜合部(8)嚴(yán)重違紀(jì)、違法受到刑事處分綜合部(9)市分公司績效考評委員會認(rèn)定的其它事項(xiàng)?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組…節(jié)點(diǎn)控制KPI能力發(fā)展計(jì)劃GS加減分指標(biāo)績效計(jì)劃書的制定第四部分能力發(fā)展計(jì)劃能力發(fā)展計(jì)劃能力發(fā)展計(jì)劃:由直接主管與員工經(jīng)過反復(fù)溝通，共同根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面，所制定的一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。目的在于有計(jì)劃地培養(yǎng)和促進(jìn)員工能力提升，增強(qiáng)培訓(xùn)工作針對性和有效性。能力發(fā)展計(jì)劃①有待改進(jìn)的方面或應(yīng)著重發(fā)展的能力領(lǐng)域。根據(jù)上個(gè)績效評估周期的評估結(jié)果和績效反饋結(jié)果，確定該員工在工作中存在的問題，包括：工作方法、工作能力和工作態(tài)度等。②有針對性的提出改進(jìn)措施或具體行動方案。如參加在職培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助改進(jìn)等。③明確達(dá)到的目標(biāo)。包括相應(yīng)改進(jìn)措施應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)或某個(gè)績效指標(biāo)應(yīng)達(dá)成的改善目標(biāo)。通常情況下，主要內(nèi)容包括：主管對員工績效計(jì)劃的審核目標(biāo)分解和下達(dá)的角度

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在崗位上的落地主管對員工工作效果的要求關(guān)鍵點(diǎn)：KPI和GS項(xiàng)目的設(shè)定；權(quán)重；考核標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間/數(shù)量/效果/成本－－管理力度）員工輔導(dǎo)的角度

員工工作思路和工作方法的輔導(dǎo)員工能力培養(yǎng)對工作內(nèi)容認(rèn)知的系統(tǒng)性和輕重緩急的判斷績效考核的角度KPI考核標(biāo)準(zhǔn)描述是否清晰

GS的“smart”原則具體的（Specific）/可衡量的（Measurable）/可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）現(xiàn)實(shí)可控的（Realistic）/有時(shí)間限制的（Time-rebound）HOMEWORK作業(yè)：請各位根據(jù)?？冃Ч芾斫Y(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理基本知識績效管理過程績效目標(biāo)目錄過程結(jié)果績效績效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的關(guān)鍵行為和達(dá)成的有效的階段性結(jié)果。顧問那你的意思是說不但結(jié)果好，過程行為也要好，績效才算好，是嗎？員工對，你說得很正確！什么是績效績效管理基本知識績效管理：就是管理者和員工雙方就績效目標(biāo)及如何達(dá)到績效目標(biāo)達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到績效目標(biāo)的管理方法，包括績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核和結(jié)果反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理應(yīng)該是主管日常管理工作的一部分。顧問績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒有雙向溝通，就不是績效管理！什么是績效管理績效管理基本知識績效管理的理念績效管理基本知識績效管理不是簡單地進(jìn)行績效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績效目標(biāo)，并通過輔導(dǎo)、反饋等雙向溝通以確保員工有效達(dá)成績效目標(biāo)的管理方法。績效管理不僅關(guān)注工作結(jié)果，同時(shí)也關(guān)注達(dá)成結(jié)果的工作過程?？冃Ч芾肀仨氉匀坏厝谌氩块T日常管理工作中才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績效管理融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)公司的整體核心競爭力。通過績效考核引導(dǎo)員工適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)變革。明確員工的工作目標(biāo)，加強(qiáng)主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績效，促進(jìn)員工和團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動合同等方面提供依據(jù)?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾砘局R對公司對員工績效管理的作用加強(qiáng)工作的計(jì)劃性，明確工作職責(zé)和“做好工作”的具體含義，從而降低目標(biāo)的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達(dá)成結(jié)果的過程。通過績效評價(jià)，找出優(yōu)點(diǎn)與不足，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢、改進(jìn)不足，提升績效。通過戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實(shí)。構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵(lì)員工，通過提高個(gè)人績效和人均效率，提升組織整體績效?？冃Ч芾砘局R責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾?？肌⒃u結(jié)合原則：績效考核結(jié)果不僅包括考核等級，還應(yīng)包括工作評價(jià)?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。過程規(guī)范原則：嚴(yán)格遵照員工績效管理流程，強(qiáng)調(diào)績效管理相關(guān)的過程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時(shí)歸檔?？冃Ч芾淼脑瓌t績效管理基本知識績效目標(biāo)績效管理（雙向溝通）…………………………績效輔導(dǎo)績效考核結(jié)果反饋績效管理包括四個(gè)環(huán)節(jié)：

績效目標(biāo)—方向牽引；是主管和你基于實(shí)際情況共同制定的需要你完成的目標(biāo)，是你開展工作的依據(jù)?？冃лo導(dǎo)—重點(diǎn)環(huán)節(jié)；在達(dá)成目標(biāo)過程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問題及解決措施進(jìn)行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程?？冃Э己恕偨Y(jié)環(huán)節(jié)；對階段工作的充分回顧和總結(jié)，并得到相應(yīng)的評價(jià)。結(jié)果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關(guān)鍵。績效管理循環(huán)績效管理基本知識結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理過程績效管理基本知識目錄績效目標(biāo)績效管理的流程績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理過程績效管理基本知識績效目標(biāo)目錄團(tuán)隊(duì)合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結(jié)果目標(biāo)（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個(gè)人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是員工績效目標(biāo)的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個(gè)績效管理過程。PBC包括如下三個(gè)部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項(xiàng)目組總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何做:為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。配合誰、需要誰的支持:為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效地推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾?？冃繕?biāo)的形式績效管理過程顧問員工目標(biāo)制定時(shí)，你需要和主管進(jìn)行充分的溝通。當(dāng)主管沒有和你溝通績效目標(biāo)時(shí)，你一定要主動、積極和主管進(jìn)行溝通哦！目標(biāo)這么重要??！那我的目標(biāo)到底是怎么定的呢？牽引作用：績效目標(biāo)可以指導(dǎo)你開展工作。保持一致性：確保你的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致。績效管理的依據(jù)：績效目標(biāo)是績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)和溝通反饋的主要依據(jù)。進(jìn)行自我管理：明確的績效目標(biāo)幫助你在工作中進(jìn)行自我管理，有效開展工作?？冃繕?biāo)的重要性制定PBC的好處績效管理過程PBC的來源部門總目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任流程目標(biāo)你所在部門的工作目標(biāo)、工作重點(diǎn)，體現(xiàn)你對部門績效的貢獻(xiàn)。你的工作所在流程目標(biāo)，體現(xiàn)你對流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)和支持。你所在的崗位職責(zé)要求，體現(xiàn)你對崗位的貢獻(xiàn)?？绮块T團(tuán)隊(duì)目標(biāo)體現(xiàn)出你對跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。個(gè)人績效目標(biāo)（PBC）如果你是跨部門團(tuán)隊(duì)成員，還會包括跨部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)?？绮块T團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)要增加跨部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團(tuán)隊(duì)主管溝通確認(rèn)。顧問績效管理過程部門的總目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)你的目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)達(dá)成你的目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要的監(jiān)控點(diǎn)提供你需要的資源和幫助自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)是什么如何達(dá)成自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)需要主管給予的支持與幫助對主要的監(jiān)控點(diǎn)輸出要求的確認(rèn)

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問員工那我的具體目標(biāo)是如何確定的呢？一方面主管會跟你溝通他對你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績效管理過程顧問一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績效目標(biāo)的過程中一定要注意這一點(diǎn)。

Specific

具體的（有明確的任務(wù)和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)）

Attainable

可達(dá)到的（通過個(gè)人努力，目標(biāo)是可以達(dá)成的）

Relevant

相關(guān)的（與工作內(nèi)容是相關(guān)的）

Time-based

基于時(shí)間的（有明確的時(shí)間要求）PBC的SMART原則績效管理過程N(yùn)OTSMARTSMART

完成預(yù)定的市場目標(biāo)。持續(xù)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

截止12月31日完成利潤目標(biāo)值180萬，凈，挑戰(zhàn)值200萬。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級客戶經(jīng)理；3）2月15前組織《銷售心態(tài)管理》，《銷售技巧》培訓(xùn)，并且學(xué)員演練評估成績不低于85分。SMART樣例績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效目標(biāo)績效管理過程績效管理基本知識績效輔導(dǎo)目錄首先，你對自己的績效從以下四個(gè)方面進(jìn)行分析，查找問題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問題困難時(shí)，如何進(jìn)行自我分析，然后再有的放矢的和主管進(jìn)行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問績效輔導(dǎo)：自我績效診斷績效管理過程主動溝通

目標(biāo)還不太清晰時(shí)，特別是當(dāng)你把握不準(zhǔn)某項(xiàng)目標(biāo)的要求時(shí)，你要找主管確認(rèn)他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的誤差。遇到困難和障礙時(shí)，及時(shí)向主管反映并尋求幫助。在工作中發(fā)現(xiàn)變化或特殊情況時(shí)，你比你的主管更貼近一線，所以將了解到更多的一線情況，你要將這些變化和情況反饋給你的主管以便及時(shí)調(diào)整你的工作以取得更好的績效。當(dāng)部門工作有所調(diào)整變化時(shí)，應(yīng)該主動與主管及時(shí)溝通確認(rèn)自己的理解是否正確。當(dāng)工作過程中有階段性工作輸出時(shí)，一定不要理所當(dāng)然的認(rèn)為主管都了解你的工作，應(yīng)該主動匯報(bào)你的階段性工作成果，一方面讓主管了解你的工作進(jìn)展，另一方面也可以檢查一下你的工作方向和方法是否正確。平時(shí)的溝通越多，你和主管對考核結(jié)果理解的差異就越??！什么時(shí)候溝通績效管理過程結(jié)果反饋績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效管理過程績效管理基本知識績效考核目錄主管一般是按照以下四個(gè)步驟進(jìn)行評價(jià)的。顧問績效考核的基本步驟績效管理過