物流采購與供應(yīng)商管理課件

2023/7/23物流采購與供應(yīng)商管理學(xué)習(xí)目的：1、了解采購的概念2、掌握采購管理過程及對企業(yè)正常經(jīng)營的作用3、了解采購模式的變革4、掌握供應(yīng)商的管理和選擇Date2采購原始社會，是“自給自足”的時代。隨著人類社會的不斷發(fā)展和進(jìn)步，生產(chǎn)出現(xiàn)了剩余，開始是物物交換，貨幣出現(xiàn)以后，開始用貨幣來交換物品，也就是我們現(xiàn)在最廣泛采用的購買方式。

“購買”和“采購”，在概念上不一樣。Date3回收物流采購物流生產(chǎn)物流銷售物流工廠經(jīng)銷商顧客供應(yīng)商銷售物流廢棄物流生產(chǎn)企業(yè)物流構(gòu)成Date4生產(chǎn)商銷售商顧客經(jīng)銷商回收物流采購物流銷售物流流通企業(yè)物流構(gòu)成Date5第一節(jié)采購概述（一）采購采購(Purchasing)是指企業(yè)在一定的條件下向供應(yīng)商購買產(chǎn)品或服務(wù)的全過程，即企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價格、交貨及相關(guān)條件、最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。

定義:從多個對象中選擇，購買自己所需的物品。Date61.含義：（1）所有采購，都是從資源市場取得資源的過程。（2）采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程。（3）采購，是一種經(jīng)濟(jì)活動。它是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的主要組成部分。Date7

2.企業(yè)采購與消費市場采購Date83.流通企業(yè)與工業(yè)企業(yè)采購的區(qū)別底線思維：流通企業(yè)采購的主要目的是銷售，商業(yè)政策的主要目標(biāo)就放在銷售額和利潤上，并努力實現(xiàn)售價和總成本的最大利差，因此，營業(yè)額、利潤和物流成本是合理采購決策的基礎(chǔ)。廣泛的商品類別：流通企業(yè)經(jīng)營商品的類別平均為25000種，對所有這些物品來說，定單、價格、數(shù)量和供應(yīng)商的情況和銷售信息都應(yīng)該被監(jiān)控。Date93.流通企業(yè)與工業(yè)企業(yè)采購的區(qū)別迅速反饋：流通企業(yè)通常是即買即賣，因而銷售的結(jié)果會更快地顯現(xiàn)，這使得向購買者作出快速的反饋成為可能。如此快的信息反饋在工業(yè)企業(yè)中是不可能的。因此流通企業(yè)采購決策的優(yōu)劣很容易評判。供應(yīng)特點：流通企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品一般為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這和工業(yè)企業(yè)的定制產(chǎn)品有很大區(qū)別，這樣流通企業(yè)改變供應(yīng)商就比較容易，也不象工業(yè)企業(yè)與供應(yīng)商之間那種共同產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)系。Date104.作用：采購是工廠成本管理的核心內(nèi)容采購是工廠供應(yīng)鏈管理過程中的主導(dǎo)力量采購是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證采購是促進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)的重要因素Date115.采購的原則RightPriceRightQuantityRightPlaceRightQualityRightTimeDate12

6.采購分類詢價采購比價采購議價采購定價采購公開市場采購

按照價格分類結(jié)合使用Date13按采購主體分類軍隊采購事業(yè)單位采購政府采購生產(chǎn)企業(yè)采購流通企業(yè)采購企業(yè)采購家庭采購集團(tuán)采購個人采購

Date14電子商務(wù)采購供應(yīng)鏈采購準(zhǔn)時化采購訂貨點采購科學(xué)采購傳統(tǒng)采購按采購方法MRP采購

招標(biāo)采購Date15二、供應(yīng)市場的分析采購離不開市場環(huán)境，即所謂供應(yīng)市場。采購的市場分析是企業(yè)針對要采購的物品或服務(wù)進(jìn)行的相關(guān)分析。包括：供應(yīng)商、價格、供應(yīng)量等信息的調(diào)研、收集、整理、歸納------Date161、市場供方與需方交流的場所實際的和虛擬的主體可能形成各種關(guān)系Date172、市場與市場結(jié)構(gòu)

賣方完全壟斷壟斷競爭賣方寡頭壟斷完全競爭買方寡頭壟斷買方完全壟斷Date18

（二）采購過程1、企業(yè)采購流程的一般形式

企業(yè)采購流程簡圖擬定采購計劃供應(yīng)商認(rèn)證發(fā)出采購訂單物料入庫驗收評價采購工作Date19

一個完整的采購過程大體上包括以下幾個步驟：（1）接受采購任務(wù)，制定采購單；（2）制定采購計劃；（3）根據(jù)既定的計劃聯(lián)系供應(yīng)商；（4）與供應(yīng)商洽談、成交、最后簽訂訂貨合同；（5）運(yùn)輸進(jìn)貨及進(jìn)貨控制；（6）到貨驗收、入庫；（7）支付貨款；（8）善后處理。Date20

2、采購要求

首先，要求所訂貨物必須符合質(zhì)量要求，而且要長期穩(wěn)定；符合質(zhì)量要求，就是要保證采購的貨物能夠達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)所需的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，保證企業(yè)用它生產(chǎn)出來的產(chǎn)品個個都是質(zhì)量合格的產(chǎn)品。

其次，對交貨期要求苛刻，要求準(zhǔn)時送貨。 生產(chǎn)企業(yè)的連續(xù)性生產(chǎn)要求原材料供應(yīng)的及時性和準(zhǔn)確性，即適時適量供應(yīng)。Date21

（三）采購管理1、定義2、采購管理的目標(biāo)總目標(biāo)：以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的物料和服務(wù)。子目標(biāo)：（1）為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù) （2）力爭最低的成本 （3）使存貨和損失降到最低限度 （4）保持并提高自己的產(chǎn)品或服務(wù)Date223、采購管理的內(nèi)容與過程

Date23

4、采購管理機(jī)制如果企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一，設(shè)置單一的采購部門并直接向總經(jīng)理匯報工作較好一些企業(yè)的規(guī)模較大，如大型的跨國公司或國內(nèi)的大型國有企業(yè)，還有一些企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜。這樣的企業(yè)可以設(shè)置獨立的采購部門體系，并向分管采購的副總經(jīng)理匯報工作對于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)，可采用集中分散的采購設(shè)置模式Date24第二節(jié)采購模式的變革

（一）采購流程的變革1、企業(yè)內(nèi)部協(xié)同2、企業(yè)外部協(xié)同3、“為庫存采購”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀橛唵尾少彙?、加強(qiáng)對外部資源的管理5、IT技術(shù)提供手段Date25

（二）新型采購模式1、電子化協(xié)同采購

其目的是：增進(jìn)長期合作關(guān)系，增加供貨穩(wěn)定度縮短采購周期增加存貨周轉(zhuǎn)率提升公司國際知名度，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性。電子化協(xié)同主要突出：采購計劃協(xié)同采購訂單的執(zhí)行協(xié)同Date26

數(shù)據(jù)中心采購訂單窗口確認(rèn)訂單出貨資料A公司N公司…………制造商、零售商信息生產(chǎn)規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃供應(yīng)商信息交易貨單、應(yīng)付賬款整合互聯(lián)網(wǎng)電子化協(xié)同采購流程示意圖Date272、準(zhǔn)時采購（JIT采購）

準(zhǔn)時采購的原理特點準(zhǔn)時采購流程的實現(xiàn)條件JIT采購的作用Date28

客戶訂單接收訂單下達(dá)采購訂單制造檢驗成品庫發(fā)貨運(yùn)輸檢驗入庫發(fā)料生產(chǎn)線跟蹤一般的采購流程供方報價/詢價需方供方JIT訂單需方制造接收訂單電子商務(wù)、EDI檢驗運(yùn)輸生產(chǎn)線（VMI）準(zhǔn)時采購流程Date29二者比較后的結(jié)論：一般采購流程的目的是為了補(bǔ)充庫存準(zhǔn)時采購流程的目的是為了生產(chǎn)線上的需要。Date30

JIT采購的實施條件

1.距離越近越好2.制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系3.注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)4.強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與5.建立實施JIT采購策略的組織6.制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)7.著重教育與培訓(xùn)8.加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用Date31

JIT采購的實施步驟（1）創(chuàng)建JIT采購班組（2）制定計劃，確保JIT采購策略有計劃有步驟地實施（3）精選少數(shù)幾家供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系（4）進(jìn)行試點工作（5）搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)（6）給供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書（7）實現(xiàn)配合節(jié)拍進(jìn)度的交貨方式（8）繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果

Date32

3、企業(yè)的全球采購（統(tǒng)一采購）（1）招標(biāo)采購方式評標(biāo)指標(biāo)體系的科學(xué)、合理與否評標(biāo)指標(biāo)體系的各個指標(biāo)權(quán)重（2）BtoB在線采購方式供應(yīng)商提供的賣方在線系統(tǒng)制造商提供的買方在線系統(tǒng)獨立于制造商與供應(yīng)商之外的第三方在線系統(tǒng)，即門戶系統(tǒng)Date33（三）采購策略

1、貨物品質(zhì)策略2、采購時間策略3、采購數(shù)量策略4、基于供應(yīng)鏈管理模式的采購策略5、采購價格策略Date34信息流:生產(chǎn)能力、促銷計劃、交貨計劃、質(zhì)量物流:原材料、中間品、制成品資金流:信用、支付條款、票據(jù)供應(yīng)商生產(chǎn)商分銷商零售商消費者信息流:銷售、訂貨、庫存、質(zhì)量、促銷計劃物流:退換、維修、售后服務(wù)、回收、廢棄物資金流:付款、委托供應(yīng)鏈管理的流程Date35項目供應(yīng)鏈管理傳統(tǒng)采購基本性質(zhì)基于需求的采購基于庫存的采購供應(yīng)方主動型、需求方無采購操作的采購方式需求方主動型、需求方全采購操作的采購方式合作型采購對抗型采購采購環(huán)境友好合作環(huán)境對抗競爭環(huán)境信息關(guān)系信息傳輸、信息共享信息不通，信息保密送貨方式供應(yīng)商小批量多頻次連續(xù)補(bǔ)充貨物大批量少頻次進(jìn)貨雙方關(guān)系供需雙方關(guān)系友好供需雙方關(guān)系敵對責(zé)任共擔(dān)、利益共享、協(xié)調(diào)性配合責(zé)任自負(fù)、利益獨享、互斥性競爭貨檢工作免檢嚴(yán)格檢查Date36

價格的構(gòu)成Indirect間接費用Directlabor直接人工費用DirectMaterial直接材料費用CostofGoodsSold銷貨成本(或制造成本)一般行政管理費G&A總成本TotalCost利潤Profit價格PRICEDate37降低采購成本的方法

1集中采購法

集中采購是很有效的方法，將各部門的需求集中起來，采購方便可以較大的采購籌碼得到較好的數(shù)量折扣價格。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后，可取得供貨商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價格，庫存量也可以相對降低。如此，可以借助統(tǒng)一采購作業(yè)減少行政費用的支出，采購方便能夠有更多的時間將資源用于開發(fā)新的供貨商;不過，集中采購或許會給人一種僵化、沒有彈性的感覺，另一個較折中的方法，便是由使用量最多的單位（LeaddivisionalBuying）來整合所有采購數(shù)量，負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價。這除了可以擁有與集中采購相同的采購籌碼外，還能讓采購方更靠近使用單位，更了解使用單位的需求狀況。其他如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會、聯(lián)合采購、長期合約及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約，都是可以交互運(yùn)用的

Date38降低采購成本的方法

2價值分析法

價值分析（ValueAnalysis）法也是重要方法之一，將產(chǎn)品簡化設(shè)計以便于制造、使用替代性材料。另外，采用提供較佳付款條件的供貨商、采購二手機(jī)器設(shè)備而非全新設(shè)備、運(yùn)用不同的議價技巧、選擇費用較低的貨運(yùn)承攬業(yè)者（Forwarder），或考慮改變運(yùn)輸模式（如將空運(yùn)改為海運(yùn)），亦可同樣達(dá)到降低成本的目的。當(dāng)然，前置時間（Leadtime）是否足夠，是否會影響到其他工作，必須先行確認(rèn)，并做周密的評估。

Date39降低采購成本的方法

3作業(yè)導(dǎo)向成本法

作業(yè)導(dǎo)向成本法（ActivitybasedCosting）是另外一個降低成本的方法，這在美國惠普公司早已行之多年，可以將間接成本（IndirectCost）依照在某一產(chǎn)品上所花費的時間很正確地配置，這有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇?。它可以讓管理階層清楚地了解間接成本分配的狀況，并易于檢討成本分配是否合理。不過，分析的過度細(xì)化，可能導(dǎo)致越想全面掌控卻又越抓不到重點的情形。所以，適時地利用如帕累托分析（ParetoAnalysis）等工具，來找出關(guān)鍵成本所在是絕對必要的。

此外，還可以運(yùn)用具有高風(fēng)險的采購策略，如商品期貨（Hedging）操作，獲得投機(jī)收入。事實上，任何可以節(jié)省費用的手段都應(yīng)該是采購值得考慮的對象，但必須是合情、合理，更要合法，有利于與供貨商的伙伴互動關(guān)系。至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先使用，何種方法較好，則有賴于采購人員的專業(yè)判斷，依照不同狀況，采取不同方法，并無惟一的答案。

Date40降低采購成本的方法

4目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本允許值。目標(biāo)成本規(guī)劃法的核心工作就是制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小于或等于其目標(biāo)成本。這一工作需要由包括營銷、開發(fā)與設(shè)計、采購、工程、財務(wù)與會計，甚至供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的設(shè)計小組或工作團(tuán)隊來進(jìn)行，

20世紀(jì)60年代由日本豐田汽車公司發(fā)明的目標(biāo)成本規(guī)劃法可擔(dān)此重任。這一方法對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟(jì)效益與競爭實力，立下了汗馬功勞。20世紀(jì)80年代以來，這一方法被歐美許多著名的企業(yè)（如福特汽車公司）相繼采用，大大改進(jìn)了其成本與財務(wù)狀況。Date41第三節(jié)供應(yīng)商管理

1、定義：

就是對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱?；A(chǔ)手段目的Date42

2、傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理與現(xiàn)代的供應(yīng)商管理比較傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理現(xiàn)代的供應(yīng)商管理供應(yīng)商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應(yīng)商關(guān)系短期、買賣關(guān)系長期合作、伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與供應(yīng)商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互惠的價格，雙贏供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序供應(yīng)商對企業(yè)的支持無提出建議企業(yè)對供應(yīng)商的支持無技術(shù)支持Date43供應(yīng)商分類供應(yīng)商類型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商供應(yīng)伙伴戰(zhàn)略伙伴關(guān)系特征運(yùn)作聯(lián)系運(yùn)作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮質(zhì)量按采購企業(yè)要求并由采購企業(yè)選擇采購企業(yè)要求采購企業(yè)與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量供應(yīng)商保證采購企業(yè)審核供應(yīng)商保證供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品設(shè)計及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時間跨度一年以下1年左右1～3年1～5年供應(yīng)訂單訂貨年度協(xié)議＋訂單訂貨顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)系統(tǒng)對接合同按訂單變化年度協(xié)議年度協(xié)議質(zhì)量協(xié)議設(shè)計合同質(zhì)量協(xié)議成本/價格市場價格價格＋折扣價格＋降價目標(biāo)公開價格與成本結(jié)構(gòu)不斷改進(jìn)降低成本Date44

3、供應(yīng)商管理的基本環(huán)節(jié)供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商選擇供應(yīng)商考核供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商使用供應(yīng)商激勵與控制1）供應(yīng)商初步調(diào)查2）資源市場調(diào)查（1）產(chǎn)品ABC分類（2）分析評估（3）深入調(diào)查供應(yīng)商（4）價格談判（5）供應(yīng)商輔導(dǎo)（1）考核選擇（2）招標(biāo)選擇Date45第四節(jié)供應(yīng)商選擇和使用

1、供應(yīng)商信息的來源

國內(nèi)外采購指南。國內(nèi)外產(chǎn)品發(fā)布會。國內(nèi)外新聞傳播媒體(報紙、刊物、廣播電臺、電視、網(wǎng)絡(luò))。國內(nèi)外產(chǎn)品展銷會。政府組織的各類商品訂貨會。國內(nèi)外行業(yè)協(xié)會——會員名錄、產(chǎn)業(yè)公報。國內(nèi)外企業(yè)協(xié)會。國內(nèi)外各種廠商聯(lián)誼會或同業(yè)工會。國內(nèi)外政府相關(guān)統(tǒng)計調(diào)查報告或刊物其他各類出版物的廠商名錄。Date462、供應(yīng)商的開發(fā)步驟

明確需求編制供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)度表尋找新供應(yīng)商資料初步聯(lián)系初步訪廠報價正式工廠審核樣品認(rèn)證批量試產(chǎn)正式接納為合格供應(yīng)商訂單轉(zhuǎn)移開發(fā)成功Date47

3、供應(yīng)商績效考核

信用度配合度進(jìn)貨費用水平價格工作質(zhì)量交貨量交貨期產(chǎn)品質(zhì)量考核指標(biāo)Date48

4、供應(yīng)商的選擇選擇供應(yīng)商的原則

目標(biāo)定位原則優(yōu)勢互補(bǔ)原則擇優(yōu)錄用原則共同發(fā)展原則Date49

5、供應(yīng)商的使用、激勵與控制（1）建立長期穩(wěn)定的關(guān)系（2）引入競爭淘汰機(jī)制（3）與供應(yīng)商建立相互信任關(guān)系（4）建立相應(yīng)監(jiān)督控制措施Date50

正向激勵方法：1、延長合作期限：把公司與供應(yīng)商的合作期限延長，可以增強(qiáng)供應(yīng)商業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，降低其經(jīng)營風(fēng)險。2、增加合作份額：提高供應(yīng)物資的數(shù)量，可以增加供應(yīng)商的營業(yè)額，提高其獲利能力。3、增加物資類別：把合作的物資種類增加，可以使供應(yīng)商一次送貨的成本降低。4、供應(yīng)商級別提升：能夠增強(qiáng)供應(yīng)商的美譽(yù)度和市場影響力，增加其市場機(jī)會。5、書面表揚(yáng)：能夠增強(qiáng)供應(yīng)商的美譽(yù)度和市場影響力。6、頒發(fā)證書或錦旗：為供應(yīng)商頒發(fā)的優(yōu)秀合作證書或者錦旗。有助于提升其美譽(yù)度7、現(xiàn)金或?qū)嵨铼剟頓ate51

負(fù)向激勵方法：1、縮短合作期限：單方面強(qiáng)行縮短合作期限。2、減少合作份額：減少送貨物資的數(shù)量。3、減少物資種類；4、業(yè)務(wù)扣款：在其貨款總額中扣除部分或全部款項的處罰性行為。5、供應(yīng)商級別降低；6、法律訴訟：依照法定程序?qū)?yīng)商提起訴訟，要求法律解決爭議或提出賠償。7、淘汰：即終止與供應(yīng)商的合作。Date52知識點回顧1、采購的基本概念和分類2、采購管理的概念和流程3、準(zhǔn)時采購的基本思想和核心要素4、如何選擇和使用供應(yīng)商（1）供應(yīng)商考核的指標(biāo)體系（2）供應(yīng)商評估考核程序（3）供應(yīng)商選擇過程（4）供應(yīng)商使用與激勵Date53案例“溫馨的陷阱”

９０年代，大阪電器株式會社和美國家用電腦公司根據(jù)雙方高層人士達(dá)成的合作意向，派員洽談一項微機(jī)軟件的專利購銷合同。日方代表是技術(shù)部正、副經(jīng)理山田與片岡，美方代表是總經(jīng)理助理高韓。

高韓是臺灣人，留美獲法學(xué)學(xué)位后曾在紐約一定律師事務(wù)所短期供職，取得律師資格后受雇于電腦公司，因年紀(jì)輕、腦子活、辦事認(rèn)真而受總經(jīng)理器重。

山田與片岡是久經(jīng)征戰(zhàn)的談判老手，素以老辣著稱，尤善把握促使對方妥協(xié)讓步的火候，這對“黃金搭檔”認(rèn)定與對手見面之際即是談判的開始，把對手送出談判大廳之時，才算談判的結(jié)束。

Date54

９月１０日下午，高韓帶著一大堆分析日本人心理的書和株式會社的情況簡報飛抵大阪機(jī)場。

在接機(jī)的車上，山田親切地：“高韓先生，您會說本地話嗎？”

“你是指日語嗎？”高韓反問道。

“是的，在日本，我們談判時都用日語。”山田謹(jǐn)慎地說。

“這個，我不會，我想談判時可以用英語。不過，我可以學(xué)幾句對話，我?guī)е瘴淖值淠亍！备唔n很有把握地說。至此，山田和片岡已從短暫的接待中發(fā)現(xiàn)對手少年得志，覺察出對手言談舉止中透著年輕氣盛。Date55

大轎車?yán)^續(xù)前行，雙方隨便地閑聊。山田頗似關(guān)心地問：“你是不是一定要準(zhǔn)時搭機(jī)回國？如果是，我安排這輛車準(zhǔn)時送您到機(jī)場?！?/p>

“謝謝您的關(guān)心?！备唔n說罷伸手從口袋里掏出返程機(jī)票交給山田。山田接過仔細(xì)一看，班機(jī)是９月２５日下午３時，看完又鄭重其事地遞給片岡，仿佛把這件尊貴客人交辦的事宜，必須一絲不茍地完成似的。

其實，他倆從與高韓見面的那一刻起，就開始使出閑聊摸底的慣技，竭力想從對手的言行舉止中找到蛛絲馬跡，推斷對手的談判實力。孰料無經(jīng)驗的高韓竟把該守口如瓶的“絕密”，亦即談判截止期限乃登機(jī)前的９月２４日，漫不經(jīng)心地和盤托給對手。Date56

大轎車在一座高級賓館門前停下，山田和片岡一直把高韓送進(jìn)預(yù)定的套間。高韓性急地詢問：“什么時候開談？”

山田笑吟地答道：“早點開談當(dāng)然很好，可并不重要，我們是貴公司的老客戶，雙方有著良好的合作記錄。我們從來沒有使貴公司任何一位貿(mào)易代表感到為難。請放心，凡是可以讓步，我們一概會說服董事長?！?/p>

此番表白無疑是試放一顆“定心丸”，眼見高韓全無拒絕之意，山田又說：“助理先生首次來日本，我們非常希望您休息得好一些，順便瀏覽一下日本的風(fēng)光，領(lǐng)略一下日本民族風(fēng)土人情，欣賞一下日本的傳統(tǒng)文化。即使開始談判，我們也將盡力使您勞逸結(jié)合，讓您生活、工作皆有所獲?！闭f罷和片岡雙雙鞠了一個９０度的躬，告辭。Date57

第二天一早，卻之不恭、受之有愧的盛情款待在緊張而有條不紊中進(jìn)行。高韓每天被主人帶去游覽山川風(fēng)光、名勝古跡。自然景觀尚未看完，人文景觀接踵而來，從天皇的皇宮到東京的神社全部看上一遍，主人還替高韓報名參加日本禪宗的英語講座，使之在了解日本宗教中加深體會日本人的“好客文化”。一飽眼福、耳福之際，口福更是不可缺少的。主人推出了獨具風(fēng)味的日本料理、大和民族的傳統(tǒng)晚宴。

不知不覺地過了１１天，到９月２２日上午雙方才坐到談判桌前，然而例行公事的寒暄、開談等談判程序又用去了半天。下午各方報價，高韓的賣價是１０００萬美元，山田的買價是８００萬美元，雙方差額達(dá)２００萬美元。于是交鋒，按慣例各方一上來都是堅守自己的意愿。誰知談判尚待深入，卻又不得不提早結(jié)束，因為主人安排的打高爾夫球的時間到了。Date58９月２３日上午，繼續(xù)交鋒。距歸期只有兩天的高韓干干脆脆地壓盤，用９００萬美元的報價把雙方差額降為１００萬美元。豈知山田和片岡絲毫不肯讓步，推說自己開的買價是經(jīng)董事長的最高限價，所以８００萬美元是無權(quán)改變的。

高韓頓時急躁起來，一味訴說日方必須提高報盤的理由。山田與片岡只是靜靜地聽著，待高韓說完之后，還是用“董事長批準(zhǔn)的”、“自己無權(quán)改變”來搪塞。結(jié)果，上午的談判在頂牛中結(jié)束。下午再談，雙方還是原地踏步，高韓越談越焦躁不安，山田與片岡則任你千說萬說，就是抱定不作讓步。

談判陷于僵局。

９月２４日上午再行會談。高韓首先作長篇發(fā)言：“美國名人杰姆斯曾說，只要在事情結(jié)束前到達(dá)，你就絕不會太遲。所以我認(rèn)為，盡管我們雙方正式的時間晚了一些，但要達(dá)成令各方滿意的協(xié)議總還是來得及的。

山田先生，片岡先生，你們和我都知道，大多數(shù)重要的讓步都會在截止時限的那一刻