管理學(xué)82組織部門化和層級(jí)化課件

8.2組織部門化8.2.1組織部門化的基本原則部門化是指將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯部門化的基本原則①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則“事事有人做”“人人有事做”②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則1管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化8.2.2組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化

把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。

a.特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。2管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；c.職能式的主要缺點(diǎn)：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。3管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化d.適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長(zhǎng)，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。4管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖5管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化6管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化2.產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。7管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理8管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖美的集團(tuán)人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)機(jī)電集團(tuán)日用家電集團(tuán)美的制冷家電集團(tuán)中央空調(diào)事業(yè)部家用空調(diào)國(guó)際事業(yè)部家用空調(diào)國(guó)內(nèi)事業(yè)部冰箱事業(yè)部美芝公司事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部9管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化優(yōu)點(diǎn)：

①各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績(jī)效易于客觀評(píng)估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點(diǎn)：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。10管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化3.地域部門化為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營(yíng)，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國(guó)際性大公司通常采用這種組織形式。11管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部12管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化優(yōu)點(diǎn)：

①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點(diǎn)：

①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營(yíng)管理增加了難度；③管理成本很高。13管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化4.顧客部門化建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。14管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理批發(fā)商部零售商部法人團(tuán)體部法人團(tuán)體：在大陸法系國(guó)家，法人團(tuán)體為社會(huì)團(tuán)法人的別稱，指人群的聯(lián)合組織，以追求其全體成員確定的共同目標(biāo)，擁有保證組織統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，不受其成員更替的影響為主要特征。在聯(lián)邦德國(guó)，團(tuán)體又分為營(yíng)利團(tuán)體和非營(yíng)利團(tuán)體，包括從事各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的生產(chǎn)、服務(wù)、商業(yè)性組織，也包括從事各種公益事業(yè)的社會(huì)團(tuán)體。另外，法人團(tuán)體也指由人們聯(lián)合而組成的合作協(xié)會(huì)。這些協(xié)會(huì)依照法律成立，享有法人的權(quán)利。在瑞士，團(tuán)體往往被定義為追求各種公益事業(yè)的社會(huì)團(tuán)體，如以政治、宗教、學(xué)術(shù)、藝術(shù)、慈善為目的的團(tuán)體等，這些團(tuán)體為達(dá)到其目的，可以通過法定程序，取得從事某種營(yíng)利性活動(dòng)的資格。在中國(guó)，通常指社會(huì)團(tuán)體法人。15管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化優(yōu)點(diǎn)：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL(zhǎng)；④建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：

①并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。16管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化5.流程部門化按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。17管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃煤供應(yīng)部18管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化優(yōu)點(diǎn)：

①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)；③易于管理；④簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。缺點(diǎn)：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。19管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化矩陣型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。20管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖21管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。22管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化d.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開會(huì)上，并且可能提高管理成本。23管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化f.適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。24管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時(shí)性組織。有時(shí)也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。25管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化b.典型的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商代理銷售商廣告代理商26管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化c.優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高了。d.缺點(diǎn)：①組織可控性很差；②組織風(fēng)險(xiǎn)性大；③員工的組織忠誠(chéng)度低。27管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化e.適用范圍：

早期適合于一些勞動(dòng)密集型企業(yè)，如：飛機(jī)制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識(shí)型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運(yùn)作的企業(yè)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。28管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化

3.組織的附加結(jié)構(gòu)

有時(shí)組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時(shí)，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時(shí)候就可以將一個(gè)具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種：工作小組和委員會(huì)。29管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化8.3組織的層級(jí)化8.3.1組織的層級(jí)化與管理幅度1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級(jí)：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級(jí)。30管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化——互動(dòng)性：組織層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級(jí)與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級(jí)就越少。31管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí)主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會(huì)。32管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化錐形組織優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。33管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化

2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素

（1）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力②下屬符合要求的能力（2）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)①主管所處的層次；②下屬工作的相似性；③計(jì)劃的完善程度；④非管理事務(wù)的多少。

34管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化（3）工作條件（下屬人員的空間分布狀況）①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點(diǎn)的相近性。（4）工作環(huán)境環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級(jí)的請(qǐng)示就越必要，上級(jí)的管理幅度就越小。

35管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化8.3.2組織的層級(jí)化與集分權(quán)

職權(quán)：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。職權(quán)的來源：A，職權(quán)的發(fā)展由上至下B巴納德職權(quán)的發(fā)展由下至上36管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化1.職權(quán)的來源及其形式職權(quán)三種形式直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)職權(quán)來源于三個(gè)方面：特殊崗位所擁有的命令權(quán)技術(shù)能力等造成的專長(zhǎng)權(quán)管理能力職權(quán)——權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別37管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化直線職權(quán)管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)參謀職權(quán)：管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。職能職權(quán)：由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使得某種職權(quán)。38管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化參謀職權(quán)近代組織中出現(xiàn)的參謀及其職權(quán)的概念來自軍事系統(tǒng)。1807年，普魯士軍事改革家香霍斯特（G.J.Dsharnhorst），創(chuàng)建了軍事參謀本部體制。所有軍事統(tǒng)帥的決策過程，必須依賴參謀部集體智慧的支持來完成。以后德國(guó)、美國(guó)等軍隊(duì)也相繼建立了參謀組織，并成為軍隊(duì)中不可缺少的一部分。隨著社會(huì)的發(fā)展，管理問題的日益復(fù)雜，“多謀善斷”由獨(dú)自一人來完成已不可能。不僅僅軍事上，而且政治、經(jīng)濟(jì)等部門都需要出謀劃策的參謀人員。39管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化職能職權(quán)（Functionalauthority）是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)，但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。職能職權(quán)大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家所組成。例如，一個(gè)公司的總經(jīng)理統(tǒng)攬全局管理公司的職權(quán)，他為了節(jié)約時(shí)間，加速信息的傳遞，就可能授權(quán)財(cái)務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財(cái)務(wù)方面的信息和建議，也可能授予人事、采購(gòu)、公共關(guān)系等顧問—定的職權(quán)，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等等。40管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化

2.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散41管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大42管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化影響組織分權(quán)程度的主要因素有：（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處的成長(zhǎng)階段43管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化3.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)

授權(quán)：授權(quán)是組織運(yùn)作的關(guān)鍵，它是以人為對(duì)象，將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，且還托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任。組織中的不同層級(jí)有不同的職權(quán)，權(quán)限則會(huì)在不同的層級(jí)間流動(dòng)，因而產(chǎn)生授權(quán)的問題。授權(quán)是管理人的重要任務(wù)之一。有效的授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。若授權(quán)得當(dāng)，所有參與者均可受惠。授權(quán)含義（方式）：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任44管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化以色列總統(tǒng)授權(quán)內(nèi)塔尼亞胡組建以色列新政府45管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化3.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)（2）有效授權(quán)有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。但負(fù)有報(bào)告責(zé)任，上級(jí)仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件：共享的信息知識(shí)與技能充分放權(quán)

對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)46管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化（2）授權(quán)的過程第一階段：授權(quán)診斷階段第二階段：授權(quán)實(shí)施階段第三階段：授權(quán)反饋階段（3）授權(quán)的原則重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則級(jí)差授權(quán)原則47管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

美國(guó)杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國(guó)許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。48管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國(guó)富埒王室的貴族，1789年在法國(guó)大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國(guó)。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國(guó)時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他共事的又是法國(guó)著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國(guó)歷次戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。整個(gè)19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。49管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”。

這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有主要決策和許多所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。50管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋海?）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越；（4）市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。51管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營(yíng)終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長(zhǎng)的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。52管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化

2.集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng)?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。53管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。54管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。執(zhí)行委員會(huì)每周召開一次會(huì)議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對(duì)于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會(huì)。55管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對(duì)于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會(huì)作出的預(yù)測(cè)與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。56管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化由于在集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì)40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。57管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化3.充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購(gòu)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：?jiǎn)栴}在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。58管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對(duì)于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。59管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等等。在各分部之下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場(chǎng)中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動(dòng)。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤(rùn)指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。60管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營(yíng)事務(wù),把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。

新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%～100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競(jìng)爭(zhēng)，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。61管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化4.“三頭馬車式”的體制

杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革；一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系,負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)行委員會(huì),并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會(huì)的政策和指令辦事。60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。62管理學(xué)8.2組織部門化和層級(jí)化新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要而產(chǎn)生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960年到1972年，在美國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4%，批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24%，使它在競(jìng)爭(zhēng)中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國(guó)橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又