華彩核心企業(yè)文化(-)課件

1華彩核心企業(yè)文化2

對突破的描述（突破過程）一、克服恐懼或迷思二、重新認(rèn)識，克服桎梏三、發(fā)現(xiàn)新的問題四、打破、重組五、重拼思維地圖3Ⅰ個(gè)人突破

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重塑自我Ⅱ技術(shù)突破對內(nèi)成長管理對外項(xiàng)目管理Ⅲ服務(wù)突破心理、物理結(jié)構(gòu)雙重改善4咨詢與企業(yè)對發(fā)展、變革的不同思考方式

5實(shí)態(tài)+企業(yè)的想法優(yōu)化重組部分改建增加新控制點(diǎn)人力改善模型改善6咨詢業(yè)的想法適應(yīng)性模型實(shí)態(tài)為生存為發(fā)展為形成核心能力為適應(yīng)變動為形成相對競爭能力為形成三層產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而必需達(dá)到的指標(biāo)能力，須形成的技術(shù)及其他資源儲備差距實(shí)態(tài)改善計(jì)劃行動計(jì)劃7接受華彩公司入模培訓(xùn)畫出初始的思維地圖標(biāo)出須補(bǔ)足的知識點(diǎn)和所需的培訓(xùn)學(xué)習(xí)第五項(xiàng)修煉開始相關(guān)課程用K.H手冊記錄心得、讀書學(xué)習(xí)開發(fā)課程的相關(guān)流程學(xué)習(xí)華彩思想庫畫出全新的學(xué)習(xí)過程思維地圖（深化的）學(xué)習(xí)PMM、大邏輯、小邏輯、項(xiàng)目管理畫出全新的操作能力思維地圖講授自我系統(tǒng)的建設(shè)過程及結(jié)構(gòu)開始完善并不斷更新學(xué)習(xí)診斷過程及技術(shù)顧問操作能力座談新系統(tǒng)的建立8詳細(xì)而又目標(biāo)明確，各步驟的目的清楚與對方交流（對方必須給予配合）對方的配合計(jì)劃、組織（規(guī)劃技術(shù)）項(xiàng)目小組交流與互動項(xiàng)目啟動策略營（工作方法、管理工具、項(xiàng)目管理技術(shù)交流）項(xiàng)目啟動廢棄（制度、相關(guān)政策、流程）結(jié)構(gòu)性問卷診斷方向議題的確認(rèn)變革管理

（PMM五階段）（大邏輯）

9相關(guān)項(xiàng)目檢核、質(zhì)量監(jiān)控讓總體計(jì)劃深入人心，被全員了解工作變的積極,部門有了授權(quán)建立相關(guān)的技術(shù)體系檢核點(diǎn)知識總結(jié)結(jié)案準(zhǔn)備（小邏輯）10第五項(xiàng)修煉1自我超越的修煉

11個(gè)人終生目標(biāo)生命中最有價(jià)值的事業(yè)需要自己去達(dá)成的境界現(xiàn)實(shí)創(chuàng)造性張力可以打破維持現(xiàn)實(shí)的平衡，產(chǎn)生新的向愿景驅(qū)動的力量惰性極大，如果沒有創(chuàng)造性張力將一直保持下去情緒性張力對自我的懷疑不自信，由于愿景過高引起的焦慮、挫折，大堆任務(wù)的積壓愿景驅(qū)動壓制創(chuàng)造性張力VS情緒性張力構(gòu)成結(jié)構(gòu)性沖突修煉過程精髓連屬于一個(gè)更大的整體。體認(rèn)生命存在的意義活出創(chuàng)造型生命力找到與系統(tǒng)思考的結(jié)合原理愿景的驅(qū)華彩創(chuàng)造性張力VS情緒性張力的原理即如何駕馭情緒性張力潛意識的作用演練理清個(gè)人愿景掌握創(chuàng)造性張力練習(xí)作抉擇12第五項(xiàng)修煉2心智模式的修煉

13對周邊世界的看法，由此引起的做法邏輯思考過程對某種事物的認(rèn)識深度心智模式修煉過程精髓追求真實(shí)開放與系統(tǒng)思考的結(jié)合原理辨明擁護(hù)與使用的理論要逐步推論，切勿跳躍或急于討論要多元化思考，要能同時(shí)兼顧探詢他人觀點(diǎn)與思考過程，與對自我論點(diǎn)、推論的辯護(hù)。演練區(qū)別思辨與自我思考方法。扭正自己思考過程中的偏見、邏輯錯(cuò)誤、思考過程不健全。區(qū)別原始資料、推論過程、假設(shè)、概括性結(jié)論之間的關(guān)系。練習(xí)用左手欄，坦露面對真相的自己。變革最深層的阻力執(zhí)行力不足，其實(shí)來自于該企業(yè)所持有的想法、做法與變革的心智模式的抵觸思考過程認(rèn)識深度看法、做法1．原始資料結(jié)論沒有經(jīng)過推論過程,引起的跳躍性思維的偏頗、片面性。2．對信息的刪節(jié)、扭曲、概念化。1．你所擁護(hù)的理論，可能并不會被你所使用擁護(hù)的來由、程度是否是自我愿景的一部分結(jié)構(gòu)性沖突片段式思維探詢與辯護(hù)的兼顧思考多元化，同時(shí)多思考數(shù)個(gè)層面的問題14第五項(xiàng)修煉3建立共同愿景的修煉

15修煉過程精髓團(tuán)隊(duì)的使命感與系統(tǒng)思考的結(jié)合原理個(gè)人愿景應(yīng)建設(shè)在共同愿景的基礎(chǔ)上奉獻(xiàn)≠遵從，奉獻(xiàn)是勇于拋棄個(gè)人舊愿景，融入團(tuán)隊(duì)，重建愿景的過程演練建立愿景的過程分享個(gè)人愿景聆聽他人愿景協(xié)助反思辨別個(gè)人愿景共同辨認(rèn)，分析實(shí)態(tài)適應(yīng)性學(xué)習(xí)VS創(chuàng)造性學(xué)習(xí)缺乏愿景驅(qū)動是反應(yīng)式的、片段的，是以事件為基礎(chǔ)的有愿景驅(qū)動的、深切關(guān)心的，是以長期目的為基礎(chǔ)的自我超越+創(chuàng)造性張力+愿景共同愿景可產(chǎn)生遠(yuǎn)離了個(gè)人愿景的創(chuàng)造性張力共同愿景會出現(xiàn)成長上限。如缺乏探詢與調(diào)和分歧的能力，共同愿景建設(shè)無從談起。共同愿景的建立還來自對目標(biāo)關(guān)注時(shí)間的長短。16第五項(xiàng)修煉4團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)的修煉

17暫停主觀思維，彼此用心聆聽，請對方不要單純講述概論，要具體的懸掛出他成熟或不成熟的假設(shè)觀點(diǎn)，供彼此發(fā)現(xiàn)差異或分歧，以及提高組織敏感性。不斷挖掘平日不能觸及的層次，從思想認(rèn)識、主觀愿望的層面挖掘?qū)Ψ较敕ū澈蟮男闹悄Ｊ?。不斷化解平日彼此對對方的動機(jī)、認(rèn)識的誤解、建設(shè)性的探討當(dāng)時(shí)可能的另一種做法或不同做法的差別，并由此總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，抽取出使團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的知識。習(xí)慣性防衛(wèi)對可能過于敏銳、破壞性的問題所進(jìn)行的回避、爭吵。對他人可能反感、不理解、尷尬問題的妥協(xié)、概括化。旁敲側(cè)擊、暗示。討論：以辯護(hù)自我主張為主懸掛假設(shè)懸掛觀點(diǎn)己方認(rèn)識條件——以便會議容易進(jìn)行懸掛自我最大可能的引伸、細(xì)化，以便對方互動拿出自己的論據(jù)資料拿出自己的推理、邏輯過程拿出各種其他證據(jù)、方案修煉過程精髓knowledge-space建立knowledge-space方法、組織、制度knowledge-space在公司的中心作用集體智力原理深度會談深度會談與討論的組合應(yīng)用習(xí)慣性防衛(wèi)的原理演練懸掛自我假設(shè)對懸掛的假設(shè)進(jìn)行彼此探詢，引導(dǎo)他人反思找到分歧、不一致的地方，持續(xù)的挖下去尋找分歧的根源對此問題進(jìn)行共識深度會談

18第五項(xiàng)修煉5系統(tǒng)思考的修煉

19企業(yè)的學(xué)習(xí)障礙管理思考?xì)w罪于外缺乏整體思考的積極主動專注于個(gè)別、局部在環(huán)境中無法保持敏感從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺被切割的局部思考組織智商的建設(shè)從錯(cuò)誤中、反應(yīng)中、不連貫的決策中學(xué)習(xí)積累相關(guān)數(shù)據(jù)、資料，總結(jié)規(guī)律、特性，形成相關(guān)決策模型、制度、流程。建設(shè)knowledge-space，并不斷完善從運(yùn)作的循環(huán)（階段、小區(qū)間）中進(jìn)行學(xué)習(xí)、提升。修煉過程精髓整體觀一體觀原理結(jié)構(gòu)影響行為系統(tǒng)存在杠桿解系統(tǒng)中基模的運(yùn)作（十個(gè)基模在系統(tǒng)局部的表現(xiàn)）演練思維地圖系統(tǒng)的梳理華彩思想庫201．用一張結(jié)構(gòu)性問卷給自己進(jìn)行測評、打分，并持之以每天或每周。2．對自己的成長、發(fā)展的記錄，并記住其中最大的轉(zhuǎn)折和經(jīng)驗(yàn)。3．定期總結(jié)，根據(jù)某幾個(gè)針對自己設(shè)計(jì)的指標(biāo)進(jìn)行。4．參加性格分析會，帶著重塑自我的謙虛和目的，專項(xiàng)收集他人指出的問題、癥狀。5．防愚手冊，把自己損失過的、做錯(cuò)過的事記錄下來，時(shí)常觀之，以防再犯。反思的技巧21漏斗法：打碎問題分解問題尋找核心結(jié)構(gòu)性問卷：對非標(biāo)準(zhǔn)化采用預(yù)先設(shè)計(jì)好的層層遞進(jìn)的問卷問題建立思維地圖22結(jié)構(gòu)圖：有效克服信息不對稱，技術(shù)性架構(gòu)對方思維的過程對方的意圖何在我應(yīng)如何做對方會如何看待我對此我應(yīng)如何改變和利用對方為什么會需要這樣的（服務(wù)、設(shè)備、機(jī)會等等我該如何利用23系統(tǒng)基本特性（基模）一一． 反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路實(shí)態(tài)調(diào)整措施滯后反應(yīng)遲緩每個(gè)措施都會滯后產(chǎn)生效果，使企業(yè)無法享受措施帶來的收益，而當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備又進(jìn)行到一輪調(diào)整時(shí)，前次變革的效果才會滯后到來。正確的態(tài)度：1．反應(yīng)適度，不要慌，要順應(yīng)規(guī)律。

2．改造系統(tǒng)，提高其反應(yīng)速度。24二．成長上限對成長有利的因素成長的情況不利于成長的因素成長上限愈成長，愈接近資源、能力的局限，從而促使不利于成長的因素激增，使成長放慢或受阻。正確的態(tài)度：不要去強(qiáng)行推動成長，而要去除系統(tǒng)能力、資源的局限。25三．舍本逐末臨時(shí)解問題根本解破壞副作用臨時(shí)解決徹底解決滯后促進(jìn)促進(jìn)舍本逐末引起當(dāng)時(shí)看不見的副作用會損害企業(yè)的運(yùn)作，使根本解未來可以起到的作用消失或效果打折扣。正確的態(tài)度：1．關(guān)注根本解。

2．臨時(shí)解只是來換取時(shí)間的。26四．轉(zhuǎn)嫁負(fù)擔(dān)給幫助者外部幫助問題內(nèi)部解的有效性轉(zhuǎn)嫁負(fù)擔(dān)正確的態(tài)度：1．正確使用外腦，重在掌握方法論。

2．不斷提升內(nèi)部能力。內(nèi)部能力削弱決定27系統(tǒng)的基本特性（基模）二五．目標(biāo)侵蝕促成引起目標(biāo)變小降低目標(biāo)解決系統(tǒng)與原目標(biāo)的實(shí)際差距新狀況滯后改善行動目標(biāo)侵蝕因堅(jiān)持目標(biāo)下進(jìn)行的改善（變革）較困難，不如隨時(shí)調(diào)整目標(biāo)進(jìn)而引起目標(biāo)不斷變得容易達(dá)成和缺乏創(chuàng)新性。正確的態(tài)度：堅(jiān)持戰(zhàn)略、堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)28六．惡性競爭甲的成果外來威脅滯后外來威脅增強(qiáng)降低乙的成果增強(qiáng)措施導(dǎo)致增強(qiáng)減少滯后增強(qiáng)措施導(dǎo)致惡性競爭因措施的滯后，使二者的競爭無法停止，總是互相促進(jìn)投入，又相威脅，導(dǎo)致競賽的不理智行為。正確的態(tài)度：1．停止競爭，爭取雙贏。

2．另外尋找突破點(diǎn)。29七．富者愈富總資源（甲乙比較）業(yè)績投入需求投入需求業(yè)績給甲的資源給乙的資源富者愈富業(yè)績較好者可優(yōu)先獲得稀缺資源，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)績更優(yōu)的良性循環(huán)，與之相關(guān)的業(yè)績較差的惡性循環(huán)。正確的態(tài)度：1．進(jìn)行區(qū)隔。

2．促進(jìn)業(yè)績較弱者的核心能力改善。30系統(tǒng)的基本特性（基模）三八．共同悲劇共同悲劇因甲乙的活動，迅速使市場成熟，使成長加快，進(jìn)而甲乙為保持速度或收益而采取相關(guān)變動，直接導(dǎo)致到達(dá)資源的局限非常迅速，從而失去成長的可能。正確的態(tài)度：1．有步驟，逐步挖掘收益，務(wù)使回報(bào)最大。

2．過度開發(fā)，有可能導(dǎo)致競爭者變多，競爭激烈。

3．在加大進(jìn)入壁壘的同時(shí)，務(wù)使成長與核心能力掛溝，同時(shí)盡力開拓局限資源。甲的活動甲的收益乙的收益乙的活動滯后滯后需求資源獲得資源獲得資源成長成長資源的極限31九．飲鳩止渴問題對策臨時(shí)解決

后遺癥滯后加大導(dǎo)致相關(guān)促進(jìn)飲鳩止渴正確的態(tài)度：1．對策比問題有時(shí)更可怕，必須尋求更基本、更深入的了解與解決。

2．對以往對策的后遺癥要努力去消除。32十．成長與投資不足投資績效開發(fā)能力需求成長認(rèn)識投資需求促進(jìn)績效標(biāo)準(zhǔn)降低標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)促進(jìn)促進(jìn)促進(jìn)導(dǎo)致成長與投資不足投資來自于對投資需求的認(rèn)識，而后者又來自于績效標(biāo)準(zhǔn)，最終當(dāng)投資需求過大，企業(yè)無力負(fù)擔(dān)該投資時(shí)，唯有降低績效標(biāo)準(zhǔn)，繼而引起滯后的成長受阻。正確的態(tài)度：1．堅(jiān)持績效標(biāo)準(zhǔn)。

2．管理成長的速度。33企業(yè)管理成熟度模型五階段（PMM