第五章激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用課件

第五章激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用7/23/20231激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用教學(xué)目標1、掌握目標管理的內(nèi)容與特點，了解其局限性與完善方法。2、熟悉員工參與和工作豐富化的主要形式（方案），并掌握其理論依據(jù)。3、熟悉浮動工資及靈活獨立的主要形式（方案），并掌握其理論依據(jù)。4、了解知識性員工及管理者的特殊激勵方式7/23/20232激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用范例：秦女士的高招一位在知名網(wǎng)絡(luò)公司做人力資源管理的秦女士，建樹了發(fā)生在公司的實例。在他們公司有一個做前臺接待的小姐，精明能干，卻總感覺工作枯燥無味，漸漸失去了工作熱情，并幾次提出離開。秦女士與她交談，得知他認為工作太單調(diào)，對自己以后的發(fā)展不利，而對人事、行政工作頗感興趣，希望向這方面發(fā)展。秦女士考慮后，認為將她立刻調(diào)換崗位是不可能的，關(guān)鍵在于如何激發(fā)她的工作動機，讓她安心工作。之后秦女士采取了一些措施。沒過多久，這位小姐雖然還在原來的崗位上，但是工作變得積極主動，就像換了一個人。秦女士究竟采取了什么辦法？7/23/20233激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用第五章激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用第一節(jié)目標管理第二節(jié)員工的參與與工作的豐富化第三節(jié)浮動工資與靈活福利第四節(jié)特殊對象的激勵7/23/20234激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用第一節(jié)目標管理一、目標管理的內(nèi)容和過程二、目標管理的應(yīng)用與發(fā)展7/23/20235激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用一、目標管理的內(nèi)容和過程彼得·德魯克對目標管理的發(fā)展和實質(zhì)成為一個體系做出了重大的貢獻?！豆芾淼膶嵺`》提出”目標管理和自我控制”的主張。7/23/20236激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用一、目標管理的內(nèi)容和過程（一）目標管理的內(nèi)容（二）對目標管理法應(yīng)用的要求（三）目標管理的過程（四）目標管理的特點7/23/20237激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（一）目標管理的內(nèi)容1、目標管理實質(zhì)就是通過設(shè)置目標，將個人目標與組織目標結(jié)合起來，并通過對這些目標實現(xiàn)水平的評價，來鑒定個人和組織的工作，調(diào)動員工的積極性，從而保證組織目標的實現(xiàn)。2、目標的設(shè)置是目標管理的主要內(nèi)容，特別是企業(yè)的總體目標，即組織目標，它是企業(yè)一定時期內(nèi)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心。3、企業(yè)目標的設(shè)置又包括目標項目和目標值的確定。目標項目一幫包括生產(chǎn)水平、經(jīng)濟效益、技術(shù)發(fā)展、經(jīng)營銷售、組織人事、安全環(huán)保、文明衛(wèi)生、企業(yè)素質(zhì)、思想政治工作、生活福利等。4、目標值是目標項目的定量化，它保證了目標的明確具體性，增強了目標的激勵作用。7/23/20238激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（二）對目標管理法應(yīng)用的要求1、員工要參與目標的設(shè)置過程。2、目標的實現(xiàn)過程應(yīng)及時明確予以反饋。3、實現(xiàn)目標后對工作成績的獎勵要與個體需要相結(jié)合。除上述三點還應(yīng)做到目標具體，并有明確的時間期限；要使員工之間為目標而適度競爭，目標要有一定的難度，員工要介紹目標；員工實現(xiàn)目標的具體方法要有一定的自主性。7/23/20239激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（三）目標管理的過程1、目標制定與展開階段：確定企業(yè)的總目標、部門目標、員工的個人目標。2、目標實施階段：預(yù)定目標值的階段，主要包括三個方面1）對下級委以權(quán)限（2）對下級的領(lǐng)導(dǎo)與管理（3）目標的實施者必須嚴格按照標值的目標是使計劃表上的要求開展工作。3、目標的評價1）及時按定量目標值對實際取得的成果做出評價，并根據(jù)評價進行獎。（2）要把木評價結(jié)果及時反饋給實施者。7/23/202310激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（四）目標管理的特點1、目標具體化，并有一定的難度。2、員工參與目標設(shè)置3、明確時間規(guī)定。4、績效反饋5、獎酬與個體需要相結(jié)合。7/23/202311激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用二、目標管理的應(yīng)用與發(fā)展（一）目標管理的早期應(yīng)用與局限（二）目標管理的近期發(fā)展（三）目標管理在我國的應(yīng)用7/23/202312激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（一）目標管理的早期應(yīng)用與局限1、目標難以確定2、過分強調(diào)結(jié)果與效率，忽視人的創(chuàng)造性。3、目標一般是短期的。易導(dǎo)致短期行為的發(fā)生。4、目標一旦明確與具體，就意味著不夠靈活，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境。5、員工皆有目標，易忽視未包括在目標內(nèi)的工作及與其他員工之間的工作協(xié)作。7/23/202313激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（二）目標管理的近期發(fā)展1、目標管歷史系統(tǒng)觀念的應(yīng)用。2、目標管理是參與管理的應(yīng)用。3、目標管理是授權(quán)管理的應(yīng)用4、目標管理是合作協(xié)調(diào)整體觀念的應(yīng)用。5、目標管理是自我控制和自我評價觀念的應(yīng)用。7/23/202314激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（三）目標管理在我國的應(yīng)用1、堅持員工參與制定目標2、堅持個人目標與總體目標相結(jié)合3、堅持激發(fā)員工達到目標的責(zé)任感。4、堅持“目標——權(quán)利”的原則5、堅持自我評價7/23/202315激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用第二節(jié)員工的參與與工作的豐富化一、員工參與二、工作豐富化7/23/202316激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用一、員工參與（一）員工參與的內(nèi)容（二）員工參與的主要形式（三）員工參與的實際應(yīng)用7/23/202317激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（一）員工參與的內(nèi)容1、員工的參與及作用2、員工參與的關(guān)鍵性因素7/23/202318激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用1、員工的參與及作用（2）參與管理是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題。（3）員工參與管理能提高生產(chǎn)力。首先員工參與管理可以增強組織內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)。其次，員工參與管理可以提高員工的工作動機，特別是他們一些重要的個人需要得到滿足時。第三，員工在參與管理的實踐中提高了能力，使得他們在工作中取得更好的成績。7/23/202319激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用2、員工參與的關(guān)鍵性因素（1）權(quán)力（2）信息（3）知識和技能（4）報酬7/23/202320激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（二）員工參與的主要形式1、分享決策權(quán)：是指下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。2、代表參與：是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人代表參與。3、質(zhì)量管理小組：是由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個工作群體。4、員工股份所有制方案：指員工擁有所在公司一定數(shù)額的股份，使員工一方面將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，一方面員工在心理上體驗做主人翁的感受。7/23/202321激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（三）員工參與的實際應(yīng)用1、員工參與在國外的應(yīng)用2、員工參與在我國的應(yīng)用7/23/202322激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用1、員工參與在國外的應(yīng)用（1）參與管理制度成為西方國家管理潮流，歐共體規(guī)定實行員工參與管理（2）英國1984年建立了“聯(lián)合代表委員會”（3）美國鋼鐵企業(yè)成立了“聯(lián)合勞工經(jīng)理委員會”（4）日本企業(yè)的員工以自愿的方式組織質(zhì)量管理小組。（QC）7/23/202323激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用2、員工參與在我國的應(yīng)用（1）技術(shù)革新小組活動（2）QC小組活動（3）“雙滿意”小組活動（4）“信得過”班組活動（5）總經(jīng)理接待日（6）合理化建議（7）員工持股計劃7/23/202324激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用二、工作的豐富化（一）工作豐富化的含義和內(nèi)容（二）工作豐富化的發(fā)展（三）工作豐富化的方式和應(yīng)用（四）推行工作豐富化需要注意的問題7/23/202325激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（一）工作豐富化的含義和內(nèi)容開始與20世紀40年代的國際商用機器公司。50年代加利福尼亞大學(xué)工業(yè)工程系路易斯·戴維斯進行了重要的研究。20世紀60年代，羅伯特·福特在美國電話電報公司使用赫茨伯格的理論。7/23/202326激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（一）工作豐富化的含義和內(nèi)容1、工作豐富化的含義2、工作豐富化的內(nèi)容7/23/202327激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用1、工作豐富化的含義工作的豐富化是指給予員工更多的任務(wù)及對任務(wù)本身更多的控制權(quán)。7/23/202328激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用2、工作豐富化的內(nèi)容（1）移去控制，保持責(zé)任，增加員工對工作的責(zé)任感。（2）給予個人完整的工作單元（模塊、決策、工作范圍）（3）授權(quán)，有工作自由（4）直接給予工人而非主管階段性的績效報告。（5）介紹新的以前未接觸的、更為復(fù)雜的任務(wù)。（6）分配具體的、專業(yè)化的任務(wù)，促使其成為專家7/23/202329激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用2、工作豐富化的內(nèi)容7/23/202330激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（二）工作豐富化的發(fā)展1、工作特征模型2、高度負責(zé)的工作系統(tǒng)7/23/202331激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用1、工作特征模型由哈克曼和奧爾德姆提出來的，包括五個方面：（1）技能的多樣性（2）工作的完整性（3）任務(wù)的重要性（4）主動性（5）反饋性7/23/202332激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用2、高度負責(zé)的工作系統(tǒng)美國的塔維斯托克與埃里克·特里斯特及其同事提出的。（1）工作系統(tǒng)為基礎(chǔ)單元，而非單個獨立的工作。（2）工作小組是工作中心，而不再是單個工作的簡單集合。（3）盡可能由群體形成內(nèi)在管理規(guī)范，而不是由管理者制定規(guī)范。（4）工作系統(tǒng)一舉功能多樣性的原則。（5）以能力的多樣性為評價標準，而不是以規(guī)定的工作角色為標準。（6）機器作為人力資源的補充，而不是將人作為機器的延伸。（7）工作系統(tǒng)應(yīng)隨個人和組織而不斷變化。7/23/202333激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用工作系統(tǒng)的比較模式傳統(tǒng)的工作系統(tǒng)模式高度負責(zé)的工作系統(tǒng)狹窄地劃分工作員工專業(yè)化根據(jù)工作內(nèi)容付工資有頂頭上級評價績效在嚴密監(jiān)視下工作加班工作或嚴格換班沒有職業(yè)的發(fā)展員工被視為個體員工不懂商務(wù)層級象征強化了等級員工無權(quán)參與管理廣泛地劃分工作員工轉(zhuǎn)化工作內(nèi)容根據(jù)所掌握的技能付工資有同事來評價績效自我監(jiān)督和同事監(jiān)督團隊分派其成員以靈活的方式彌補工作中的空白關(guān)心學(xué)習(xí)和成長員工以團隊為單位團隊運營業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)被分享層次的差距被縮小員工廣泛地參與管理7/23/202334激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（三）工作豐富化的方式和應(yīng)用1、充實工作內(nèi)容2、自治工作群3、彈性工作制7/23/202335激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用1、充實工作內(nèi)容（1）延長加工周期（2）下放責(zé)任和職權(quán)（3）生產(chǎn)員工間搞些輔助的工作7/23/202336激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用3、彈性工作制（1）核心工作時間與彈性工作時間結(jié)合制（2）成果中心制（3）緊縮工作時間7/23/202337激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（三）推行工作豐富化須注意的問題1、豐富化工作需要更多的培訓(xùn)2、工作總量一定時，部分員工的工作豐富了，其他人的工作會更瑣碎、單調(diào)。3、工作豐富化要求授權(quán)，指責(zé)可以分配，但能力無法分配，某些工人不需要豐富化的工作。4、若獎酬制度與績效、技能相關(guān)，則工作豐富化會增加支出。5、管理部門的阻力6、工藝技術(shù)的限制。7/23/202338激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用第三節(jié)浮動工資與靈活福利一、浮動工資二、靈活福利7/23/202339激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用一、浮動工資（一）浮動工資的理論依據(jù)（二）浮動工資的主要形式（三）浮動工資的局限性和完善方案（四）浮動工資方案的應(yīng)用7/23/202340激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（一）浮動工資的理論依據(jù)1、計時工資與浮動工資2、浮動工資與激勵理論（期望理論）7/23/202341激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用1、計時工資與浮動工資計時工資的優(yōu)點：收入穩(wěn)定、給員工以安全感、便于六人和招聘、實施方便、勞動力成本易于預(yù)測、不會因為強調(diào)產(chǎn)出量而忽視質(zhì)量。缺點：最缺乏激勵浮動工資更具激勵性與公平性。7/23/202342激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用2、浮動工資與激勵理論期望理論：努力——成就——報酬——滿足——再次努力浮動工資是外酬激勵，內(nèi)激作用被削弱。7/23/202343激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（二）浮動工資的主要形式1、計件工資2、獎金3、利潤分成與收入分成7/23/202344激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（三）浮動工資的局限性和完善方案1、局限性2、完善方案7/23/202345激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用1、局限性（1）浮動工資可能對員工產(chǎn)生負面影響（2）浮動工資的效果受諸多外界因素的制約。（3）浮動工資的評判標準必須得勞資雙方共同認可。（4）員工對浮動工資具體方案的真正滿意度。（5）社會及競爭對手的影響（6）浮動工資與個人業(yè)績掛鉤可能會影響團隊協(xié)作。（7）浮動工資只注重了影響影響績效的一個因素（努力程度），對于個人能力沒有考慮。（8）浮動工資側(cè)重于短期激勵，對長期激勵效果不佳。7/23/202346激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用2、完善方案必須有精確測定業(yè)績的方法與手段，業(yè)績與薪資之間的函數(shù)關(guān)系必須表達明確?？梢圆捎没虿糠植捎脠F隊績效與員工個人薪資掛鉤的方案，以增強團隊協(xié)作。對純粹的浮動工資方案加以補充，加入一些其他方式。盡可能使浮動工資與內(nèi)激勵的方案相結(jié)合。7/23/202347激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用二、靈活福利（一）靈活福利的一般方案（二）靈活福利的應(yīng)用7/23/202348激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（一）靈活福利的一般方案基本福利：政府立法規(guī)定項目，養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、住房公積金、醫(yī)療保險。附加福利：7/23/202349激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用第四節(jié)特殊對象的激勵一、對知識型員工的激勵二、對高層管理人員的激勵7/23/202350激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用一、對知識型員工的激勵知識型員工是美國學(xué)者彼得·德魯克最早提出的，他的解釋是：那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。加拿大學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比認為，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。7/23/202351激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用一、對知識型員工的激勵（一）知識型員工的特點（二）知識型員工的激勵方式7/23/202352激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（一）知識型員工的特點知識型員工追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。他們更重視能夠促進它們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作。他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。7/23/202353激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（二）知識型員工的激勵方式知識管理專家瑪翰·坦姆仆認為激勵知識型員工的前四個因素是：個體成長（34%）、工作自主（31%）、業(yè)務(wù)成就（28%）、金錢財富（7%）。1、重視內(nèi)在的報酬激勵2、給予其參與決策的機會3、注重團隊激勵與長期激勵4、創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境5、合理的報酬7/23/202354激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用二、對高層管理人員的激勵（一）給予其充分的經(jīng)營權(quán)（二）報酬與業(yè)績掛鉤，獎勵與風(fēng)險并存。（三）激勵的長短期相結(jié)合7/23/202355激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（二）報酬與業(yè)績掛鉤，獎勵與風(fēng)險并存高層管理人員承擔(dān)的風(fēng)險包括兩方面內(nèi)容：經(jīng)濟上的風(fēng)險和職業(yè)上的風(fēng)險。經(jīng)濟風(fēng)險可以采取高層管理人員獎金與企業(yè)業(yè)績掛鉤的形式。職業(yè)風(fēng)險指的是不善經(jīng)營的高層管理者要承擔(dān)失去管理職位的風(fēng)險。7/23/202356激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用（三）激勵的長短期相結(jié)合高層管理人員的報酬應(yīng)由年薪、年度或短期獎勵計劃、正常福利計劃、高級經(jīng)理人特別福利計劃以及長期獎勵計劃構(gòu)成。獎金、年薪認股期權(quán)7/23/202357激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用

使員工學(xué)會自我激勵激發(fā)員工的成就動機讓員工認識自己的潛能和優(yōu)勢讓員工學(xué)會自己尋找激勵源7/23/202358激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用經(jīng)常給員工施加外界激勵

讓員工主動接受各種積極信息多對進行“打氣”式的激勵和培訓(xùn)7/23/202359激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用讓員工有機會放松和渲泄

“有話能找人好好說”妙用情緒宣泄法7/23/202360激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用管理者學(xué)一些壓力管理的方法行為干預(yù)生理干預(yù)認知干預(yù)工作設(shè)計與再設(shè)計7/23/202361激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用5.當(dāng)前員工激勵的幾大心理誤區(qū)7/23/202362激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用贏在執(zhí)行？—對執(zhí)行力神話的質(zhì)疑需要理論看執(zhí)行歸因理論析執(zhí)行“共好”文化與“執(zhí)行”文化7/23/202363激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用個性的崛起

—對團隊精神的質(zhì)疑目標還是過程？

我們還是我？制度還是文化？？7/23/202364激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用與員工的績效相吻合以員工的偏好為導(dǎo)向建立柔性的激勵制度“成長”是最佳的雙贏策略激勵理論的整合應(yīng)用原則7/23/202365激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用三.激勵總會有方法

—形形色色的勵人術(shù)7/23/202366激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用“一魚兩吃”法期望工資法“金色降落傘”計劃1.前景式激勵法7/23/202367激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用2.關(guān)愛式激勵法海爾的月末卡拉OK老板出馬好事成雙新人的激動7/23/202368激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用3.競爭式激勵法

“搓麻將”效應(yīng)工資單上的市場價位活用“鯰魚效應(yīng)”7/23/202369激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用4.尊重式激勵法社長為員工端茶為出色的員工喝彩

善待企業(yè)“老法師”7/23/202370激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用5.工作環(huán)境激勵法

男女搭配、干活不累

給白領(lǐng)一點“顏色”瞧瞧背景音樂的魅力7/23/202371激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用2.新經(jīng)濟模式下的員工激勵7/23/202372激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用開卷式管理模式與激勵（Open-BookManagement)開卷式管理的基本思路：民可使由之，不可使知之。—孔子：《論語.泰伯篇》7/23/202373激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用開卷式管理的主要做法

公開企業(yè)的文件、帳冊、報告，開誠布公，讓所以的員工都能一覽企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息，從而據(jù)此對每天的工作作出適當(dāng)?shù)臎Q策。這樣，就可能迅速反映市場狀況，建立企業(yè)和員工的自信，而且逐步能使員工成為企業(yè)的真正合伙人。7/23/202374激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用開卷式管理模式與激勵開卷式管理的四大特點：具備關(guān)鍵數(shù)字的知識密集的會報系統(tǒng)絕非戲言的企業(yè)所有權(quán)球員兼教練的領(lǐng)導(dǎo)模式7/23/202375激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用開卷式模式下的激勵措施常保新鮮合時同一紅利系統(tǒng)淡、旺季早作平衡復(fù)合式計算系統(tǒng)量力而為、量身定作.7/23/202376激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用沒有管理的管理”模式與激勵對傳統(tǒng)管理模式的反思“《財富》500強的歷史都即將結(jié)束?！?/p>

——彼德.杜拉克7/23/202377激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用“無為而治”式的管理與激勵企業(yè)小型化組織精簡化兩權(quán)合一7/23/202378激勵理論的現(xiàn)代應(yīng)用員工激勵總結(jié)激勵—成功管理的催化劑！團隊運作的潤滑劑！提升士氣的強心劑！讓你企業(yè)的員工—