激勵(lì)的基本模式(-)課件

第九章激勵(lì)

本章重點(diǎn)：激勵(lì)的基本過(guò)程及如何提高激勵(lì)效果；六大經(jīng)典激勵(lì)理論的內(nèi)涵及其對(duì)管理實(shí)踐的啟示。7/23/20231本講教學(xué)內(nèi)容及重點(diǎn)(1學(xué)時(shí)）第一節(jié)

激勵(lì)的基本模式一、激勵(lì)的內(nèi)涵二、激勵(lì)的基本步驟與模式7/23/20232一、激勵(lì)的內(nèi)涵

【體驗(yàn)式培訓(xùn)】——?jiǎng)訖C(jī)練習(xí)

動(dòng)機(jī)——“發(fā)自?xún)?nèi)心的，而非來(lái)源于外在的做某事的想法”。第一節(jié)

激勵(lì)的基本模式7/23/20233第一次站起來(lái)是因?yàn)槟銉?nèi)心真正所想還是按照別人的指示去做？第一次站起來(lái)的原因是：“因?yàn)槟闶抢蠋煛保笆悄阋覀冞@么做?！贝蠹以诓恢览蠋熞墒裁吹那闆r下出于對(duì)老師的“信任和尊重”就按照老師說(shuō)的去做了。討論一：7/23/20234討論二：為什么第二次請(qǐng)你站起來(lái)時(shí)，要花費(fèi)更多的努力？第二次老師再要大家站起來(lái)時(shí)，大家已經(jīng)有所明白，而且無(wú)目的性，因而導(dǎo)致老師要花費(fèi)一定的努力才能讓大家站起來(lái)——沒(méi)有站起來(lái)的動(dòng)機(jī)。同時(shí)也說(shuō)明權(quán)威不能長(zhǎng)久地使用。7/23/20235

為什么小獎(jiǎng)品能讓你再次站起來(lái)，你站起來(lái)的目的是什么？因?yàn)榇蠹蚁氲玫叫—?jiǎng)品（大家已經(jīng)具有站起來(lái)的動(dòng)機(jī)——需要小獎(jiǎng)品），所以小獎(jiǎng)品在這時(shí)就成為促使大家站起來(lái)的外在因素，在這個(gè)外在因素的刺激下，大家在沒(méi)有外力的作用下站起來(lái)了。討論三：7/23/20236什么是激勵(lì)？激勵(lì)就是設(shè)法讓人們發(fā)自?xún)?nèi)心地去做某件事（而不是來(lái)自于外界的壓力或盲從）。討論四：管理學(xué)語(yǔ)言：管理者運(yùn)用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動(dòng)機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個(gè)過(guò)程。

7/23/20237激勵(lì)的四要素外部刺激：在激勵(lì)過(guò)程中，管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)被管理者所采取的各種管理手段及相應(yīng)形成的管理環(huán)境。比如，小游戲中的小獎(jiǎng)品就是外部刺激（物）。教師通過(guò)告訴大家“站起來(lái)的人能得到一個(gè)小獎(jiǎng)品”來(lái)刺激大家產(chǎn)生想獲得小獎(jiǎng)品的需要。

需要：人們對(duì)一定客觀事物或某種目標(biāo)的渴求或期望。在小獎(jiǎng)品的刺激下，被管理者（學(xué)生）產(chǎn)生了未被滿(mǎn)足的需要——想得到小獎(jiǎng)品——但在沒(méi)站起來(lái)的情況下就無(wú)法滿(mǎn)足。

7/23/20238動(dòng)機(jī)：一種推動(dòng)人從事某項(xiàng)活動(dòng)的心理動(dòng)力，動(dòng)機(jī)驅(qū)使人們向滿(mǎn)足需求的目標(biāo)前進(jìn)。在小游戲中，同學(xué)們因?yàn)橄胂氆@得小獎(jiǎng)品，就會(huì)朝著滿(mǎn)足這一需要的方向前進(jìn)，產(chǎn)生站起來(lái)的動(dòng)機(jī)。

行為：有什么樣的動(dòng)機(jī)，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為，行為是激勵(lì)的目的。比如，小游戲中，同學(xué)們?yōu)榱说玫叫—?jiǎng)品，在動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下就產(chǎn)生了站起來(lái)的行為。

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【寓言討論9.1】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牽著它轉(zhuǎn)幾圈，然后驢就自己一直轉(zhuǎn)；二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿卜就拼命往前走，但始終吃不著。

（類(lèi)似于在狗額頭上掛根骨頭讓狗賽跑）二、激勵(lì)的基本步驟與模式7/23/202310第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運(yùn)用于人身上？為什么？7/23/202311分析：

第一種方法是愚弄，對(duì)于驢可以用，對(duì)于人，是萬(wàn)萬(wàn)不能用的。也許在一開(kāi)始不知情的情況下，人們會(huì)聽(tīng)從，但一旦知道了真相或次數(shù)多了，也就發(fā)揮不了作用。第二種方法就是激勵(lì)。因?yàn)轶H是為了吃著胡蘿卜而心甘情愿地轉(zhuǎn)圈圈。顯然，這是我們要借鑒的管理方法。

7/23/2023121）能不能在驢前面吊一根骨頭？不能，因?yàn)轶H不需要這個(gè)。因此，要想讓驢拉磨，首先得分析驢到底喜歡吃也就是需要什么？同樣，要想激勵(lì)別人，首先應(yīng)該找到別人的需要。就像小游戲中老師問(wèn)大家想不想小獎(jiǎng)品一樣，就是在找大家的需要。找到了需要就可以用它來(lái)進(jìn)行外部刺激。思考？7/23/2023132）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？不行，因?yàn)檫@樣做的話(huà)，驢就不知道干完活會(huì)有胡蘿卜吃，干起活來(lái)就沒(méi)有奔頭。因此，知道了驢喜歡吃胡蘿卜還不行，還讓它清楚地知道干完活就能吃到蘿卜（把蘿卜掛在驢的額頭前就是這個(gè)目的）。同樣，在找到別人的需要之后還應(yīng)該讓他清楚地知道，在完成工作任務(wù)之后他的需要就會(huì)得到滿(mǎn)足（就像小游戲中老師告訴大家站起來(lái)就能得到小獎(jiǎng)品），這樣，他干起活來(lái)就有動(dòng)力了。思考？7/23/2023143）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？不行，因?yàn)檫@樣做，下一次再掛胡蘿卜對(duì)驢就不起激勵(lì)作用了。同樣，激勵(lì)別人應(yīng)該實(shí)現(xiàn)諾言——在被管理者完成任務(wù)之后給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰（對(duì)完成的好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于不能完成任務(wù)的給予懲罰）。思考？7/23/202315分析：驢有吃胡蘿卜的需要，人抓住了它的這種需要，并讓它知道在拉完磨后這種需要能得到滿(mǎn)足；而且在它拉完磨之后滿(mǎn)足了驢的這種需要。所以，胡蘿卜成為激勵(lì)驢拉磨的工具。同樣的道理，首先要知道并抓住員工的需要，并讓他知道在他完成組織所規(guī)定的任務(wù)后這種需要能得到滿(mǎn)足；而且，在他真正完成任務(wù)之后真正滿(mǎn)足他的這種需求，那這種需要就成為激勵(lì)員工完成任務(wù)的工具了。7/23/202316（一）激勵(lì)的基本步驟

激勵(lì)他人的典型步驟就是：找到別人的需要，然后在他完成組織所需要的行為之后滿(mǎn)足他的需求。具體分為三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用被管理者的需要激發(fā)其動(dòng)機(jī)并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需要的行為；第三步，對(duì)符合組織需要的行為者滿(mǎn)足其需要（獎(jiǎng)勵(lì)）或?qū)Σ环辖M織需要的行為者不滿(mǎn)足其需要（懲罰）。7/23/202317獎(jiǎng)勵(lì)的目的就在于讓別人知道他的行為是你所需要的；懲處的目的就在于讓別人知道他的行為不是你所需要的。7/23/202318心理學(xué)研究表明：

需要激發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為。管理者要想讓下屬產(chǎn)生組織所需要的行為，就必須激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)，而要想激發(fā)動(dòng)機(jī)，就必須找到下屬的需要。當(dāng)找準(zhǔn)了員工的需要并讓員工清楚地知道滿(mǎn)足需要的條件時(shí)，員工就會(huì)為了滿(mǎn)足自己的需要而付出努力。7/23/202319（二）激勵(lì)的簡(jiǎn)單模式

7/23/202320重點(diǎn)內(nèi)容回顧什么是激勵(lì)？激勵(lì)的基本步驟？7/23/202321前面講過(guò)，激勵(lì)的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清楚人們的需要到底有哪些？只有弄清楚了人們的需要，才能通過(guò)滿(mǎn)足需要來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)人，通過(guò)需要落空來(lái)懲罰人。那到底人們的需要有那些呢？如何提高激勵(lì)呢效果？一些經(jīng)典的激勵(lì)理論給出了答案。

7/23/202322本講教學(xué)內(nèi)容（2學(xué)時(shí)）第二節(jié)

經(jīng)典激勵(lì)理論及其啟示一、馬斯洛的需要層次理論二、麥克萊蘭的三種需要理論三、赫茨伯格的雙因素理論四、弗魯姆的期望理論五、亞當(dāng)斯的公平理論六、斯金納的強(qiáng)化理論學(xué)習(xí)提示：各理論內(nèi)涵與其啟示是重點(diǎn)7/23/202323一、馬斯洛的需要層次論（一）理論內(nèi)涵美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出的“需要層次論”，1、假設(shè)每個(gè)人都有由低到高五個(gè)層次的需求：1）生理需要：維持人類(lèi)自身生命的基本需求如衣、食、住、行等。2）安全需要：人們保護(hù)自己現(xiàn)在和將來(lái)免受人身、財(cái)產(chǎn)及情感心理威脅或傷害的需要。7/23/2023243）社交需要：人們希望與人交往、避免孤獨(dú)的需要。包括友誼、愛(ài)情、同事交往、工作歸屬感等。4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自愛(ài)、自強(qiáng)、自主及成就感；受人尊重指做出貢獻(xiàn)時(shí)能得到他人的承認(rèn)。5）自我實(shí)現(xiàn)需要：能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和抱負(fù)的欲望。7/23/2023252、以上五個(gè)層次的需要呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級(jí)需要，社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要?jiǎng)t屬于較高級(jí)的需要。3、不同層次的需要可同時(shí)并存，其中總有一種需要占主導(dǎo)、支配地位，人的行為主要受這種需要的驅(qū)使。而且，只有低一層次需要得到基本滿(mǎn)足之后，較高層次需要才成為主導(dǎo)需要。4、雖然不存在完全獲得滿(mǎn)足的需要，但已獲得基本滿(mǎn)足的需要不再具有激勵(lì)作用。

7/23/202326生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要7/23/202327（二）對(duì)管理實(shí)踐的啟示——找準(zhǔn)需要，“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”。（1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性和多樣性。同一個(gè)人不同時(shí)期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的主要需要，然后有針對(duì)性的激勵(lì)。（2）努力將本組織的管理手段、管理?xiàng)l件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來(lái)，不失時(shí)機(jī)地、最大限度地滿(mǎn)足被管理者的需要。7/23/202328假定你的前面有1袋豆子和5個(gè)靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子。靶子一個(gè)比一個(gè)遠(yuǎn)，因此一個(gè)比一個(gè)更難擊中。A靶子很容易擊中，只有一步之遙。如果你擊中，會(huì)得到20元。B靶子稍遠(yuǎn)一些，約有80%的人能擊中，報(bào)酬是40元。C靶子的報(bào)酬是80元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中D靶子，但如果擊中報(bào)酬是160元。最后，如果擊中E靶子，報(bào)酬是320元，但幾乎沒(méi)有人能夠做到。你會(huì)選擇哪一個(gè)目標(biāo)試一試？7/23/202329二、麥克萊蘭的三種需要理論（一）理論內(nèi)涵美國(guó)著名心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克萊蘭將人的需要?dú)w納為三大類(lèi)：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要，從而形成了三種需要理論。7/23/202330

1.成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。高成就需要者追求的是個(gè)人的成就感而不是成功之后所帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)。高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作，也就是成功可能性在50%的時(shí)候，表現(xiàn)得最為出色，認(rèn)為能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿(mǎn)足。（剛才選C）7/23/2023312.權(quán)力需要：影響和控制他人的欲望或不受他人影響和控制的需要。具有高權(quán)力需要的人熱衷于“承擔(dān)責(zé)任”，努力影響他人，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)、帶有冒險(xiǎn)性和重視地位或自由的工作環(huán)境。（選D、E）3.歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，也就是尋求被他人喜愛(ài)和接納的一種愿望。(選A、B)高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。7/23/202332（二）對(duì)管理實(shí)踐的啟示高成就需要者可以通過(guò)給他想干的、有挑戰(zhàn)性的工作或滿(mǎn)足他的工作需要來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。對(duì)于權(quán)力需要者，可以通過(guò)職位的晉升和授權(quán)來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)于歸屬需要者，可以通過(guò)給予尊重和認(rèn)可、營(yíng)造一種良好的人際氛圍來(lái)激勵(lì)。7/23/202333三、赫茨伯格的雙因素論（一）理論內(nèi)涵美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里·赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出了著名的雙因素論，將員工的需要?dú)w結(jié)為保健因素和激勵(lì)因素兩類(lèi)，因此又被稱(chēng)作激勵(lì)——保健理論。赫茨伯格認(rèn)為：滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有滿(mǎn)意；而不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意。7/23/202334不滿(mǎn)意滿(mǎn)意沒(méi)有不滿(mǎn)意也沒(méi)有滿(mǎn)意

有滿(mǎn)足感，能激發(fā)工作積極性。沒(méi)有不滿(mǎn)，也沒(méi)有滿(mǎn)足感，能維持原有的工作狀態(tài)，但不能激發(fā)工作積極性。工作沒(méi)有積極性，甚至?xí)孤曒d道，消極怠工。改變薪資待遇、工作條件、制度政策論功行賞，讓員工對(duì)前途充滿(mǎn)期待7/23/2023351.保健因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)的，一旦沒(méi)有滿(mǎn)足就會(huì)導(dǎo)致員工工作不滿(mǎn)意感的外部因素。如：管理政策與制度、工作條件、人際關(guān)系、薪金、福利待遇、職務(wù)、地位、工作安全等。當(dāng)人們得不到這些方面滿(mǎn)足時(shí)，人們感到不滿(mǎn)意，從而影響工作；但當(dāng)人們得到這些方面滿(mǎn)足時(shí)，只是消除了不滿(mǎn)，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性，即不起明顯的激勵(lì)作用。之所以稱(chēng)為保健因素是因?yàn)樗缤l(wèi)生保健對(duì)人們身體的影響：加強(qiáng)了，可以預(yù)防疾病保護(hù)健康但不能治病；放松了，就會(huì)增加疾病入侵的可能。7/23/2023362.激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)的滿(mǎn)足了就會(huì)給員工帶來(lái)滿(mǎn)意感的內(nèi)在因素。如：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成材與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得不到這些方面滿(mǎn)足時(shí)，工作缺乏積極性，但不會(huì)產(chǎn)生明顯的不滿(mǎn)情緒；當(dāng)人們得到這些方面的滿(mǎn)足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性，起到明顯的激勵(lì)作用，故稱(chēng)為激勵(lì)因素。

7/23/202337保健因素相當(dāng)于基本待遇，也就是保證員工完成工作任務(wù)的基本條件。是員工應(yīng)得的東西，員工得到了，覺(jué)得理所當(dāng)然，但不會(huì)覺(jué)得受重視；得不到，就會(huì)表示不滿(mǎn)。激勵(lì)因素相當(dāng)于額外的獎(jiǎng)勵(lì)，得不到不會(huì)有不滿(mǎn)意，但得到了，就等于得到了獎(jiǎng)賞，必然會(huì)斗志昂然。7/23/202338（二）對(duì)管理實(shí)踐的啟示

（1）要善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類(lèi)因素，對(duì)于保健因素要給予基本的滿(mǎn)足，以消除下級(jí)的不滿(mǎn)。（2）要抓住激勵(lì)因素，進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)。對(duì)員工最有效的激勵(lì)就是使其對(duì)所從事的工作本身滿(mǎn)意，因此管理者應(yīng)該千方百計(jì)地使員工滿(mǎn)意自己的工作，從而達(dá)到有效激勵(lì)的效果。7/23/202339（3）正確識(shí)別與挑選激勵(lì)因素。例如，高薪對(duì)于事業(yè)心很強(qiáng)、精力充沛的年輕人來(lái)說(shuō)具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，為此他們甚至可以犧牲正常的節(jié)假日休息；而對(duì)于年齡較大的員工來(lái)說(shuō)，他們寧可少拿點(diǎn)錢(qián)也要保證足夠的休息時(shí)間。一句話(huà):管理者應(yīng)不斷滿(mǎn)足員工的基本需要(比如,改善工資待遇、工作條件、人際關(guān)系等),在此基礎(chǔ)上論功行賞，讓員工感覺(jué)到受重視、有前途,從而激發(fā)員工積極性。7/23/202340（4）從雙因素理論看薪酬管理：基本待遇（長(zhǎng)期不變的固定工資、福利等）屬于保健因素，它應(yīng)屬于薪酬體系的基礎(chǔ)部分，是保障員工基本生活與工作需要的部分，它應(yīng)該保持基本穩(wěn)定，否則會(huì)導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)意，影響其工作積極性，改善基本待遇，能消除“不滿(mǎn)意”，但不能帶來(lái)“滿(mǎn)意”，員工可能處于一種既沒(méi)有“不滿(mǎn)意”，也沒(méi)有“滿(mǎn)意”的中間狀態(tài)；而獎(jiǎng)金、績(jī)效工資（中短期的、浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金）由于是對(duì)員工成績(jī)的認(rèn)可，因此屬于激勵(lì)因素，要在考核的基礎(chǔ)上加大比例，以真正激發(fā)員工的工作滿(mǎn)意度，提高工作業(yè)績(jī)，這部分工資應(yīng)該處于變化之中，否則會(huì)轉(zhuǎn)化為保健因素，失去激勵(lì)作用。7/23/202341請(qǐng)用雙因素理論來(lái)解釋有些管理者認(rèn)為只要能滿(mǎn)足員工的需求就能產(chǎn)生激勵(lì)作用。實(shí)際并非如此，比如：?jiǎn)T工需要更多的獎(jiǎng)金和福利，企業(yè)就不斷增加員工獎(jiǎng)金和福利，但工作就必然有效果了嗎？一場(chǎng)外出旅游回來(lái)，并不一定能帶來(lái)辦公室內(nèi)的高效率。為什么呢？管理者認(rèn)為：“我已經(jīng)為員工所做的工作支付了薪水，為什么還要激勵(lì)他們呢？”似乎員工拿了工資就應(yīng)該努力工作、好好工作。很少對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。這樣做好嗎？7/23/202342四、弗魯姆的期望理論（一）理論內(nèi)涵期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出來(lái)的。這種理論認(rèn)為，只有當(dāng)一個(gè)人預(yù)期某種行為會(huì)給他帶來(lái)具有吸引力的結(jié)果時(shí)，他才會(huì)采取行動(dòng)?！邦A(yù)言導(dǎo)致預(yù)言的實(shí)現(xiàn)”——心理暗示的作用。7/23/202343人一般都有趨利避害的心理。當(dāng)然，人們不一定專(zhuān)挑有好處的事去做，但明知沒(méi)有好處的事一般都不回去做！比如：一些人見(jiàn)義勇為不一定是為了得到什么獎(jiǎng)賞，但許多人不見(jiàn)義勇為是感覺(jué)到一旦見(jiàn)義勇為不成功自己劃不來(lái)。因此，我們一定要讓見(jiàn)義勇為者得到好報(bào)，這樣才會(huì)有更多的人見(jiàn)義勇為。7/23/202344期望理論著眼于三種關(guān)系：7/23/2023451.努力——績(jī)效關(guān)系即個(gè)人認(rèn)為通過(guò)一定程度的努力會(huì)帶來(lái)一定工作績(jī)效（組織給員工設(shè)定的目標(biāo)）的可能性。如果我付出了最大的努力，能否實(shí)現(xiàn)組織期望的目標(biāo)（即工作績(jī)效）？需要付出多大努力才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)提出的要求？我是否真的能達(dá)到這一要求？概率有多大？?jī)H從這一角度來(lái)講，如果員工覺(jué)得實(shí)現(xiàn)的可能性越大，其積極性就會(huì)越高。7/23/2023462.績(jī)效——獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系即個(gè)人對(duì)達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)賞的信任程度。當(dāng)我達(dá)到某一要求后，會(huì)得到自己所相應(yīng)的獎(jiǎng)賞嗎？?jī)H從這一角度講，如果覺(jué)得獲得期望的獎(jiǎng)賞的可能性越大，員工的積極性就會(huì)越高。7/23/2023473.獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人目標(biāo)關(guān)系即所獲得的實(shí)際獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)人的重要性程度和吸引力。這一獎(jiǎng)賞是不是我的需要？對(duì)我有多大好處？一般，如果員工覺(jué)得給予的獎(jiǎng)賞對(duì)自己很重要，其積極性就會(huì)高。如果員工努力工作以期獲得晉升，但得到的確是加薪；或者員工希望得到一個(gè)比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的卻是幾句表?yè)P(yáng)的話(huà)，這兩種情況下，對(duì)員工的激勵(lì)就達(dá)不到最佳效果了。7/23/202348只有當(dāng)一個(gè)人覺(jué)得自己通過(guò)努力能夠完成組織規(guī)定的任務(wù)（或績(jī)效），而且完成任務(wù)后能夠獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，這一獎(jiǎng)勵(lì)剛好又是自己最期盼的時(shí)候，他的積極性就會(huì)空前高漲。當(dāng)一個(gè)學(xué)生很渴望課程考試及格，而老師告訴他只要堅(jiān)持上課就能保證及格的時(shí)候，這個(gè)學(xué)生就會(huì)堅(jiān)持來(lái)上課。（即這個(gè)學(xué)生努力堅(jiān)持來(lái)上課（完成老師規(guī)定的任務(wù)）就能獲得自己想要的獎(jiǎng)勵(lì)（及格）。7/23/202349（二）對(duì)管理實(shí)踐的啟示期望理論對(duì)管理實(shí)踐的啟示主要體現(xiàn)在——（1）目標(biāo)激勵(lì)與懸賞激勵(lì)：通過(guò)設(shè)定多層次的目標(biāo)，不同層次的目標(biāo)對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)，進(jìn)行懸賞激勵(lì)來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，將報(bào)酬酬與工作成績(jī)掛鉤。這是從第一種關(guān)系即努力——績(jī)效關(guān)系來(lái)講說(shuō)的。（有多大能耐就選擇完成多少任務(wù)，根據(jù)完成任務(wù)的多少獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)賞）（2）兌現(xiàn)諾言：管理者一旦答應(yīng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就必須兌現(xiàn)諾言，只有當(dāng)員工覺(jué)得自己該獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)舊能獲得獎(jiǎng)勵(lì)了的時(shí)候，激勵(lì)效果才能長(zhǎng)久。這是從第二種關(guān)系即績(jī)效——獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系來(lái)說(shuō)的。（3）按需激勵(lì)：根據(jù)員工的需要來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。這是從第三種關(guān)系即獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人目標(biāo)關(guān)系來(lái)說(shuō)的。7/23/202350如果你大學(xué)剛畢業(yè)，有一家單位給你月薪2000元的工作，你可能會(huì)很樂(lè)意接受，并且努力工作，你對(duì)自己的收入也十分滿(mǎn)意?？墒牵偃缒愎ぷ髁艘粌蓚€(gè)月后，發(fā)現(xiàn)另一位與你同時(shí)畢業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷相差無(wú)幾的同事月薪為3000元時(shí)，你會(huì)有什么反應(yīng)呢？畢業(yè)一年同學(xué)聚會(huì)，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)在你的同班同學(xué)盡管在另一家公司從事著和你一樣的工作，但月薪卻達(dá)到了4000元，你又會(huì)有何反應(yīng)？失望？時(shí)不時(shí)發(fā)點(diǎn)牢騷？跳槽？都很正常。這并不是說(shuō)你嫌2000元低，實(shí)際上剛畢業(yè)就能拿到2000元已經(jīng)很不錯(cuò)了，問(wèn)題的關(guān)鍵是你覺(jué)得不公平，同樣的付出，為什么收入上的差別這么大呢？

7/23/202351五、亞當(dāng)斯的公平理論（一）理論內(nèi)涵公平理論是美國(guó)心理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯于1965年提出的。該理論認(rèn)為：人的工作積極性不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與付出比）的影響：人們常將自己的（收入/付出）與相關(guān)他人的（收入/付出）進(jìn)行比較，兩者相等則為公平狀態(tài)，工作才有積極性。（該理論也被稱(chēng)為“社會(huì)比較理論”）7/23/202352

人們首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入/付出與相關(guān)他人的收入/付出進(jìn)行比較，如果員工感覺(jué)自己的比率與他人的相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。出現(xiàn)不公平感后，人們就會(huì)試圖去糾正它。7/23/202353

1、付出、收入、相對(duì)報(bào)酬付出：指的是一個(gè)人自己覺(jué)得付出的勞動(dòng)量的多少、效率高低和質(zhì)量好壞，還指自己所感受到的能力、經(jīng)驗(yàn)、資歷、學(xué)歷投資等貢獻(xiàn)的高低或多少，如：體力腦力消耗、技術(shù)水平高低、工齡長(zhǎng)短、工作態(tài)度等。收入：指的是一個(gè)人主觀認(rèn)識(shí)到的工作勞動(dòng)后所得到的回報(bào)，如：工資、獎(jiǎng)金、贊賞、表?yè)P(yáng)、名譽(yù)、地位甚至自己體會(huì)到的成就感等。相對(duì)報(bào)酬：個(gè)人的收入與付出的比值。7/23/202354（1）自我：當(dāng)前組織中不同的職位的收入/付出的比較：

（收入/付出）職位2≥（收入/付出）職位1（2）他人：自己的（收入/付出）和本組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人2.比較（1）內(nèi)部比較7/23/202355（1）自我：自己當(dāng)前組織中的（收入/付出）和在以前的組織中相同職位上的（收入/付出）的比較：

（收入/付出）當(dāng)前≥（收入/付出）過(guò)去（2）他人：自己的（收入/付出）和其他組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人2.比較（2）外部比較7/23/202356基于公平理論，當(dāng)獲得公平感受時(shí)，員工會(huì)感到心情舒暢，努力工作；當(dāng)?shù)玫讲还礁惺軙r(shí)，就會(huì)出現(xiàn)心理上的緊張、不安，從而使員工采取行動(dòng)以消除或減輕這種心理緊張狀態(tài)：

內(nèi)部不公平——消極應(yīng)對(duì)、詆毀他人；外部不公平——辭職。7/23/202357（二）對(duì)管理實(shí)踐的啟示管理者必須高度重視相對(duì)報(bào)酬問(wèn)題，要盡可能要從制度上實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性，當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時(shí)，要做好工作，積極引導(dǎo)，防止負(fù)面作用發(fā)生。通過(guò)外部薪資調(diào)查，保持本組織的工資競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)外部公平，這樣有利于吸引人才。在內(nèi)部薪資管理上，將報(bào)酬與工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)掛鉤，多勞多得，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，有利于留住人才。

7/23/202358高工資、低管理水平——能吸引人進(jìn)來(lái)，但進(jìn)來(lái)的人不會(huì)努力工作；低工資、低管理水平——沒(méi)有人會(huì)進(jìn)來(lái)；低工資、高管理水平——有人想進(jìn)來(lái)卻不會(huì)進(jìn)來(lái)；高工資、高管理水平——都想進(jìn)來(lái)努力工作。7/23/202359六、斯金納的強(qiáng)化理論（一）理論內(nèi)涵

強(qiáng)化理論是美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納提出的。認(rèn)為人類(lèi)（或動(dòng)物）為了達(dá)到某種目的，本身就會(huì)采取行為作用于環(huán)境——行為是其結(jié)果的函數(shù)。也就是說(shuō)，人的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激做出的反應(yīng)。在管理實(shí)踐中，常用的強(qiáng)化手段有：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和消退四種類(lèi)型。7/23/2023601、正強(qiáng)化（獎(jiǎng)勵(lì)）又稱(chēng)積極強(qiáng)化。指獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織需要的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)并經(jīng)常出現(xiàn)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、負(fù)強(qiáng)化（事先警告）又稱(chēng)消極強(qiáng)化。是指事先指出那些不符合組織需要的行為，并說(shuō)明這些行為的危害以及對(duì)這些行為所采取的懲罰措施，從而使這些行為減少甚至不發(fā)生，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種強(qiáng)化方式能從反面促使人們重復(fù)符合要求的行為。7/23/202361

3、懲罰（不滿(mǎn)足需要）是指對(duì)那些不符合組織需要的行為進(jìn)行懲罰，以使這些行為削弱甚至消失。懲罰一定要維持其連續(xù)性，即每一次出現(xiàn)這些不符合需要的行為都要及時(shí)進(jìn)行懲罰，從而消除人們的僥幸心理，減少直至完全消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。

4、自然消退（不予理會(huì)）指對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或某種程度的否定。7/23/202362（二）對(duì)管理實(shí)踐的啟示（1）要明確組織所需要的行為和不需要的行為。（2）獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合，以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。（3）及時(shí)而正確強(qiáng)化。所謂及時(shí)強(qiáng)化是指讓人們盡快知道其行為結(jié)果的好壞或進(jìn)展情況，并盡量的予以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。而正確強(qiáng)化就是要“賞罰分明”，即當(dāng)出現(xiàn)良好行為時(shí)就給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，而出現(xiàn)不良行為時(shí)就給予適當(dāng)?shù)膽土P。7/23/202363讓別人做某事時(shí)可以進(jìn)行激勵(lì)，讓別人不去做某事時(shí)也可以進(jìn)行激勵(lì)。一些人認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)只適合于那些符合我們所需要的行為，而那些不符合需要的行為，則必須進(jìn)行懲罰。實(shí)際上，我們既然可以采用逐漸加大獎(jiǎng)勵(lì)幅度的做法來(lái)促使所需要的行為不斷出現(xiàn)，也就可以采用逐漸減少獎(jiǎng)勵(lì)幅度的做法來(lái)減少甚至消除一些所不需要的行為。

7/23/202364需要層次理論、雙因素理論、三種需要理論著重對(duì)激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容——人的需要進(jìn)行研究，被稱(chēng)作內(nèi)容型激勵(lì)理論。解決的是激勵(lì)的第一步——被管理者的需要有哪些；期望理論、公平理論則著重研究人的動(dòng)機(jī)形成過(guò)程。比如，期望理論認(rèn)為只有在人們覺(jué)得對(duì)自己有吸引力時(shí)才會(huì)積極行動(dòng)；公平理論認(rèn)為只有在一個(gè)人覺(jué)得公平時(shí)才會(huì)采取積極行動(dòng)。理論被稱(chēng)為過(guò)程型激勵(lì)理論。解決的是激勵(lì)的第二步——如何激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)（積極性）；強(qiáng)化理論主要研究如何改正人們的行為方式。被稱(chēng)為行為改造型激勵(lì)理論。解決的是激勵(lì)的第三部——如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。7/23/202365重點(diǎn)內(nèi)容回顧馬斯洛提出的五個(gè)層次需要分別是什么？赫茨伯格提出的雙因素分別是什么？麥克萊蘭提出的三種需要分別是什么？弗魯姆的期望理論的基本思想及其啟示？亞當(dāng)斯的公平理論所提出的相對(duì)報(bào)酬是什么？?jī)?nèi)部公平和外部公平各指什么？斯金納的強(qiáng)化理論提出的四種強(qiáng)化方式分別是哪些？7/23/202366前面講過(guò)，激勵(lì)的第二步，就是要用下屬的需要激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需要的行為。強(qiáng)化理論也告訴我們，要進(jìn)行激勵(lì)，首先必須明確組織所需要的行為和不需要的行為。7/23/202367哪些行為是企業(yè)需要的（或應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)的）？用什么來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)這些行為？7/23/202368本講教學(xué)內(nèi)容（1學(xué)時(shí)）第三節(jié)：激勵(lì)實(shí)務(wù)一、激勵(lì)的誤區(qū)與對(duì)策二、十種需要獎(jiǎng)勵(lì)的行為三、十種獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良工作的方法學(xué)習(xí)提示：重點(diǎn)在于把握提高激勵(lì)效果的一些做法7/23/202369一、激勵(lì)的誤區(qū)與對(duì)策

先學(xué)習(xí)一則寓言，然后思考問(wèn)題。7/23/202370寓言討論9.2：《漁夫、蛇與青蛙》

一天，漁夫在船邊俯視時(shí)，發(fā)現(xiàn)一條蛇咬著一只青蛙。他可憐那只青蛙，就俯下身來(lái)，輕輕地拿走青蛙。但是，回過(guò)頭來(lái)，他又可憐這條饑餓的蛇。因?yàn)闆](méi)有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了幾滴。蛇快樂(lè)地游走了，漁夫也為自己的善行感到快樂(lè)。他認(rèn)為一切都很好，直到幾分鐘以后，他聽(tīng)到有東西在撞擊他的船，朝船下一看，漁夫簡(jiǎn)直不敢相信，原來(lái)蛇又回來(lái)了——還咬了兩只青蛙。

(在西方，蛇通常是邪惡的代表)7/23/202371

蛇咬了青蛙還喝到了酒，于是就以為只要咬青蛙就能喝到酒，所以，為了喝到酒，它就回來(lái)了，而且還咬了兩只青蛙（它以為這樣能喝到更多的酒）。1、蛇為什么會(huì)回來(lái)？7/23/2023722、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來(lái)了什么結(jié)果？

漁夫只是想救青蛙，給酒蛇喝并不是他的初衷，但這一行為不但沒(méi)有制止蛇，反而還鼓勵(lì)了蛇，讓蛇以為咬青蛙能喝到酒，這是船夫意想不到的，但卻是必然的。7/23/2023733、漁夫的實(shí)際行為與用意之間的偏差在哪里？

他的實(shí)際行為與用意之間的偏差就在于：他的用意是不讓蛇咬青蛙，但行為上卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)了蛇。

7/23/2023744、你認(rèn)為漁夫應(yīng)該怎么做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇（至少不要給酒蛇喝）。這樣，青蛙會(huì)得救，蛇也受到了懲罰，就不會(huì)再咬青蛙了，至少知道咬青蛙對(duì)它沒(méi)好處，也就不會(huì)咬著兩只青蛙回來(lái)。7/23/202375

漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒，（盡管是無(wú)意的，但）結(jié)果卻讓蛇認(rèn)為咬青蛙可以得到好處（喝到酒）。漁夫想要的與實(shí)際所得到的大相徑庭。所以：

不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無(wú)意地去獎(jiǎng)勵(lì)他；需要什么行為，才應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)什么行為。7/23/202376在現(xiàn)實(shí)生活中，管理者盡管采用了大量的激勵(lì)政策，但員工就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事，現(xiàn)在看來(lái)，誤區(qū)就在于——正確的行為被忽視或被懲罰，而錯(cuò)誤的行為卻被獎(jiǎng)勵(lì);想要的是A,結(jié)果卻獎(jiǎng)勵(lì)了B——就像那個(gè)漁夫一樣，獎(jiǎng)勵(lì)了錯(cuò)誤的事情；像那只蛇一樣，因錯(cuò)誤的事情而得到獎(jiǎng)勵(lì)。

許多人認(rèn)為激勵(lì)不一定有效，其實(shí)質(zhì)是他們不知道該如何激勵(lì)！7/23/202377提高激勵(lì)效果的建議一：在任何情況下，人們包括動(dòng)物都會(huì)做會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。你越獎(jiǎng)勵(lì)，員工的積極性就會(huì)越高。我們得到的只會(huì)是我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為。要想員工做什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么；不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無(wú)意地去獎(jiǎng)勵(lì)他。凡是應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)的就必須進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，相反，凡是應(yīng)該受到懲罰的就應(yīng)該立即懲罰。7/23/202378提高激勵(lì)效果的建議二：

綜合六大激勵(lì)理論,可以得出以下提高溝通效果的建議:區(qū)別各個(gè)對(duì)象的差異，用員工的需要（當(dāng)然應(yīng)該是組織能夠提供的）獎(jiǎng)勵(lì)員工；設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，將獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤；盡可能保持分配的公平合理。7/23/202379二、十種需要獎(jiǎng)勵(lì)的行為1、徹底解決問(wèn)題的行為而不是“特效藥”行為。2、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的行為，而不是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為。3、善用創(chuàng)造力的行為，而不是愚蠢盲從的行為。4、果斷的行為而不是光說(shuō)不做。5、多動(dòng)腦筋而不是一味苦干。7/23/2023806、簡(jiǎn)化，而不是不必要的復(fù)雜化的行為。7、沉默而有效率，而不是喋喋不休的行為。8、有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作。9、忠誠(chéng)，而不是跳槽的行為。10、團(tuán)結(jié)合作，而不是不良競(jìng)爭(zhēng)。7/23/202381三、十種獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良工作的方法1、金錢(qián)；工資+獎(jiǎng)金+物質(zhì)（員工需要公司也能提供）

2、認(rèn)可（贊美、表?yè)P(yáng)）；要讓為你工作的員工感到自己受重視。如果你榮耀他們、服侍他們，他們也會(huì)榮耀你、服侍你。對(duì)于一些高級(jí)知識(shí)分子和一些酷愛(ài)面子的人，認(rèn)可往往比金錢(qián)更有效。7/23/202382記?。盒睦韺W(xué)家馬斯洛認(rèn)為，除了少數(shù)病態(tài)的人外，社會(huì)上所有的人都有一種對(duì)于他們的穩(wěn)定的、牢固不變的、通常較高的評(píng)價(jià)的需要或欲望，有一種對(duì)于自尊、自重和來(lái)自他人的尊重的需要或欲望。7/23/202383常用的認(rèn)可方法有：

本月英雄榜，可以用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)最高的銷(xiāo)售成績(jī)、質(zhì)