營銷系統(tǒng)薪酬激勵方案

營銷系統(tǒng)薪酬激勵方案營銷系統(tǒng)薪酬激勵方案/營銷系統(tǒng)薪酬激勵方案v1.0可編寫可改正中聯(lián)重科營銷系統(tǒng)薪酬激勵方案一、基根源則1、表現(xiàn)公司規(guī)模收益擴大戰(zhàn)略的原則2、知足市場細分、擴大市場覆蓋面的原則3、知足計算簡化、提升激勵透明度的原則4、表現(xiàn)與公司規(guī)?；瘮U大相適應(yīng)的充分激勵的原則二、核心舉措銷售系統(tǒng)的核心任務(wù)是不停增添產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)公司規(guī)模收益擴大戰(zhàn)略，所以，銷售系統(tǒng)的薪酬激勵應(yīng)與銷售額直接掛鉤，依據(jù)各人實質(zhì)銷售業(yè)績的利害決定其實質(zhì)酬勞，刺激銷售人員增添銷售，多勞多得。因為銷售系統(tǒng)的激勵方式與公司其余部門人員的激勵方式存在較大差異，為適應(yīng)銷售系統(tǒng)激勵的特色，銷售系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)與公司整體薪酬體系在整體原則一致的前提下，系統(tǒng)的詳細設(shè)計有所差異：1、售系統(tǒng)人員的薪酬由崗位薪資、浮動薪資、工齡薪資和舊款回收提成四大多數(shù)構(gòu)成：1）銷售系統(tǒng)崗位薪資按判斷銷售額確立級別，管理人員判斷銷售額依據(jù)公司整體銷售增添目標以標準化方式每年調(diào)整；一線銷售人員判斷銷售額視需要調(diào)整，保持相對堅固2）銷售系統(tǒng)人員浮動薪資按實質(zhì)銷售額確立：a)此中一線銷售人員按單提成，產(chǎn)品不一樣樣樣，提成率不一樣樣樣b)管理人員（包含M和H級）按判斷銷售額基數(shù)和對應(yīng)的績效薪資基數(shù)確立各級別績效提成系數(shù)，依據(jù)系數(shù)按實質(zhì)銷售總數(shù)提成c)績效提成的判斷銷售額基數(shù)依據(jù)公司整體銷售增添目標以標準化方1v1.0可編寫可改正式每年調(diào)整；對應(yīng)的績效薪資基數(shù)視需要調(diào)整說明：判斷銷售額基數(shù)指達到該級其余最低判斷銷售額。（3）工齡薪資按工作年限每年增添50元，加滿5年為止4）銷售系統(tǒng)人員5年以上不可以獲取調(diào)級者，表示該人員不合適從事銷售工作，應(yīng)加以裁汰5）舊款回收提成按公司現(xiàn)行規(guī)定履行2、銷售系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)分為F、M和H三層，每層六級，共18級；M和H層比公司整體薪酬系統(tǒng)各多三級，以知足市場細分，擴大市場覆蓋面的需要說明：公司整體薪酬系統(tǒng)分為F、M和H三層，此中F層六級，M和H層各三級，每級再設(shè)9個橫向級別。因為公司整體薪酬系統(tǒng)中M和H層各只有三級，造成銷售系統(tǒng)進前進一步市場細分，建立新的片區(qū)經(jīng)理時，薪資級別難以設(shè)定；同時公司共級的整體薪酬系統(tǒng)使銷售系統(tǒng)的級別難以與判斷銷售額掛鉤，或計算特別復(fù)雜。所以，銷售系統(tǒng)圓滿依據(jù)公司整體薪酬系統(tǒng)難以做到薪酬激勵與銷售直接掛鉤，難以表現(xiàn)計算簡潔的透明化原則，對管理人員難以達到實時激勵的目的。3、每年在各片區(qū)評比銷售狀元，對各片區(qū)銷售狀元年關(guān)一次賞賜獎賞（建議2-3萬元），激勵銷售人員奮斗向上三、詳細舉措1、固定薪資：1）為知足公司明年大規(guī)模擴大的需要，2003年判斷銷售額比2002年有較大提升，同時固定薪資有所增添，表現(xiàn)與規(guī)模擴大相適應(yīng)的充分激勵薪資級別固定薪資額判斷銷售額H15000億以上H24700~億2v1.0可編寫可改正H34400~億H44100~億H53800~億H63500~億薪資級別固定薪資額判斷銷售額M138002800萬以上M235002400~2800萬M332002000~2400萬M429001600~2000萬M526001200~1600萬M62300800~1200萬薪資級別固定薪資數(shù)額判斷銷售額F124001300萬以上F220001000~1300萬F31600700~1000萬F41200400~700萬F51000100~400萬F6800≤100萬（2）2003年一線和管理銷售人員固定薪資級別按2002年實質(zhì)銷售額，依據(jù)上表確立（3）2004年起，管理人員各級別固定薪資對應(yīng)的判斷銷售額按公司整體銷售目標增添率同比增添；管理人員固定薪資級別按各分子公司和片區(qū)上一年度實質(zhì)3v1.0可編寫可改正銷售額，依據(jù)調(diào)整后的判斷銷售額確立以H級為例：假設(shè)2004年和2005年公司整體增添率目標分別為20%和25%，則H層各級固定薪資判斷銷售額改正加：薪資級別固定薪資額2004判斷銷售額2005判斷銷售額H15000億以上億以上H24700~億~億H34400~億~億H44100~億~億H53800~億~億H63500~億~億4）一線銷售人員固定薪資判斷銷售額視需要進行調(diào)整，保持相對堅固；若進行調(diào)整，一線銷售人員固定薪資級別按上年度實質(zhì)銷售額，依據(jù)調(diào)整后的判斷銷售額確立2、浮動薪資銷售系統(tǒng)人員的浮動薪資所有采納銷售額提成方式，但一線銷售人員和管理人員的提成方式不一樣樣樣。采納提成方式后，一線銷售人員和管理人員都不再享受本來設(shè)定的績效薪資和超額獎賞（1）銷售人員的浮動薪資1、一線銷售人員按每單合同金額提成2、銷售人員提成由底價提成與差額提成兩部分構(gòu)成，經(jīng)過差額提成激勵銷售人員多做優(yōu)異合同：提成總數(shù)=產(chǎn)品底價×底價提成比率+差額提成×差額提成比率差額提成=產(chǎn)品銷售實質(zhì)價錢－底價4v1.0可編寫可改正產(chǎn)品實質(zhì)銷售價錢=合同總數(shù)－運費－多送配件金額－展轉(zhuǎn)費多送配件和展轉(zhuǎn)費按公司現(xiàn)行規(guī)定嚴格控制3、銷售人員個人詳細提成分為銷售人員獨立做單和輔助片區(qū)經(jīng)理做單兩種狀況：銷售人員獨立做單：提成100%輔助片區(qū)經(jīng)理做單：提成30%4、提成比率：底價提成對不一樣樣樣產(chǎn)品按不一樣樣樣提成率計算，以公司產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品收益率為主要考慮要素，聯(lián)合產(chǎn)品單價詳細判斷若產(chǎn)品實質(zhì)銷售價錢高于合同底價時，依據(jù)下表中規(guī)定的比率提成若產(chǎn)品實質(zhì)銷售價錢低于等于合同底價時，依據(jù)下表中規(guī)定的比率的1/2提成差價提成：比率由公司研究決定，建議在差價的20%--30%之間收益高中低大規(guī)模擴大產(chǎn)品泵、塔機泵車提成比率5‰3‰大規(guī)模發(fā)展產(chǎn)品攤鋪機提成比率‰市場培養(yǎng)型產(chǎn)品銑刨機、水平定向鉆瀝青攪拌站提成比率3‰2‰保持型產(chǎn)品壓路機提成比率2‰5、銷售人員提成在知足回款要求的前提下實時發(fā)放：合同回款率高于等于50%低于70%：提成按40%發(fā)放合同回款率高于等于70%低于80%：提成按50%發(fā)放合同回款率高于等于80%低于90%：提成按70%發(fā)放5v1.0可編寫可改正合同回款率高于等于90%低于100%：提成按80%發(fā)放合同回款率等于100%：提成按110%發(fā)放6、績效核查：1、銷售人員提成每做成一單且知足回款要求時實時兌現(xiàn)，其提成不與績效核查成績掛鉤2、績效核查目的是增強銷售人員的管理，在公司擴大的戰(zhàn)略前提下，把本來只擁有純真的銷售職能的銷售人員能轉(zhuǎn)變成可以供給市場信息與客戶管理的復(fù)合性人員，合用于以下操作模式：銷售人員年關(guān)績效核查分低于70分時，69分罰款3000元；69分以下，每低1分，加罰200元；罰款從下期提成中扣除b)銷售人員年關(guān)績效核查分低于50分時予以解雇銷售人員年關(guān)績效核查分高于70分時，71分獎賞2000元；71分以上，每高1分，加獎100元；獎賞在核查后立刻兌現(xiàn)3、銷售人員績效核查每年兩次，詳細流程參看《中聯(lián)重科績效核查手冊》4、績效核查指標：銷售員業(yè)績核查指標構(gòu)成表指標核查指信息來考評權(quán)考評標準類標源人重別業(yè)銷售計財務(wù)部直接35%依據(jù)公司銷售政策履行，包含今年銷售任務(wù)達成率（50%）、舊款績劃達成上司回收率（50%）指率本項得分：考評末期得分*本項權(quán)重系數(shù)6v1.0可編寫可改正標市場信片區(qū)市直接20%內(nèi)容包含：要點工程信息采集、市場信息采集、競爭敵手數(shù)據(jù)搜息表內(nèi)場信息上司集容表單核查末期權(quán)衡要素：工程信息采集全面正確（30%）、市場信息收集全面正確(30%)、競爭敵手數(shù)據(jù)采集全面正確（30%）、市場競爭策略合理化建議(10%)本項得分：考評末期得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)（20%）客戶管本崗位直接20%核查期末提交此報告：解析內(nèi)容包含：客戶付款能力、客戶需求、理表內(nèi)提交表上司合同簽訂進度、銷售貨款回籠計劃、客戶檔案容單核查末期權(quán)衡要素：報告各部分內(nèi)容全面性(40%)、內(nèi)容真切性（30%）、內(nèi)容有效性（30%）本項得分為：考評末期提交報告得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)（20%）實時遞片區(qū)市直接15%表單每天必然遞交分公司一份，片區(qū)保留一份交市場場信息上司每個月1次嚴禁時遞交扣10分，2次扣20分，3次扣40分，4次信息表、表單，或4次以受騙月分數(shù)為0分客戶管客戶管本項得分為：均勻每個月得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)（15%）理表單理表單遵守銷上司經(jīng)直接10%工作時間內(nèi)不得做與工作沒關(guān)、違犯銷售規(guī)章制度的事情售紀律理記錄上司每個月發(fā)現(xiàn)1次扣20分，2次扣40分，3次或3次以受騙月為0分。本項得分：本項得分為：均勻每個月得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)（10%）（2）管理人員的浮動薪資：合用于片區(qū)經(jīng)理與分子公司經(jīng)理層級7v1.0可編寫可改正1、2003年管理人員浮動薪資第一依據(jù)判斷銷售額基數(shù)和對應(yīng)的績效薪資基數(shù)確立各級其余績效提成系數(shù)以下：薪資級別固定薪資額判斷銷售額基數(shù)績效薪資基數(shù)績效提成系數(shù)H15000億22萬‰H24700億20萬‰H34400億18萬‰H44100億16萬‰H53800億14萬‰H63500億12萬‰薪資級別固定薪資額判斷銷售額基數(shù)績效薪資基數(shù)績效提成系數(shù)M138002800萬10萬‰M235002400萬9萬‰M332002000萬8萬‰M429001600萬7萬‰M526001200萬6萬‰M62300800萬5萬‰2、2003年各管理人員合用的績效提成系數(shù)按2002年實質(zhì)銷售額，依據(jù)上表確立3、管理人員浮動薪資=管轄范圍內(nèi)實質(zhì)達成銷售額×績效提成系數(shù)4、年初確立的績效提成系數(shù)不論實質(zhì)銷售額多少，當年保持不變，當年實質(zhì)銷售額作為下一年度確立薪資級別和績效提成系數(shù)的依據(jù)5、2004年起，管理人員判斷銷售額基數(shù)依據(jù)公司整體銷售目標增添率同比增添；績效提成系數(shù)隨之變化：8v1.0可編寫可改正以H層為例：假設(shè)2004年和2005年公司整體增添率目標分別為20%和25%，而績效薪資基數(shù)保持不變，則H層各級績效提成系數(shù)改正加：績效薪資基判斷銷售額績效提成系判斷銷售額績效提成系薪資級別數(shù)基數(shù)數(shù)基數(shù)數(shù)H122萬億‰億‰H220萬億‰億‰H318萬億‰億‰H416萬億‰億‰H514萬億‰億‰H612萬億‰億‰6、發(fā)放方法：管理人員浮動薪資在知足回款要求的前提下發(fā)放：合同回款率低于60%：不發(fā)放提成合同回款率高于等于60%低于70%：提成按50%發(fā)放合同回款率高于等于70%低于80%：提成按70%發(fā)放合同回款率高于等于80%低于90%：提成按90%發(fā)放合同回款率高于等于90%低于95%：提成按100%發(fā)放合同回款率高于等于95%低于100%：提成按105%發(fā)放合同回款率等于100%：提成按110%發(fā)放7、績效核查：管理人員績效核查每年兩次，浮動薪資聯(lián)合績效核查時間，每年發(fā)放兩次，具體流程參看《中聯(lián)重科績效核查手冊》9v1.0可編寫可改正發(fā)放金額=（核查時期內(nèi)實質(zhì)銷售額×浮動薪資比率）×績效核查分數(shù)×回款率績效核查指標：分子公司總經(jīng)理業(yè)績核查指標構(gòu)成表指標核查指信息權(quán)考評人考評標準類標根源重別銷售計財務(wù)直接上50%銷售達成率=實質(zhì)銷售數(shù)額/銷售任務(wù)劃達成部級業(yè)率績產(chǎn)品購簽訂直接上10%每單產(chǎn)品購銷合同存檔，核查期末一致評分指銷合同產(chǎn)品級核查末期合同權(quán)衡要素：合同價錢（30%)、合同付款方式(30%)、標質(zhì)量報購銷合同評審履行狀況(40%)告合同本項得分為：考評末期提交報告得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)（15%）10v1.0可編寫可改正市場營本崗直接上20%核查期末提交此報告，內(nèi)容包含：市場拓展、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的階段銷工作位提級成就、營銷政策合理化建議、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計、回款狀況解析、總結(jié)報交報競爭敵手狀況解析、分公司地區(qū)內(nèi)異動狀況解析、地區(qū)內(nèi)市場告告營銷狀況部署、要點工程動工狀況解析、下一步展動工作計劃、片區(qū)相應(yīng)改良建議檢查核查末期權(quán)衡要素：報告上交實時(10%)、報告各部分內(nèi)容全面認識性(20%)、市場拓展、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)現(xiàn)狀(40%)、競爭環(huán)境解析合理性(20%)、建議合理性(10%)本項得分為：考評末期提交報告得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)（10%）管理總本崗直接上10%核查期內(nèi)按期提交此報告，內(nèi)容包含：工作分派、協(xié)調(diào)銷售與結(jié)報告位提級服務(wù)系統(tǒng)的工作、下階段工作安排及假想、改良工作效率建議交報核查權(quán)衡要素：報告上交實時(10%)、報告各部分內(nèi)容全面性告(20%)、合同管理合理性(20%)、建章建制合理性(20%)、其余項片區(qū)工作達成質(zhì)量(20%)、建議合理性(10%)相應(yīng)本項得分為：考評末期提交報告得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)報表（15%）花銷控直接上10%本項得分為：實質(zhì)發(fā)生開銷/開銷額度*100*本項權(quán)重系數(shù)（10%）制級11v1.0可編寫可改正片區(qū)經(jīng)理業(yè)績核查指標構(gòu)成表指考標信息權(quán)核查指標評考評標準類根源重人別銷售計劃達成財務(wù)直60%銷售計劃達成率得分=實質(zhì)銷售數(shù)額/計劃銷售數(shù)額*100率部接上級市場信息按期本崗直10%核查權(quán)衡要素：報告上交實時(30%)、報告內(nèi)容全面性(30%)、業(yè)反應(yīng)位信接建議舉措的合理性和可操作性(40%)績息反上本項得分為：考評末期提交報告得分（百分制）*本項權(quán)重指饋報級系數(shù)（10%）標告客戶檔案管理本崗直15%核查權(quán)衡要素：客戶檔案的齊備性(50%)、客戶檔案內(nèi)容的位客接全面性(50%)戶檔上本項得分為：考評末期提交報告得分（百分制）*本項權(quán)重案記級系數(shù)（15%）錄12v1.0可編寫可改正銷售片區(qū)內(nèi)部本崗直15%核查期內(nèi)按期提交此報告，內(nèi)容包含：工作分派、協(xié)調(diào)銷售管理總結(jié)報告位提接與服務(wù)系統(tǒng)的工作、下階段工作安排及假想、改良工作效率交報上建議告級核查權(quán)衡要素：報告上交實時(10%)、報告各部分內(nèi)容全面片區(qū)性(20%)、合同管理合理性(20%)、建章建制合理性(20%)、相應(yīng)其余項工作達成質(zhì)量(20%)、建議合理性(10%)報表本項得分為：考評末期提交報告得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)（15%）13v1.0可編寫可改正（3）分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和技術(shù)經(jīng)理浮動薪資子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和技術(shù)經(jīng)理浮動薪資分別依據(jù)1:、1:和1:的比例與分子公司總經(jīng)理的實質(zhì)浮動薪資掛鉤，并聯(lián)合各自的績效核查得發(fā)散放分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和技術(shù)經(jīng)理績效核查指標：分子公司副總經(jīng)理業(yè)績核查指標構(gòu)成表指標信息考評權(quán)核查指標考評標準類根源人重別管轄地區(qū)銷售財務(wù)直接50%銷售計劃達成率得分=實質(zhì)銷售數(shù)額/計劃銷售數(shù)額*100計劃達成率部上司管轄地區(qū)內(nèi)市本崗直接25%核查末期提交此報告，內(nèi)容包含：管轄地區(qū)內(nèi)的市場拓展、場營銷工作總位提上司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的階段成就、營銷政策合理化建議、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計、結(jié)報告交報回款狀況解析、競爭敵手狀況解析、分公司地區(qū)內(nèi)異動狀況告解析、地區(qū)內(nèi)市場營銷狀況部署、要點工程動工狀況解析、業(yè)片區(qū)下一步展動工作計劃、相應(yīng)改良建議績檢查核查末期權(quán)衡要素：報告上交實時(10%)、報告各部分內(nèi)容指認識全面性(20%)、市場拓展、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)現(xiàn)狀(40%)、競爭環(huán)境分標析合理性(20%)、建議合理性(10%)本項得分為：考評末期提交報告得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)（10%）與分子公司總分公直接10%由分公司總經(jīng)理依據(jù)分公司經(jīng)理助理平時工作配合表現(xiàn)印經(jīng)理工作配合司總上司象打分狀況經(jīng)理本項得分：考評末期得分*本項權(quán)重系數(shù)（10%）14v1.0可編寫可改正管轄地區(qū)內(nèi)產(chǎn)簽訂直接15%每單產(chǎn)品購銷合同存檔，核查末期一致評分品購銷合同質(zhì)產(chǎn)品上司核查末期合同權(quán)衡要素：合同價錢（30%)、合同付款方式量報告購銷(30%)、合同評審履行狀況(40%)合同本項得分為：考評末期提交報告得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)（15%）分公司總經(jīng)理助理業(yè)績核查指標構(gòu)成表指考標信息權(quán)核查指標評考評標準類根源重人別銷售計劃達成財務(wù)直30%銷售計劃達成率得分=實質(zhì)銷售數(shù)額/計劃銷售數(shù)額*100率部接業(yè)上績級指與分公司經(jīng)理分公直10%由分公司總經(jīng)理依據(jù)分公司經(jīng)理助理平時工作配合表現(xiàn)印標工作配合狀況司總接象打分經(jīng)理上本項得分：考評末期得分*本項權(quán)重系數(shù)（10%）級15v1.0可編寫可改正年度工作報告本崗直30%核查末期提交報告，內(nèi)容包含：配合分公司總經(jīng)理達成工位提接作內(nèi)容、工作達成狀況、提升有關(guān)工作效率的合理化建議交報上報告權(quán)衡要素：報告上交實時(10%)、配合分公司總經(jīng)理完告級成工作內(nèi)容能否全面(50%)、工作達成質(zhì)量(30%)、建議合理性(10%)本項得分為：考評末期提交報告得分（百分制）*本項權(quán)重系數(shù)（40%）分公司營銷工本崗直30%核查期內(nèi)按期向分公司總經(jīng)理提交此報告作報告位提接內(nèi)容包含：要點客戶按期拜見、重要招標文件的制作、市場交報上拓展及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的階段成就、產(chǎn)品