供應(yīng)鏈管理-采購(gòu)戰(zhàn)略與流程

注冊(cè)供應(yīng)鏈管理師認(rèn)證培訓(xùn)

采購(gòu)流程與戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（CSCMP)

模塊學(xué)習(xí)系統(tǒng)（MLS）彼此認(rèn)識(shí):注意是1分鐘介紹家庭作業(yè)：Check-list授課內(nèi)容:Exercise、Case課前交流:授課感受以下哪個(gè)因素對(duì)采購(gòu)最重要?質(zhì)量?jī)r(jià)格交貨周期售后服務(wù)其實(shí)因素姓名:郭天奇出生地:黑龍江出生日期:1979-08-31現(xiàn)居住:南京市屬象:勇敢的山羊星座:處女座身高:174cm體重:63KG婚姻狀況:已婚畢業(yè)學(xué)校:南京大學(xué)手機(jī)-mail:unid_guotianqi@126.com孫子兵法：將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)也；TheCommanderstandsforthevirtuesofwisdom,sincerely,benevolence,courageandstrictness.本節(jié)課將使你明確和掌握以下幾個(gè)方面:1.什么是供應(yīng)鏈管理?2.供應(yīng)鏈下的采購(gòu)流程是什么?3.如何成為一個(gè)優(yōu)秀的采購(gòu)人員?一、國(guó)外物流發(fā)展歷程（美國(guó)）NCPDM：全美實(shí)體配送管理協(xié)會(huì)（1963）NationalCommitteeofPhysicalDistributionManagementCLM：美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)（1985）

CommitteeofLo`gisticsManagementCSCMP：供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)（2005-01-01）(CouncilofSupplyChainManagementProfessionals)供應(yīng)鏈管理《供應(yīng)鏈管理核心與基礎(chǔ)》(BasicsandCoreofSupplyChainManagement)《采購(gòu)戰(zhàn)略與流程》》（StrategicSourcing&PurchasingProcess）《生產(chǎn)流程與庫(kù)存》》(ProductionProcessandInventoryManagement)《交付流程與實(shí)施》》(DeliveryProcessandExecution)《供應(yīng)鏈管理流程標(biāo)準(zhǔn)》（SupplyChainManagementProcessStandards）供應(yīng)鏈管理的定義:供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈達(dá)到最優(yōu)化、以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開(kāi)始，到滿足最終顧客的所有過(guò)程，包括工作流（WorkFlow）、實(shí)物流(PhysicalFlow)、資金流(FundsFlow)、和信息流(InformationFlow)等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價(jià)格、及時(shí)準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手上。企業(yè)面臨的環(huán)境有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn):信息爆炸的壓力;技術(shù)進(jìn)步越來(lái)越快;高新技術(shù)的應(yīng)用;市場(chǎng)和勞務(wù)競(jìng)爭(zhēng)全球化,企業(yè)在建立全球化的市場(chǎng)的同時(shí)也在全球范圍內(nèi)造成了更多的競(jìng)爭(zhēng)者;產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)的難度越來(lái)越大;全球性技術(shù)支持和售后服務(wù);用戶的需求越來(lái)越苛刻;21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn):產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短;產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹;對(duì)訂單響應(yīng)速度越來(lái)越快;對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高;采購(gòu)流程與戰(zhàn)略第一部分 采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)環(huán)境分析采購(gòu)戰(zhàn)略決策供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理電子采購(gòu)第二部分 采購(gòu)流程采購(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)定購(gòu)活動(dòng)控制采購(gòu)成本管理采購(gòu)績(jī)效評(píng)估第三部分 采購(gòu)組織管理

采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與職業(yè)道德規(guī)范談判技巧采購(gòu)人員績(jī)效采購(gòu)流程與戰(zhàn)略第一部分 采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)環(huán)境分析采購(gòu)戰(zhàn)略決策供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理電子采購(gòu)第二部分 采購(gòu)流程采購(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)定購(gòu)活動(dòng)控制采購(gòu)成本管理采購(gòu)績(jī)效評(píng)估第三部分 采購(gòu)組織管理

采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與職業(yè)道德規(guī)范談判技巧采購(gòu)人員績(jī)效 采購(gòu)流程與戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略供應(yīng)商管理電子采購(gòu)…采購(gòu)組織管理職業(yè)道德談判技巧人員績(jī)效…采購(gòu)流程定購(gòu)活動(dòng)采購(gòu)成本采購(gòu)績(jī)效…采購(gòu)環(huán)境供應(yīng)商制造工廠供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)角色定位不同生產(chǎn)環(huán)境的生產(chǎn)及采購(gòu)特點(diǎn)戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)戰(zhàn)略降低采購(gòu)成本的戰(zhàn)略實(shí)施方法購(gòu)買(mǎi)與外包決策分析采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)組織管理采購(gòu)流程采購(gòu)戰(zhàn)略掌握要點(diǎn)供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)角色定位為庫(kù)存而采購(gòu)為訂單而采購(gòu)采購(gòu)管理外部資源管理一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)組織管理采購(gòu)流程戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈資源配置

基于價(jià)值增值的采購(gòu)管理戰(zhàn)略采購(gòu)的主要發(fā)展趨勢(shì)

生產(chǎn)環(huán)境按庫(kù)存生產(chǎn)按定單生產(chǎn)按定單設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)方式流水線機(jī)群式或按工藝特點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向項(xiàng)目或設(shè)計(jì)導(dǎo)向產(chǎn)品特點(diǎn)數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)程度高多品種、少批量變種變量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本、及時(shí)交貨高質(zhì)量、按時(shí)交貨專有技術(shù)及制造采購(gòu)特點(diǎn)成批、標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)分類采購(gòu)與管理戰(zhàn)略采購(gòu)不同生產(chǎn)環(huán)境對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)及采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)電子商務(wù)采購(gòu)戰(zhàn)略性采購(gòu)成本的管理企業(yè)采購(gòu)成本的控制企業(yè)全體共同的、戰(zhàn)略性管理活動(dòng)采購(gòu)成本降低應(yīng)當(dāng)站在供應(yīng)鏈管理的角度進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)框架的確立供應(yīng)商的選擇供應(yīng)雙方貢獻(xiàn)的確立采購(gòu)?fù)獍芾砣蚬?yīng)商的開(kāi)發(fā) 戰(zhàn)略采購(gòu)方法概覽步驟建立采購(gòu)類別定義目前的使用情況分析供應(yīng)市場(chǎng)與自身的優(yōu)劣勢(shì)設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略評(píng)估供應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)分析備選的采購(gòu)戰(zhàn)略適合不同采購(gòu)類別的采購(gòu)戰(zhàn)略建立供應(yīng)商名單收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息獲取潛在的供應(yīng)商名單定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩選挑選合格的供應(yīng)商名單選擇實(shí)施方式評(píng)估可行的實(shí)施方法符合各采購(gòu)類別的采購(gòu)實(shí)施方法與供應(yīng)商運(yùn)營(yíng)整合設(shè)計(jì)新的流程和程序分析和預(yù)計(jì)整合的主要問(wèn)題設(shè)計(jì)過(guò)渡實(shí)施方案監(jiān)督結(jié)果與供應(yīng)商采購(gòu)操作整合的具體實(shí)施方案選擇供應(yīng)商設(shè)計(jì)并發(fā)出詢價(jià)設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略實(shí)施談判分析供應(yīng)商的反應(yīng)設(shè)計(jì)完成的談判戰(zhàn)略實(shí)施的具體談判及其結(jié)果不斷與市場(chǎng)基準(zhǔn)比較跟蹤分析供應(yīng)市場(chǎng)主要成本驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)展動(dòng)態(tài)指派職責(zé)、時(shí)間和范圍設(shè)計(jì)監(jiān)督和評(píng)估的系統(tǒng)定期/不定期的采購(gòu)市場(chǎng)信息反饋工作內(nèi)容成果1234567切實(shí)遵守戰(zhàn)略采購(gòu)的“七步曲”是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)！采購(gòu)類別分類采購(gòu)市場(chǎng)分析與優(yōu)劣勢(shì)分析

新世紀(jì)的公司采購(gòu)戰(zhàn)略

尋找潛在的采購(gòu)成本流失的成本（case）采購(gòu)成本的戰(zhàn)略

降低采購(gòu)成本的戰(zhàn)略定期對(duì)產(chǎn)品規(guī)格的成本和好處進(jìn)行深入審核，其中包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的細(xì)目分類對(duì)采購(gòu)戰(zhàn)略至關(guān)重要的工作是：對(duì)供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)及其業(yè)績(jī)進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行談判降低采購(gòu)成本的戰(zhàn)略實(shí)施區(qū)分談判中應(yīng)提出的事項(xiàng)明確成本削減及提高質(zhì)量、服務(wù)等級(jí)的目標(biāo)明確談判要點(diǎn)及可行的轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略以轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商的數(shù)量及公司對(duì)壓價(jià)目標(biāo)的信心等為出發(fā)點(diǎn)，選擇一個(gè)談判的策略制定一個(gè)循序漸進(jìn)的談判計(jì)劃，明確何時(shí)應(yīng)由高級(jí)主管人員親自出面以條目清晰的檢查要點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，從而確保供應(yīng)商不斷地提升自我采購(gòu)的戰(zhàn)略管理與供應(yīng)商的長(zhǎng)期契約的制訂基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理中的過(guò)程控制是基于長(zhǎng)期契約來(lái)進(jìn)行的損害雙方合作的行為的判定標(biāo)準(zhǔn)，以及此行為要受到的懲罰激勵(lì)條款對(duì)信息交流的規(guī)定契約應(yīng)是合作雙方共同制定的，雙方在制定契約時(shí)處于相互平等的地位采購(gòu)定位分析不是任何組織都想同其所有的供應(yīng)商發(fā)展相互關(guān)系或伙伴關(guān)系花錢(qián)最多的供應(yīng)商很可能就是公司應(yīng)當(dāng)尋找并與之建立密切關(guān)系的供應(yīng)商采購(gòu)定位工具瓶頸如一個(gè)專利零件或一個(gè)專利業(yè)化的資訊需要如汽車制造商的關(guān)鍵部件、航空公司的發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵如一般文具、商業(yè)等級(jí)的工業(yè)緊固件常規(guī)如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供應(yīng)商杠杠瓶頸如一個(gè)專利零件或一個(gè)專利業(yè)化的資訊需要如汽車制造商的關(guān)鍵部件、航空公司的發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵如一般文具、商業(yè)等級(jí)的工業(yè)緊固件常規(guī)如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供應(yīng)商杠杠

采購(gòu)戰(zhàn)略定位供應(yīng)市場(chǎng)

復(fù)雜度低創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)

轉(zhuǎn)移重心

利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)

充分利用購(gòu)買(mǎi)力擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍充分利用采購(gòu)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)采取強(qiáng)勢(shì)談判的方式重新建立采購(gòu)類別(1)重新定義公司業(yè)務(wù)范圍重整供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)市場(chǎng)

復(fù)雜度高利用型次要型戰(zhàn)略型瓶頸型采購(gòu)類別1采購(gòu)類別2采購(gòu)類別3備選的

采購(gòu)戰(zhàn)略注：(1)指重新對(duì)各采購(gòu)類別進(jìn)行劃分，設(shè)法擴(kuò)大向同一組供應(yīng)商采購(gòu)的數(shù)量和金額。定位采購(gòu)類別利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型支出水平高占支出比重很大對(duì)核心業(yè)務(wù)很重要對(duì)時(shí)間很敏感減少或消除價(jià)格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險(xiǎn)確?，F(xiàn)有供應(yīng)來(lái)源或?qū)ふ姨娲防酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)減少整體成本利用采購(gòu)量作為談判工具確保可長(zhǎng)期獲得穩(wěn)定的供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合簡(jiǎn)化并精減采購(gòu)程序以提高效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡(jiǎn)化下訂單補(bǔ)貨的程序支出水平低占支出比重很小對(duì)核心業(yè)務(wù)不重要對(duì)時(shí)間不敏感選擇多買(mǎi)方擁有多談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度低選擇少買(mǎi)方擁有少談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度高對(duì)業(yè)務(wù)的影響供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略通常采用的采購(gòu)戰(zhàn)略包括以下方面：采購(gòu)量

集中最優(yōu)價(jià)格評(píng)估全國(guó)/球

采購(gòu)合作關(guān)系

重整聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)戰(zhàn)略采購(gòu)減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購(gòu)量整合重新分配向各供應(yīng)商采購(gòu)的數(shù)量集中不同采購(gòu)集團(tuán)的數(shù)量與采購(gòu)者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購(gòu)價(jià)格比較重新談判/壓低價(jià)格將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運(yùn)用“退出威脅”競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格建立長(zhǎng)期供貨合同拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動(dòng)善用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施善用反貿(mào)易靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商配件標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析分析使用的生命周期成本建立長(zhǎng)期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立長(zhǎng)期供貨合同共享改進(jìn)后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購(gòu)的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開(kāi)發(fā)主要供應(yīng)商在設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略的過(guò)程中，需要對(duì)上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮—頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！

購(gòu)買(mǎi)與分包決策

自制與外購(gòu)比較經(jīng)濟(jì)利益質(zhì)量保證供應(yīng)的可靠性專利靈活性生產(chǎn)的專業(yè)化程度其他因素案例分析

購(gòu)買(mǎi)：集中采購(gòu)量充分利用擴(kuò)大了的采購(gòu)量，極大增強(qiáng)目前有限的購(gòu)買(mǎi)力為擴(kuò)張建立良好的管理基礎(chǔ)據(jù)此與供應(yīng)商確定較為緊密的戰(zhàn)略關(guān)系集中采購(gòu)量有三個(gè)層面上的含義充分集中原來(lái)由各個(gè)公司各個(gè)廠分散采購(gòu)的物資，由統(tǒng)一的部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)基于對(duì)器材配件采購(gòu)性質(zhì)的分析，打破原來(lái)按照功能分類的方式，采用按照供應(yīng)商類別或采購(gòu)方式的分類，充分?jǐn)U大各采購(gòu)類別的購(gòu)買(mǎi)量減少供應(yīng)商的數(shù)量，將采購(gòu)量集中到優(yōu)秀的供應(yīng)商處在集中采購(gòu)量的過(guò)程中，還需要不斷地對(duì)采購(gòu)的品種進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)原燃料采購(gòu)方面：最佳的采購(gòu)結(jié)構(gòu)器材配件方面：備品配件的標(biāo)準(zhǔn)化（為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還需要來(lái)自各公司/廠生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)的員工對(duì)目前的采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行進(jìn)一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)品要求等）供應(yīng)商管理的掌握要點(diǎn)供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)合作關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應(yīng)商層次劃分與類別管理供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與考核供應(yīng)商早期參與準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)采購(gòu)質(zhì)量管理采購(gòu)品質(zhì)的規(guī)劃交貨期管理供應(yīng)鏈環(huán)境下的雙贏伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系與合作方式的發(fā)展供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展改變了企業(yè)間的合作模式供應(yīng)鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關(guān)問(wèn)題研究供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應(yīng)鏈企業(yè)合作的運(yùn)作模式企業(yè)合作關(guān)系與合作方式的發(fā)展

合作發(fā)展改變了合作模式

傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開(kāi)放合同（長(zhǎng)期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作模式（必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)、戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來(lái)考慮供應(yīng)鏈管理問(wèn)題）中期的策略性合作（合作的規(guī)模比長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時(shí)性合作大，是基于一定項(xiàng)目的合作）短期臨時(shí)性合作（可以縮減過(guò)量的經(jīng)常性開(kāi)支，降低固定成本，同時(shí)提高勞動(dòng)力的柔性，提高生產(chǎn)率）供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式一對(duì)一即一個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)合作一對(duì)多即一個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作多對(duì)一即多個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)合作多對(duì)多即多個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應(yīng)商的分類與選擇供應(yīng)商層次的劃分

供應(yīng)商的選擇

建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析尋找合適的供應(yīng)商供應(yīng)源的尋找供應(yīng)商層次的劃分原始設(shè)備制造者第一層供應(yīng)商第二層供應(yīng)商原始設(shè)備制造者第一層供應(yīng)商第二層供應(yīng)商 分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)對(duì)于可以采用競(jìng)爭(zhēng)性選擇供應(yīng)商的采購(gòu)戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購(gòu)成本分析模型上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書(shū)的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供供應(yīng)商名稱材料成本設(shè)備折舊分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用分?jǐn)側(cè)斯すべY設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用單位總成本單位報(bào)價(jià)單位利潤(rùn)利潤(rùn)率最低成本/報(bào)價(jià)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與考核供貨商考評(píng)的組織采購(gòu)人員自行決定成立跨功能小組（Cross-FunctionTeams）或商品小組（CommodityTeams）供貨商考評(píng)的考慮因素供應(yīng)商考評(píng)的短期考慮因素供應(yīng)商考評(píng)的長(zhǎng)期考慮因素評(píng)選供應(yīng)商的策略性問(wèn)題供應(yīng)商的評(píng)估方法：案例操作案例供應(yīng)商考評(píng)的短期考慮因素品質(zhì)成本取得成本(First-incost)作業(yè)成本(Housecost)處置成本(Disposalcost)交期整體服務(wù)水準(zhǔn)履行合約的承諾與能力供應(yīng)商的評(píng)估要素潛在的評(píng)估要素供應(yīng)商管理階層的承諾銷售服務(wù)組織結(jié)構(gòu)環(huán)保計(jì)劃數(shù)量達(dá)成勞動(dòng)力穩(wěn)定匯率風(fēng)險(xiǎn)EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸/包裝保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護(hù)準(zhǔn)時(shí) ?服務(wù)回應(yīng)交貨時(shí)間 ?減少周轉(zhuǎn)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) ?送貨時(shí)間/彈性退貨 ?ISO標(biāo)準(zhǔn)維修保養(yǎng)對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制原材料 ?存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務(wù)其它成本時(shí)間品質(zhì)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的分析小組分析與討論篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估要素的時(shí)候，通常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過(guò)小組的討論通過(guò)的。每一個(gè)采購(gòu)類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選出的評(píng)估要素在收集供應(yīng)商信息之前，必須制定出篩選的標(biāo)準(zhǔn)/供應(yīng)商評(píng)估的要素（可以從下表中的各個(gè)方面選擇）。品質(zhì)計(jì)劃地理位置、距離成本控制供應(yīng)商規(guī)劃彈性研發(fā)產(chǎn)能廠房產(chǎn)品范圍后勤、整合財(cái)務(wù)電子通訊革新(產(chǎn)品、流程)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、引進(jìn)廠房與設(shè)備技術(shù)服務(wù)投訴回應(yīng)行政服務(wù)確定評(píng)估要素的權(quán)重和評(píng)估方法對(duì)于挑選出來(lái)的評(píng)估要素，可以通過(guò)小組討論的方式確定每個(gè)要素的重要性（權(quán)重）。之后，應(yīng)用這些評(píng)估要素和權(quán)重對(duì)各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行打分，確定每個(gè)供應(yīng)商的得分產(chǎn)能品質(zhì)計(jì)劃設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計(jì)經(jīng)常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-----------100%對(duì)供應(yīng)商打分權(quán)重(%)挑選出的評(píng)估要素 1 2 3 4 5低高供應(yīng)商1******************10%×3.5=0.3520%×4.0=0.805%×3.5=0.17520%×5.0=0.1020%×4.5=0.9015%×4.0=0.605%×4.8=0.245%×3.5=0.175--------------------------3.34加權(quán)得分評(píng)估要素的選擇是因采購(gòu)類別而異的，相應(yīng)地，相同的評(píng)估要素在不同的采購(gòu)類別其重要性（權(quán)重）也是不一樣的以小組討論的方式確定權(quán)重力求清楚簡(jiǎn)單，避免打分時(shí)產(chǎn)生歧義EXCEL電子表格是很有效的工具！評(píng)選供應(yīng)商的策略性問(wèn)題自制或外包采購(gòu)(MakeorBuy)單一或眾多來(lái)源(Singleormultiplesources)短期與長(zhǎng)期關(guān)系(Shortorlongrelationships)國(guó)內(nèi)或國(guó)外采購(gòu)(Buyinglocallyorinternationally)直接或間接采購(gòu)(Manufacturerordistributor)其他問(wèn)題尋找潛在的供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提供類似商品與服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商已經(jīng)有來(lái)往的供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商獲得供應(yīng)商名單的渠道現(xiàn)有的供應(yīng)商（參見(jiàn)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)）以前的供應(yīng)商確定供應(yīng)商評(píng)估方法后，就可以著手收集供應(yīng)商名單和關(guān)鍵信息了?？梢詮囊韵氯齻€(gè)來(lái)源尋找潛在的供應(yīng)商：行業(yè)雜志設(shè)備制造商互聯(lián)網(wǎng)搜索中聯(lián)網(wǎng)(1)來(lái)自不同行業(yè)的供應(yīng)商系統(tǒng)集成商-零配件供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品-非標(biāo)產(chǎn)品的供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商必要的供應(yīng)商信息名稱地址營(yíng)業(yè)額地理位置基本產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名獲得供應(yīng)商信息的方式供應(yīng)商信息詢問(wèn)書(shū)/詢價(jià)書(shū)行業(yè)報(bào)告/雜志/內(nèi)部研究現(xiàn)有供應(yīng)商提供的資料訪談序供方名稱聯(lián)系人聯(lián)系電話傳真聯(lián)系地址郵政編碼供貨范圍注冊(cè)資金營(yíng)業(yè)額合作時(shí)間供應(yīng)商性質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量1尋找潛在的供應(yīng)商在尋找潛在的供應(yīng)商的過(guò)程中，為了了解供應(yīng)商比較全面的信息，可以采用供應(yīng)商訪談（主要適用于原燃料和重要的設(shè)備、器材配件的采購(gòu)）和信息詢問(wèn)書(shū)/詢價(jià)書(shū)（適用于大型設(shè)備的先期采購(gòu)調(diào)查和大多數(shù)的器材配件的采購(gòu)）的形式。這兩者的關(guān)鍵都是設(shè)計(jì)合適的、關(guān)鍵的詢問(wèn)信息。下面以木材供應(yīng)商的詢價(jià)書(shū)為例對(duì)此進(jìn)行說(shuō)明木材供應(yīng)商的關(guān)鍵評(píng)估要素價(jià)格/付款方式質(zhì)量送貨的及時(shí)性售后服務(wù)關(guān)于木材采購(gòu)的詢價(jià)書(shū)1.詢價(jià)說(shuō)明公司簡(jiǎn)介以及關(guān)于本次詢價(jià)的說(shuō)明詢價(jià)產(chǎn)品說(shuō)明報(bào)價(jià)指南2.供應(yīng)商報(bào)價(jià)表3.供應(yīng)商基本情況說(shuō)明供應(yīng)商聯(lián)系方法經(jīng)營(yíng)狀況（如銷售額、員工數(shù)等）質(zhì)量檢驗(yàn)方法/認(rèn)證運(yùn)輸安排/最短送貨時(shí)間售后服務(wù)對(duì)于重要的采購(gòu)類別（占采購(gòu)總金額20%以上），如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，供應(yīng)商眾多，我們可以在詢價(jià)書(shū)中要求提供各類成本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應(yīng)商談判的依據(jù)報(bào)價(jià)表（分出廠價(jià)、運(yùn)費(fèi)和總報(bào)價(jià)）付款條件說(shuō)明采購(gòu)折扣條款其它說(shuō)明供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和認(rèn)證管理供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)實(shí)行供應(yīng)商認(rèn)證制度正式的考核供應(yīng)商的業(yè)務(wù)和工作方法的認(rèn)證過(guò)程，通常是由功能交叉的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行高密度現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢(shì)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。平均可縮短30%~50%有效降低開(kāi)發(fā)成本。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生的設(shè)計(jì)更改競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的優(yōu)越性。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢(shì)，更專業(yè)可靠大大提高研發(fā)的有效性。早期介入的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開(kāi)發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨(dú)特的理想供應(yīng)地位供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)發(fā)展過(guò)程三個(gè)函數(shù)關(guān)系圖：從研發(fā)成本看供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本

供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)發(fā)展過(guò)程三個(gè)函數(shù)關(guān)系圖：從采購(gòu)的自由度角度看采購(gòu)自由度與生產(chǎn)過(guò)程

供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)發(fā)展過(guò)程三個(gè)函數(shù)關(guān)系圖：從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過(guò)程供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量起于設(shè)計(jì)階段供應(yīng)商介入設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中質(zhì)量改進(jìn)的工作：

參與標(biāo)準(zhǔn)零件和非標(biāo)準(zhǔn)零件的選擇。編制符合于產(chǎn)品設(shè)計(jì)審核時(shí)使用的檢驗(yàn)清單，其中包括經(jīng)過(guò)審核過(guò)的零部件圖紙和說(shuō)明書(shū)。參與就有關(guān)新材料使用及試驗(yàn)情況、改善情況的正式或非正式審查會(huì)議。對(duì)一些質(zhì)量項(xiàng)目的理解：質(zhì)量要求、加工要求、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、試驗(yàn)要求、檢驗(yàn)工具、設(shè)備要求、質(zhì)量成本效果、材料改善程度等。信息共享質(zhì)量設(shè)計(jì)活動(dòng)的進(jìn)展和狀況分析的報(bào)告

供應(yīng)鏈的準(zhǔn)時(shí)化（JIT）采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的核心準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的新特點(diǎn)項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)傳統(tǒng)采購(gòu)采購(gòu)批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應(yīng)商選擇長(zhǎng)期合作，單源供應(yīng)短期合作，多源供應(yīng)供應(yīng)商評(píng)價(jià)質(zhì)量、交貨期、價(jià)格質(zhì)量、價(jià)格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點(diǎn)貨、質(zhì)量驗(yàn)收協(xié)商內(nèi)容長(zhǎng)期合作關(guān)系，質(zhì)量和合理價(jià)格獲得最低價(jià)格運(yùn)輸準(zhǔn)時(shí)送貨、買(mǎi)方負(fù)責(zé)安排交低的成本、買(mǎi)方負(fù)責(zé)文書(shū)工作文書(shū)工作少、需要的是有能力改變交貨時(shí)間和質(zhì)量文書(shū)工作量大，改變交貨期和質(zhì)量的采購(gòu)單多產(chǎn)品說(shuō)明供應(yīng)商革新、強(qiáng)調(diào)性能寬松要求買(mǎi)方關(guān)心設(shè)計(jì)、供應(yīng)商無(wú)創(chuàng)新包裝小、標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝普通包裝、沒(méi)有特地說(shuō)明信息交流快速、可靠一般要求采購(gòu)質(zhì)量管理采購(gòu)品質(zhì)管理

品質(zhì)管理的重要性采購(gòu)品質(zhì)的規(guī)劃

品質(zhì)管理的執(zhí)行與考核

品質(zhì)管理的執(zhí)行品質(zhì)管理的考核品質(zhì)管理的重要性優(yōu)良的品質(zhì)應(yīng)該包括下列十個(gè)特性：1. 符合設(shè)計(jì)品的特性—把產(chǎn)品企劃的目標(biāo)品質(zhì)實(shí)現(xiàn)出來(lái)2. 品質(zhì)安定性—各批成品的品質(zhì)差距小3. 能可靠性—操作容易,并能發(fā)揮預(yù)期的效益4. 修護(hù)性—若有故障,能迅速修復(fù)5. 服務(wù)性—零件補(bǔ)給容易,技術(shù)服務(wù)良好6. 安全性—使用時(shí)或故障時(shí)元危險(xiǎn)性7. 制品責(zé)任性—對(duì)使用的人及其他周遭的人不會(huì)使他們?cè)黾永_或傷害8. 節(jié)省性—不會(huì)耗用大量的資源和能源9. 環(huán)境非破壞性—不影響現(xiàn)在及將來(lái)的人類社會(huì)環(huán)境10.經(jīng)濟(jì)性—產(chǎn)品從制成到使用后廢棄,其成本符合經(jīng)濟(jì)效益采購(gòu)品質(zhì)的規(guī)劃采購(gòu)部門(mén)在品質(zhì)管理方面的作業(yè)要點(diǎn)可分為事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行與事后考核三大部分事前規(guī)格事中執(zhí)行事后考核?決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并開(kāi)列公平的規(guī)格?買(mǎi)賣(mài)雙方確認(rèn)規(guī)格及圖樣?了解供應(yīng)商的承制能力?買(mǎi)賣(mài)雙方確認(rèn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)?要求供應(yīng)商實(shí)施品管制度(品管認(rèn)證等級(jí))?準(zhǔn)備核正檢驗(yàn)工具或儀器?檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工?提供試制品以供品質(zhì)檢測(cè)?派駐檢驗(yàn)員抽查在制品的品質(zhì)?品管措施是否落實(shí)?解決買(mǎi)賣(mài)雙方有關(guān)品質(zhì)歧見(jiàn)?嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)?提供品質(zhì)異常報(bào)告?要求賣(mài)方承擔(dān)保證或保固責(zé)任?淘汰不合格供應(yīng)商事前規(guī)格事中執(zhí)行事后考核?決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并開(kāi)列公平的規(guī)格?買(mǎi)賣(mài)雙方確認(rèn)規(guī)格及圖樣?了解供應(yīng)商的承制能力?買(mǎi)賣(mài)雙方確認(rèn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)?要求供應(yīng)商實(shí)施品管制度(品管認(rèn)證等級(jí))?準(zhǔn)備核正檢驗(yàn)工具或儀器?檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工?提供試制品以供品質(zhì)檢測(cè)?派駐檢驗(yàn)員抽查在制品的品質(zhì)?品管措施是否落實(shí)?解決買(mǎi)賣(mài)雙方有關(guān)品質(zhì)歧見(jiàn)?嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)?提供品質(zhì)異常報(bào)告?要求賣(mài)方承擔(dān)保證或保固責(zé)任?淘汰不合格供應(yīng)商供應(yīng)商質(zhì)量控制供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)價(jià)方法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行基本情況調(diào)查互利共贏的供應(yīng)商質(zhì)量控制的契約要求檢驗(yàn)—對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量控制的基本手段不合格品的判定與處理供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與動(dòng)態(tài)管理供應(yīng)商質(zhì)量控制對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行基本情況調(diào)查對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理體系審核和保證能力評(píng)估樣品鑒定與驗(yàn)審供應(yīng)商的確定

互利共贏的契約要求保證契約內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)和企業(yè)制度的統(tǒng)一性契約內(nèi)容應(yīng)實(shí)際有效契約應(yīng)明確雙方的權(quán)利和責(zé)任，鼓勵(lì)供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新契約的內(nèi)容應(yīng)公正、公平供應(yīng)商質(zhì)量控制不合格品的判定與處理不合格品的發(fā)現(xiàn)不合格品的質(zhì)量責(zé)任不合格品的處理供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與動(dòng)態(tài)管理評(píng)定方法動(dòng)態(tài)管理篩選供應(yīng)商可以同意在**建立周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，方便使用訂貨時(shí)支付30%，貨到后付清擁有良好的物流管理系統(tǒng)同類中屬中上被許多大型同行業(yè)企業(yè)采用報(bào)價(jià)比其他企業(yè)低10%3.8供應(yīng)商綜合評(píng)分供應(yīng)商n供應(yīng)商…供應(yīng)商2210%…210%存貨管理310%付款條件420%準(zhǔn)時(shí)送貨420%產(chǎn)品質(zhì)量530%價(jià)格供應(yīng)商1重要程度/權(quán)重評(píng)估要素達(dá)到一定評(píng)分之上的供應(yīng)商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判確定每個(gè)挑選出來(lái)的評(píng)估要素的重要性，據(jù)此對(duì)每個(gè)供應(yīng)商打分，找出合格的供應(yīng)商選擇供應(yīng)商實(shí)施路線在決定采用篩選供應(yīng)商還是發(fā)展供應(yīng)商兩種不同的實(shí)施方式時(shí)，主要需要考慮以下因素：目前供應(yīng)商的表現(xiàn)目前的供應(yīng)商是否愿意提供更低的價(jià)格？目前的供應(yīng)商是否具有低成本的優(yōu)勢(shì)？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度供應(yīng)市場(chǎng)上是否存在大量的供應(yīng)商？這些供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品/提供的勞務(wù)是否無(wú)差異/差異很??？**的采購(gòu)量是否占了供應(yīng)商的較大的份額/份額小但集中？是否存在較低的市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻？是否能夠找到替代產(chǎn)品？失敗可能產(chǎn)生的損失是否會(huì)造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？是否會(huì)遭到原供應(yīng)商的報(bào)復(fù)？是否會(huì)因此有大的損失？選擇不同實(shí)施方式時(shí)需要考慮的因素否否是是是是是否否回答采用競(jìng)爭(zhēng)性的方法選擇供應(yīng)商盡可能多尋找供應(yīng)商拋棄原來(lái)的供應(yīng)商，如果它不提供有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)否則，應(yīng)當(dāng)與原來(lái)的供應(yīng)商共同討論，實(shí)現(xiàn)成本降低的目標(biāo)根據(jù)目前對(duì)**股份各采購(gòu)類別的分析，基本上所有的市場(chǎng)采購(gòu)物資和勞務(wù)均可以采用競(jìng)爭(zhēng)性選擇供應(yīng)商的方式，充分利用**股份集中的購(gòu)買(mǎi)力和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度。策略供應(yīng)商的交期分析何謂交期（DeliveryTime）和前置時(shí)間(LeadTime)構(gòu)成交期的基本要件交貨期管理的重要性供應(yīng)商為何不能如期交貨買(mǎi)方造成供應(yīng)商延遲交貨之原因交貨管理的規(guī)劃構(gòu)成交期的基本要件交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間行政作業(yè)前置時(shí)間原料采購(gòu)前置時(shí)間生產(chǎn)制造前置時(shí)間運(yùn)送前置時(shí)間驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間其它零星前置時(shí)間電子采購(gòu)掌握要點(diǎn)電子采購(gòu)應(yīng)用趨勢(shì)電子采購(gòu)環(huán)境分析供應(yīng)鏈上不同角色的電子訂貨系統(tǒng)構(gòu)成網(wǎng)上采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析跨國(guó)采購(gòu)業(yè)務(wù)程序管理要點(diǎn)全球采購(gòu)策略的運(yùn)作模式比較電子采購(gòu)的應(yīng)用趨勢(shì)A.T.Kearney咨詢公司提供的研究報(bào)告顯示，從1998年到2002年，全世界頂尖的100家公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)交易的B2B開(kāi)支增加十倍Deloitte咨詢公司調(diào)查的全球200家大企業(yè)中百分之三十已實(shí)施了初始方案，百分之六十一已開(kāi)始籌劃或考慮電子采購(gòu)方案了1998年四百億美圓2002年四千億美圓電子采購(gòu)環(huán)境網(wǎng)上供應(yīng)商的認(rèn)證網(wǎng)上訂單的操作物流的操作網(wǎng)上付款操作電子采購(gòu)模式賣(mài)方系統(tǒng)供應(yīng)商建立的電子商務(wù)系統(tǒng)，登錄免費(fèi)買(mǎi)方系統(tǒng)企業(yè)自己控制的電子商務(wù)系統(tǒng)，如：GE塑料全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，美國(guó)三大汽車公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)的全球汽車零配件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)第三方系統(tǒng)/門(mén)戶

采購(gòu)代理聯(lián)盟采購(gòu)中介市場(chǎng)電子訂貨系統(tǒng)(EOS)

在零售店的終端利用條碼閱讀器獲取準(zhǔn)備采購(gòu)的商品條碼并在終端機(jī)上輸入訂貨材料;利用電話線通過(guò)調(diào)制解調(diào)器傳到批發(fā)商的計(jì)算機(jī)中批發(fā)商開(kāi)出提貨傳票并根據(jù)傳票同時(shí)開(kāi)出揀貨單實(shí)施揀貨然后依據(jù)送貨傳票進(jìn)行商品發(fā)貨送貨傳票上的資料便成為零售商的應(yīng)付賬款資料及批發(fā)商的應(yīng)收賬款資料并接到應(yīng)收賬款的系統(tǒng)中去零售商對(duì)送到的貨物進(jìn)行檢查后便可以陳列與銷售了電子訂貨系統(tǒng)構(gòu)成（1）批發(fā)、零售商 采購(gòu)人員根據(jù)MB系統(tǒng)提供的功能收集并匯總各機(jī)構(gòu)的要貨的商品名稱、要貨數(shù)量根據(jù)供貨商的可供商品貨源、供貨價(jià)格、交貨期限、供貨商的信譽(yù)等資料向指定的供貨商下達(dá)采購(gòu)指令。采購(gòu)指令按照商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心的標(biāo)準(zhǔn)格式進(jìn)行填寫(xiě)經(jīng)商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心提供的四格式轉(zhuǎn)換系統(tǒng)而成為標(biāo)準(zhǔn)的EDI單證經(jīng)由通訊界面將訂貨資料發(fā)送至商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心。然后等待供貨商發(fā)回的有關(guān)信息電子訂貨系統(tǒng)構(gòu)成（2）商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心(VAN)不參與交易雙方的交易活動(dòng)，只提供用戶連接界面，每當(dāng)接收到用戶發(fā)來(lái)的EDI單證時(shí)，自動(dòng)進(jìn)行EOS交易伙伴關(guān)系的核查，只有互有伙伴關(guān)系的雙方才能進(jìn)行交易，否則視為無(wú)效交易商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心是共同的情報(bào)中心，它是透過(guò)通迅網(wǎng)絡(luò)讓不同的機(jī)種的計(jì)算機(jī)或各種連線終端相通，促進(jìn)情報(bào)的收發(fā)更加便利的一種共同情報(bào)中心電子訂貨系統(tǒng)構(gòu)成（3）供貨商根據(jù)商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心轉(zhuǎn)來(lái)的EDI單證，經(jīng)商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心提供的通訊界面和EDI格式轉(zhuǎn)換系統(tǒng)而成為一張標(biāo)準(zhǔn)的商品訂單，根據(jù)訂單內(nèi)容和供貨商的MIS系統(tǒng)提供的相關(guān)信息，供貨商可及時(shí)安排出貨，并將出貨信息通過(guò)EDI傳遞給相應(yīng)的批發(fā)、零售商，從而完成一次基本的訂貨作業(yè)當(dāng)然，交易雙方交換的信息不僅是訂單和交貨通知，還包括訂單更改、訂單回復(fù)、變價(jià)通知、提單、對(duì)賬通知、發(fā)票、退換貨等許多信息電子訂貨系統(tǒng)構(gòu)成（4）采購(gòu)訂貨業(yè)務(wù)過(guò)程1.業(yè)務(wù)管理部門(mén)根據(jù)倉(cāng)儲(chǔ)中心商品庫(kù)存情況，向指定的供貨商發(fā)出商品采購(gòu)訂單2.商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心將總公司業(yè)務(wù)管理部發(fā)出的采購(gòu)單發(fā)送至指定的供貨商處3.指定的供貨商在收到采購(gòu)訂貨單后，根據(jù)訂單的要求通過(guò)商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)對(duì)采購(gòu)訂單加以確認(rèn)4.商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心將供貨商發(fā)來(lái)的采購(gòu)訂單確認(rèn)發(fā)送至業(yè)務(wù)管理部門(mén)5.業(yè)務(wù)管理部門(mén)根據(jù)供貨商發(fā)來(lái)的采購(gòu)訂單確認(rèn)，向倉(cāng)儲(chǔ)中心發(fā)送訂貨信息，以便倉(cāng)儲(chǔ)中心安排檢驗(yàn)和倉(cāng)儲(chǔ)空間6.供貨商根據(jù)采購(gòu)單的要求，安排發(fā)運(yùn)貨物，并在向總公司交運(yùn)貨物之前，通過(guò)商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心向倉(cāng)儲(chǔ)中心發(fā)送交貨通知7.倉(cāng)儲(chǔ)中心根據(jù)供貨商發(fā)來(lái)的交貨通知安排商品檢驗(yàn)并安排倉(cāng)庫(kù)、庫(kù)位或根據(jù)配送要求進(jìn)行備貨。上述7個(gè)步驟組成了一個(gè)基本的采購(gòu)訂貨流程，通過(guò)這個(gè)流程，將某店與供貨商之間的商流氣信息統(tǒng)結(jié)合在一起電子采購(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)顯著降低采購(gòu)成本有效提高采購(gòu)效率獲得采購(gòu)主動(dòng)權(quán)優(yōu)化采購(gòu)管理保證采購(gòu)質(zhì)量增加交易的透明度加強(qiáng)供求雙方之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展大潮網(wǎng)上采購(gòu)存在的問(wèn)題安全性問(wèn)題財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)法律問(wèn)題有效性要求可用性要求機(jī)密性要求完整性要求真實(shí)性要求反抵抗性要求可控制性要求審查能力電子采購(gòu)的策略

逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息化設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)符合企業(yè)自身特點(diǎn)的電子采購(gòu)軟件加強(qiáng)采購(gòu)管理人員培訓(xùn)堅(jiān)定不移地推進(jìn)電子采購(gòu)的實(shí)施跨國(guó)采購(gòu)業(yè)務(wù)一般程序必要的市場(chǎng)調(diào)查采購(gòu)成本測(cè)算采購(gòu)談判磋商評(píng)選有能力的國(guó)際供應(yīng)商國(guó)家地區(qū)穩(wěn)定性分析供應(yīng)商的狀況評(píng)估技術(shù)及商情分析國(guó)際采購(gòu)技能的開(kāi)發(fā)價(jià)格分析支付條款理解跨文化交流語(yǔ)言溝通其它外國(guó)的法律、稅務(wù)、進(jìn)出口條例，通脹，證治經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和焦化期等諸因素全球采購(gòu)策略的運(yùn)作模式以生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)的全球采購(gòu)活動(dòng)及其策略汽車、飛機(jī)、信息產(chǎn)品、重型設(shè)備等以購(gòu)買(mǎi)者驅(qū)動(dòng)的跨國(guó)采購(gòu)或全球采購(gòu)沃爾瑪、家樂(lè)福專業(yè)化的國(guó)際采購(gòu)組織和國(guó)際經(jīng)紀(jì)人所從事的全球采購(gòu)和跨國(guó)采購(gòu)各個(gè)國(guó)家的展會(huì)或組團(tuán)全球采購(gòu)加速發(fā)展對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響

微觀層面國(guó)際市場(chǎng)機(jī)遇國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)行規(guī)則和需求拉動(dòng)適應(yīng)全球采購(gòu)的資源配置方式宏觀層面出口規(guī)模的擴(kuò)大和出口結(jié)構(gòu)的升級(jí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整有效地促進(jìn)和維持中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)I’mreadytoprocess

someleisuretime.休息一下吧！采購(gòu)流程與戰(zhàn)略第一部分 采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)環(huán)境分析采購(gòu)戰(zhàn)略決策供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理電子采購(gòu)第二部分 采購(gòu)流程采購(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)定購(gòu)活動(dòng)控制采購(gòu)成本管理采購(gòu)績(jī)效評(píng)估第三部分 采購(gòu)組織管理

采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與職業(yè)道德規(guī)范談判技巧采購(gòu)人員績(jī)效

采購(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)的掌握要點(diǎn)采購(gòu)作業(yè)流程分析主動(dòng)性采購(gòu)與被動(dòng)性采購(gòu)的比較采購(gòu)業(yè)務(wù)管理目標(biāo)體系采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算編制的流程控制決定采購(gòu)數(shù)量的計(jì)算方法采購(gòu)流程優(yōu)化方法2.1戰(zhàn)略采購(gòu)2.2供應(yīng)商管理2.3訂購(gòu)2.4進(jìn)向物流管理1.1供應(yīng)鏈計(jì)劃1.2供應(yīng)需求協(xié)同1.3庫(kù)存管理交付制造采購(gòu)計(jì)劃3.1產(chǎn)品制造工程3.2伙伴關(guān)系與協(xié)同3.3產(chǎn)品與服務(wù)定制3.4制造過(guò)程3.5精益生產(chǎn)3.6生產(chǎn)組織架構(gòu)3.7支持過(guò)程4.1供應(yīng)鏈計(jì)劃4.2訂單管理4.3倉(cāng)儲(chǔ)管理/訂單履行4.4客戶定制/延遲交付4.5交付組織架構(gòu)4.6運(yùn)輸4.7管理客戶/擁護(hù)關(guān)系4.8寄售數(shù)據(jù)支持4.9客戶數(shù)據(jù)管理回收5.1接收與倉(cāng)儲(chǔ)5.2運(yùn)輸5.3維修與補(bǔ)貨5.4客戶溝通5.5管理顧客期望執(zhí)行6.1戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力6.2競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿分析6.3產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新6.4產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)據(jù)管理6.5過(guò)程變異分析與控制6.6評(píng)估6.7技術(shù)6.8商務(wù)管理6.9質(zhì)量6.10安全性6.11產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)鏈流程標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)流程管理要素戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商管理購(gòu)買(mǎi)進(jìn)貨物料管理 采購(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)（一）

1低于最小值23達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)45最佳實(shí)踐2.0SOURCE2.1.1戰(zhàn)略采購(gòu)2.1.1成本分析

2.1.2采購(gòu)站略

2.1.3采購(gòu)合同管理

2.1.4供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)與程序

2.1.5供應(yīng)商聯(lián)盟

2.1.6自制-外購(gòu)

2.1.7團(tuán)購(gòu)

采購(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)（二）

1低于最小值23達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)45最佳實(shí)踐2.0SOURCE2.2供應(yīng)商管理2.2.1供應(yīng)商策略

2.2.2供應(yīng)商參與

2.2.3供應(yīng)商評(píng)估

2.2.4供應(yīng)商績(jī)效

2.2.5供應(yīng)商合作關(guān)系

2.2.6工作報(bào)告

2.2.7供應(yīng)商審計(jì)

采購(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)（三）

1低于最小值23達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)45最佳實(shí)踐2.0SOURCE2.3購(gòu)買(mǎi)2.3.1重復(fù)購(gòu)買(mǎi)

2.3.2離散采購(gòu)權(quán)

2.3.3采購(gòu)功效

2.3.4支付系統(tǒng)

采購(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)（四）

1低于最小值23達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)45最佳實(shí)踐2.0SOURCE2.4進(jìn)貨物料管理2.4.1信息交換,電子商務(wù)

2.4.2同步計(jì)劃

2.4.3批量,前置期

2.4.4整體交付協(xié)同

采購(gòu)作業(yè)流程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)采購(gòu)計(jì)劃非供應(yīng)商的報(bào)價(jià)采購(gòu)尋價(jià)采購(gòu)訂單采購(gòu)付款發(fā)票回收尋價(jià)記錄合同收貨質(zhì)檢采購(gòu)入倉(cāng)收退貨記錄應(yīng)付款記錄倉(cāng)庫(kù)有無(wú)退貨采購(gòu)?fù)素浗K止有無(wú)報(bào)表文件計(jì)劃日常采購(gòu)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)采購(gòu)尋價(jià)采購(gòu)訂單采購(gòu)付款發(fā)票回收尋價(jià)記錄合同收貨質(zhì)檢采購(gòu)入倉(cāng)收退貨記錄應(yīng)付款記錄倉(cāng)庫(kù)有無(wú)退貨采購(gòu)?fù)素浗K止有無(wú)報(bào)表文件采購(gòu)業(yè)務(wù)原則和標(biāo)準(zhǔn)

采購(gòu)的作業(yè)原則主動(dòng)采購(gòu)－－不斷改變的關(guān)系性質(zhì)反應(yīng)性采購(gòu)采購(gòu)是成本中心采購(gòu)接收產(chǎn)品規(guī)格采購(gòu)拒絕不合格材料采購(gòu)匯報(bào)到財(cái)務(wù)或生產(chǎn)部門(mén)買(mǎi)方對(duì)市場(chǎng)情況做出反應(yīng)解決問(wèn)題是供應(yīng)商的責(zé)任價(jià)格是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)目前系統(tǒng)獨(dú)立于供應(yīng)商規(guī)格由用戶或設(shè)計(jì)者指定談判是成功/失敗型大量的供應(yīng)商=安全大量的存貨=安全主動(dòng)性采購(gòu)采購(gòu)可以增加價(jià)值采購(gòu)(和供應(yīng)商)提出規(guī)格采購(gòu)避免不合格供貨采購(gòu)是主要的管理功能采購(gòu)有助于形成市場(chǎng)解決問(wèn)題是共同的責(zé)任總成本和價(jià)值是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性系統(tǒng)可以同供應(yīng)商的系統(tǒng)集成分享信息是非常有價(jià)值的買(mǎi)方和供應(yīng)商共同提出規(guī)格談判是雙贏的(或者更好)大量的供應(yīng)商=失去機(jī)會(huì)大量的存貨=浪費(fèi)采購(gòu)是成本中心采購(gòu)接收產(chǎn)品規(guī)格采購(gòu)拒絕不合格材料采購(gòu)匯報(bào)到財(cái)務(wù)或生產(chǎn)部門(mén)買(mǎi)方對(duì)市場(chǎng)情況做出反應(yīng)解決問(wèn)題是供應(yīng)商的責(zé)任價(jià)格是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)目前系統(tǒng)獨(dú)立于供應(yīng)商規(guī)格由用戶或設(shè)計(jì)者指定談判是成功/失敗型大量的供應(yīng)商=安全大量的存貨=安全采購(gòu)可以增加價(jià)值采購(gòu)(和供應(yīng)商)提出規(guī)格采購(gòu)避免不合格供貨采購(gòu)是主要的管理功能采購(gòu)有助于形成市場(chǎng)解決問(wèn)題是共同的責(zé)任總成本和價(jià)值是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性系統(tǒng)可以同供應(yīng)商的系統(tǒng)集成分享信息是非常有價(jià)值的買(mǎi)方和供應(yīng)商共同提出規(guī)格談判是雙贏的(或者更好)大量的供應(yīng)商=失去機(jī)會(huì)大量的存貨=浪費(fèi) 采購(gòu)業(yè)務(wù)管理目標(biāo)提高利潤(rùn)效率降低采購(gòu)成本最小支出降低成本訂單合并改進(jìn)談判大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)訂單合并改進(jìn)談判大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)采用“互惠“方式減少供應(yīng)商數(shù)量改進(jìn)系統(tǒng)大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)提供員工效率貫徹全面質(zhì)量管理貫徹準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換提高利潤(rùn)效率降低采購(gòu)成本最小支出降低成本訂單合并改進(jìn)談判大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)訂單合并改進(jìn)談判大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)采用“互惠“方式減少供應(yīng)商數(shù)量改進(jìn)系統(tǒng)大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)提供員工效率貫徹全面質(zhì)量管理貫徹準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換

采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算控制

采購(gòu)計(jì)劃編制采購(gòu)預(yù)算決定采購(gòu)數(shù)量影響采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算的因素采購(gòu)計(jì)劃流程制定采購(gòu)計(jì)劃制定訂單計(jì)劃零售業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算經(jīng)營(yíng)方針的修正商品動(dòng)態(tài)的了解消費(fèi)動(dòng)向的分析銷售分析銷售計(jì)劃庫(kù)存預(yù)算資金計(jì)劃采購(gòu)工作實(shí)施變化要素修正采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)政策損益計(jì)劃商品類別商品數(shù)量商品金額進(jìn)貨時(shí)間進(jìn)貨廠商采購(gòu)條件經(jīng)營(yíng)方針的修正商品動(dòng)態(tài)的了解消費(fèi)動(dòng)向的分析銷售分析銷售計(jì)劃庫(kù)存預(yù)算資金計(jì)劃采購(gòu)工作實(shí)施變化要素修正采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)政策損益計(jì)劃商品類別商品數(shù)量商品金額進(jìn)貨時(shí)間進(jìn)貨廠商采購(gòu)條件采購(gòu)預(yù)算編制流程公司長(zhǎng)期計(jì)劃公司年度計(jì)劃與目標(biāo)整體收入與利潤(rùn)目標(biāo)其他收入（利息收入及其他）預(yù)算整體成本及推銷費(fèi)用預(yù)算（按地區(qū)及時(shí)期）管理費(fèi)用預(yù)算（按部門(mén)及時(shí)期）其他費(fèi)用預(yù)算（利息費(fèi)用及其他）生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)單位數(shù)）采購(gòu)預(yù)算（直接原料成本）直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表（收入、成本、利潤(rùn)）預(yù)算資產(chǎn)負(fù)責(zé)債表（資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)主權(quán)益）補(bǔ)助預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算存貨預(yù)算資本支出預(yù)算其他年度企業(yè)預(yù)算與目標(biāo)行銷計(jì)劃（銷貨收入預(yù)算）費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算決定采購(gòu)數(shù)量物料需求計(jì)劃法(MRP)主生產(chǎn)排程×用料表=個(gè)別項(xiàng)目的毛需求個(gè)別項(xiàng)目的毛需求-可用存貨款(庫(kù)存數(shù)+預(yù)計(jì)到貨數(shù))=個(gè)別項(xiàng)目的凈需求影響采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算的因素

年度行銷計(jì)劃年度生產(chǎn)計(jì)劃用料清表存量管制卡物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定生產(chǎn)效率價(jià)格預(yù)期采購(gòu)流程優(yōu)化的技術(shù)與方法

企業(yè)采購(gòu)困境協(xié)同采購(gòu)取代傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同企業(yè)與外部的協(xié)同采購(gòu)過(guò)程的集成機(jī)制加強(qiáng)對(duì)外部資源的管理IT技術(shù)提供手段設(shè)置流暢的采購(gòu)流程搭建合理的組織結(jié)構(gòu)與相關(guān)業(yè)務(wù)功能集成

采購(gòu)與其他部門(mén)的協(xié)同

企業(yè)根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計(jì)劃及執(zhí)行的過(guò)程供應(yīng)商可根據(jù)企業(yè)的庫(kù)存、計(jì)劃等信息調(diào)整供應(yīng)計(jì)劃請(qǐng)購(gòu)（生產(chǎn)/銷售）付款采購(gòu)訂單（物料管理）物料到達(dá)（物料管理）票據(jù)驗(yàn)證（物料管理）財(cái)務(wù)（物料到達(dá)/票據(jù)到達(dá)/應(yīng)付帳）財(cái)務(wù)（物料到達(dá)/票據(jù)到達(dá)）

與相關(guān)業(yè)務(wù)功能集成

IT技術(shù)在企業(yè)采購(gòu)的廣泛應(yīng)用，對(duì)提高采購(gòu)效率和效果將發(fā)揮重要而深遠(yuǎn)的作用比較因素傳統(tǒng)采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)供應(yīng)商選擇較多供應(yīng)商，合作關(guān)系松散、物料質(zhì)量不易穩(wěn)定較少供應(yīng)商，合作關(guān)系穩(wěn)固、物料質(zhì)量較穩(wěn)定供應(yīng)商評(píng)價(jià)合同履行能力合同履行能力、生產(chǎn)設(shè)計(jì)能力、物料配送能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等交貨方式由采購(gòu)商安排、按合同交貨由供應(yīng)商安排，確保交貨準(zhǔn)時(shí)性到貨檢查信息交流每次到貨檢查，信息不對(duì)稱，易導(dǎo)致暗箱操作質(zhì)量有保障，無(wú)需檢查；采供雙方高度共享準(zhǔn)時(shí)；實(shí)時(shí)信息，易建立信任采購(gòu)批量與運(yùn)輸大批量采購(gòu)，配送頻率低，運(yùn)輸次數(shù)相對(duì)少小批量采購(gòu)、頻率高、運(yùn)輸次數(shù)多準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別基于IT應(yīng)用的采購(gòu)方式集中采購(gòu)

是采購(gòu)組織為多個(gè)企業(yè)實(shí)施采購(gòu)，適用于集團(tuán)企業(yè)

全球采購(gòu)在地理上更加拓展了集中采購(gòu)的范疇，滿足大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的要求在線采購(gòu)

為采購(gòu)人員提供降低采購(gòu)成本的系統(tǒng)工具準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)為適應(yīng)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）而形成，即供應(yīng)商“在需要的時(shí)間，向需要的地點(diǎn)，以可靠的質(zhì)量，向生產(chǎn)企業(yè)提供需要的物料”采購(gòu)活動(dòng)控制的掌握要點(diǎn)基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)信息管理模型采購(gòu)物料控制的基本原則訂單管理流程合同管理流程招標(biāo)業(yè)務(wù)流程 基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)信息管理采購(gòu)物料控制物料控制的精髓：物料控制就是能自動(dòng)的配套物料或自動(dòng)生成物料需求采購(gòu)物料控制利用多級(jí)BOM，定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，根據(jù)訂單生成主計(jì)劃，并根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存、在途庫(kù)存、最低安全庫(kù)存等生成MRP物料需求計(jì)劃，從而自動(dòng)生成采購(gòu)計(jì)劃，通過(guò)采購(gòu)批量，實(shí)現(xiàn)物料的采購(gòu)數(shù)量的控制采購(gòu)分析的基本原則一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商的成本也是總成本的一部分結(jié)合訂單和供應(yīng)周期進(jìn)行分析對(duì)“一定時(shí)間內(nèi)”的界定結(jié)合供應(yīng)商的供應(yīng)能力，建立供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng) 采購(gòu)訂單管理跟蹤訂單

合同執(zhí)行前跟蹤合同執(zhí)行過(guò)程跟蹤合同執(zhí)行后跟蹤采購(gòu)合同管理需求詢價(jià)比價(jià)合約條款議價(jià)合約確認(rèn)決定供應(yīng)商簽約合同訂單需求單合約擬定報(bào)價(jià)單合約完稿合約確認(rèn)NOYES需求詢價(jià)比價(jià)合約條款議價(jià)合約確認(rèn)決定供應(yīng)商簽約合同訂單需求單合約擬定報(bào)價(jià)單合約完稿合約確認(rèn)NOYES采購(gòu)合同的內(nèi)容交貨地點(diǎn)包裝及運(yùn)輸方法付款方法采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)遇上不可抗力因素的處理違約責(zé)任其他采購(gòu)合同管理的范圍時(shí)間進(jìn)度預(yù)算分配合同變化數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)(如果應(yīng)用了)數(shù)據(jù)或硬件的結(jié)構(gòu)變化質(zhì)量二十一世紀(jì)的合同管理趨勢(shì)傳統(tǒng)的紙上合同正在被電子合同迅速地代替，加密技術(shù)將是關(guān)鍵因素隨著電子商務(wù)的普及，未來(lái)的合約越來(lái)越能對(duì)機(jī)器（而不是人）加以直接控制，執(zhí)行諸如定單布置，運(yùn)送和付款合同用語(yǔ)的簡(jiǎn)化對(duì)合同的有效執(zhí)行至關(guān)重要電子價(jià)格目錄將和中央合同數(shù)據(jù)庫(kù)超級(jí)鏈接，合同中不必再納入大量的零件清單和價(jià)目表。招標(biāo)管理招標(biāo)性采購(gòu)是指通過(guò)招標(biāo)的方式，邀請(qǐng)所有的或一定范圍的潛在的供應(yīng)商參加投標(biāo)，采購(gòu)實(shí)體通過(guò)某種事先確定并公布的標(biāo)準(zhǔn)從所有投標(biāo)中評(píng)選出中標(biāo)供應(yīng)商，并與之簽訂合同的一種采購(gòu)方式公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)、邀請(qǐng)招標(biāo)采購(gòu)就屬于這種方式招標(biāo)業(yè)務(wù)流程階段一：準(zhǔn)備與發(fā)布階段包括申請(qǐng)階段、審核階段、發(fā)布階段階段二：響應(yīng)與修改階段供應(yīng)人對(duì)上一階段發(fā)布的招標(biāo)公告、采購(gòu)公告進(jìn)行響應(yīng)階段三：評(píng)審與決定階段包括開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、詢標(biāo)、定標(biāo)幾部分采購(gòu)成本控制的掌握要點(diǎn)采購(gòu)成本規(guī)劃采購(gòu)成本分析成本降低和成本規(guī)避定價(jià)決策的三個(gè)因素供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)方如何共同消除成本降低采購(gòu)成本的策略作業(yè)成本法與作業(yè)成本管理采購(gòu)成本規(guī)劃與分析采購(gòu)部門(mén)在成本管理方面的作業(yè)要點(diǎn)1.建立合格廠商評(píng)選制度。事前規(guī)劃事中執(zhí)行事后考核2.查詢以前的采購(gòu)紀(jì)錄或當(dāng)前市場(chǎng)行情。3.了解買(mǎi)賣(mài)雙方的優(yōu)劣勢(shì)。4.掌握影響成本漲跌的特定因素或事件5.制定適當(dāng)?shù)囊?guī)格，避免發(fā)生綁標(biāo)或指定廠商采購(gòu)。1.尋找三家以上合格廠商來(lái)報(bào)價(jià)。2.制作底價(jià)或編定預(yù)算。3.要求供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單或成本分析表。4.進(jìn)行報(bào)價(jià)分析或成本分析。5.運(yùn)用議價(jià)技巧。6.協(xié)助供應(yīng)商推行價(jià)值工程。7.提供價(jià)格變動(dòng)報(bào)告表。1.選擇價(jià)格合適的廠商簽訂合同。2.約定價(jià)格調(diào)整的特定因素（工資、電費(fèi)、匯率、材料成本等）.3.長(zhǎng)期合同應(yīng)訂有計(jì)價(jià)公式。4.利用數(shù)量折扣或現(xiàn)金折扣。5.查核發(fā)票價(jià)格與訂購(gòu)價(jià)格是否符合。6.制作價(jià)格差異分析。7.建立價(jià)格資料檔案。1.建立合格廠商評(píng)選制度。事前規(guī)劃事中執(zhí)行事后考核2.查詢以前的采購(gòu)紀(jì)錄或當(dāng)前市場(chǎng)行情。3.了解買(mǎi)賣(mài)雙方的優(yōu)劣勢(shì)。4.掌握影響成本漲跌的特定因素或事件5.制定適當(dāng)?shù)囊?guī)格，避免發(fā)生綁標(biāo)或指定廠商采購(gòu)。1.尋找三家以上合格廠商來(lái)報(bào)價(jià)。2.制作底價(jià)或編定預(yù)算。3.要求供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單或成本分析表。4.進(jìn)行報(bào)價(jià)分析或成本分析。5.運(yùn)用議價(jià)技巧。6.協(xié)助供應(yīng)商推行價(jià)值工程。7.提供價(jià)格變動(dòng)報(bào)告表。1.選擇價(jià)格合適的廠商簽訂合同。2.約定價(jià)格調(diào)整的特定因素（工資、電費(fèi)、匯率、材料成本等）.3.長(zhǎng)期合同應(yīng)訂有計(jì)價(jià)公式。4.利用數(shù)量折扣或現(xiàn)金折扣。5.查核發(fā)票價(jià)格與訂購(gòu)價(jià)格是否符合。6.制作價(jià)格差異分析。7.建立價(jià)格資料檔案。采購(gòu)成本規(guī)劃物料的訂購(gòu)成本請(qǐng)購(gòu)手續(xù)、采購(gòu)成本、進(jìn)貨驗(yàn)收、進(jìn)庫(kù)成本、其他存貨儲(chǔ)備成本資金成本、搬運(yùn)成本、

倉(cāng)儲(chǔ)成本、折舊及陳腐成本物料價(jià)格原料成本、供求關(guān)系、季節(jié)變動(dòng)、經(jīng)濟(jì)循環(huán)周期影響物料價(jià)格、生產(chǎn)條件、采購(gòu)交易條件、付款期限工廠常見(jiàn)浪費(fèi)人員過(guò)多、機(jī)構(gòu)膝腫、生產(chǎn)無(wú)計(jì)劃、物料需求無(wú)計(jì)劃，品質(zhì)不良率高等

采購(gòu)成本分析

購(gòu)買(mǎi)價(jià)格= (材料費(fèi)+加工費(fèi)+管理費(fèi))×(1+利潤(rùn)率)材料費(fèi)：{材料預(yù)計(jì)價(jià)格×(材料消耗定額+非工藝損失-廢料回收)}×(1+材料管理費(fèi)率)加工費(fèi)：與加工時(shí)間有關(guān)和/或無(wú)關(guān)的費(fèi)用管理費(fèi)：從事的管理活動(dòng)所支出的費(fèi)用利潤(rùn)：企業(yè)銷售收入減去成本和稅金的余額如何計(jì)算成本的降低單價(jià)降低的金額=原單價(jià)－新單價(jià)成本降低=（原單價(jià)－新單價(jià)）×一次采購(gòu)數(shù)量（或年采購(gòu)量）成本降低與預(yù)計(jì)目標(biāo)之差異=實(shí)際成本降低金額（每單位或每年）－預(yù)計(jì)成本降低金額（每單位或每年）成本降低和成本規(guī)避的選擇取決于你所買(mǎi)的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營(yíng)理念成本降低法是對(duì)已有的產(chǎn)品或服務(wù)的合約安排進(jìn)行檢查，或判定潛在的削減成本的機(jī)會(huì)成本規(guī)避法是一種用來(lái)讓采購(gòu)者不蒙受物料、或供應(yīng)商價(jià)格上漲影響的采購(gòu)措施，它通過(guò)延遲或減緩可能的價(jià)格上漲所導(dǎo)致的影響來(lái)避免將來(lái)的成本上升 影響的定價(jià)決策三個(gè)因素價(jià)格價(jià)格價(jià)格價(jià)格消費(fèi)者認(rèn)同的價(jià)值市場(chǎng)因素產(chǎn)品成本自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中價(jià)格均衡機(jī)制均衡價(jià)或市場(chǎng)價(jià)DQPO需求數(shù)量均衡價(jià)或市場(chǎng)價(jià)DQPO需求數(shù)量不同市場(chǎng)類型下的供應(yīng)商狀況競(jìng)爭(zhēng)壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)買(mǎi)方壟斷雙頭壟斷一個(gè)供應(yīng)商兩個(gè)供應(yīng)商多個(gè)供應(yīng)商多個(gè)供應(yīng)商相同產(chǎn)品一個(gè)買(mǎi)方多個(gè)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)類型市場(chǎng)狀況壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)買(mǎi)方壟斷雙頭壟斷一個(gè)供應(yīng)商兩個(gè)供應(yīng)商不同產(chǎn)品供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)方共同消除成本多個(gè)供應(yīng)商策劃的產(chǎn)品或服務(wù)+供應(yīng)商獲得少量幫助或沒(méi)有幫助無(wú)供應(yīng)商應(yīng)變性無(wú)一體化的數(shù)據(jù)庫(kù),劣質(zhì)計(jì)劃買(mǎi)方成本價(jià)格100%+=++0%0%少個(gè)供應(yīng)商+共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品幫助供應(yīng)商保持應(yīng)變性+一體化數(shù)據(jù)庫(kù)+買(mǎi)方成本=30/40%成本減少60-70%100%價(jià)格多個(gè)供應(yīng)商策劃的產(chǎn)品或服務(wù)+供應(yīng)商獲得少量幫助或沒(méi)有幫助無(wú)供應(yīng)商應(yīng)變性無(wú)一體化的數(shù)據(jù)庫(kù),劣質(zhì)計(jì)劃買(mǎi)方成本價(jià)格100%+=++0%0%少個(gè)供應(yīng)商+共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品幫助供應(yīng)商保持應(yīng)變性+一體化數(shù)據(jù)庫(kù)+買(mǎi)方成本=30/40%成本減少60-70%100%價(jià)格全美Fortune200的成本降低方法ValueAnalysis(價(jià)值分析，VA)ValueEngineering(價(jià)值工程，VE)Negotiation（談判）TargetCosting（目標(biāo)成本法）EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）LeveragingPurchases（杠桿采購(gòu)）ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購(gòu)）DesignforPurchase（為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP）CostandPriceAnalysis（價(jià)格與成本分析）Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）影響采購(gòu)成本策略的因素所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)產(chǎn)品所處的生命周期階段年需求量與年采購(gòu)總金額與供應(yīng)商之間的關(guān)系降低采購(gòu)成本的策略—— 依產(chǎn)品生命周期來(lái)訂定導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期ABC作業(yè)成本法消耗了什么如何消耗的為誰(shuí)生產(chǎn)的資源人設(shè)備材料作業(yè)完成的工作成本目標(biāo)產(chǎn)品業(yè)務(wù)用戶資源動(dòng)因工作時(shí)間占用面積作業(yè)動(dòng)因如：線路的條數(shù)消耗了什么如何消耗的為誰(shuí)生產(chǎn)的資源人設(shè)備材料作業(yè)完成的工作成本目標(biāo)產(chǎn)品業(yè)務(wù)用戶資源動(dòng)因工作時(shí)間占用面積作業(yè)動(dòng)因如：線路的條數(shù)ABM作業(yè)成本管理戰(zhàn)略成本核算流程由四個(gè)步驟組成：估計(jì)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)成本設(shè)定你公司的標(biāo)的成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程需要改進(jìn)的領(lǐng)域確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進(jìn)對(duì)你公司的價(jià)值 傳統(tǒng)采購(gòu)成本的控制方法設(shè)計(jì)優(yōu)化法成本核算法招標(biāo)競(jìng)價(jià)法規(guī)模效應(yīng)法國(guó)產(chǎn)化降價(jià)法現(xiàn)代采購(gòu)成本控制方法戰(zhàn)略采購(gòu)成本控制方法對(duì)供貨商的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)量、戰(zhàn)略方向、發(fā)展?jié)摿霸诟?jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上的定位做出有系統(tǒng)的評(píng)估供應(yīng)鏈采購(gòu)成本管理方法在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為使系統(tǒng)成本最小而采取把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店有效地結(jié)合成為一體來(lái)生產(chǎn)商品，把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn) 質(zhì)量成本的變化曲線質(zhì)量總成本線預(yù)防鑒定成本100%合格品故障成本不合格品%質(zhì)量總成本線預(yù)防鑒定成本100%合格品故障成本不合格品%改善區(qū)適宜區(qū)至善區(qū)質(zhì)量總成本線故障成本質(zhì)量水平改善區(qū)適宜區(qū)至善區(qū)質(zhì)量總成本線故障成本質(zhì)量水平采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的掌握要點(diǎn)采購(gòu)評(píng)估原則采購(gòu)評(píng)價(jià)信息來(lái)源采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)體系采購(gòu)績(jī)效改進(jìn)方法采購(gòu)評(píng)估原則與應(yīng)用領(lǐng)域采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的基本看法采購(gòu)主管必須具備對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行評(píng)估的能力采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的基本原則（a,b,c)評(píng)估時(shí)，可以使用過(guò)去的績(jī)效為尺度，也可以把預(yù)算作為評(píng)估的基礎(chǔ)。更可以與其他企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效比較的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)體系評(píng)估采購(gòu)信息時(shí)一般會(huì)著重評(píng)估下面這些領(lǐng)域：業(yè)務(wù)采購(gòu)與其他部門(mén)的協(xié)作關(guān)系采購(gòu)組織和采購(gòu)系統(tǒng)預(yù)算的執(zhí)行情況創(chuàng)造性業(yè)績(jī)政策的制定計(jì)劃和預(yù)測(cè)領(lǐng)域指標(biāo)質(zhì)量在特定時(shí)間內(nèi)未流通庫(kù)存量的比例收到貨物中不合格品的比例生產(chǎn)中不合格部件的比例生產(chǎn)中不合格原材料的比例數(shù)量處理請(qǐng)購(gòu)單所花費(fèi)的時(shí)間生產(chǎn)中出現(xiàn)庫(kù)存短缺的次數(shù)緊急訂購(gòu)次數(shù)對(duì)供應(yīng)商實(shí)際交貨績(jī)效與所承諾的績(jī)效進(jìn)行比較時(shí)間對(duì)貨物使用時(shí)的價(jià)格和購(gòu)買(mǎi)時(shí)的價(jià)格進(jìn)行比較對(duì)支付價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行比較對(duì)主要貨物的支付價(jià)格和市場(chǎng)指數(shù)進(jìn)行比較對(duì)支付的價(jià)格和預(yù)算進(jìn)行比較價(jià)格處理訂單所需要的成本目前成本占總成本的比率業(yè)務(wù)成本業(yè)務(wù)成本(包括電話費(fèi)、電報(bào)費(fèi)等)采取糾正措施所花費(fèi)的時(shí)間領(lǐng)域指標(biāo)質(zhì)量在特定時(shí)間內(nèi)未流通庫(kù)存量的比例收到貨物中不合格品的比例生產(chǎn)中不合格部件的比例生產(chǎn)中不合格原材料的比例數(shù)量處理請(qǐng)購(gòu)單所花費(fèi)的時(shí)間生產(chǎn)中出現(xiàn)庫(kù)存短缺的次數(shù)緊急訂購(gòu)次數(shù)對(duì)供應(yīng)商實(shí)際交貨績(jī)效與所承諾的績(jī)效進(jìn)行比較時(shí)間對(duì)貨物使用時(shí)的價(jià)格和購(gòu)買(mǎi)時(shí)的價(jià)格進(jìn)行比較對(duì)支付價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行比較對(duì)主要貨物的支付價(jià)格和市場(chǎng)指數(shù)進(jìn)行比較對(duì)支付的價(jià)格和預(yù)算進(jìn)行比較價(jià)格處理訂單所需要的成本目前成本占總成本的比率業(yè)務(wù)成本業(yè)務(wù)成本(包括電話費(fèi)、電報(bào)費(fèi)等)采取糾正措施所花費(fèi)的時(shí)間采購(gòu)績(jī)效改進(jìn)方法營(yíng)造績(jī)效改進(jìn)的工作氛圍采購(gòu)績(jī)效評(píng)估尺度存貨增減率不良損失程度降低成本比率延遲交貨損失程度訂購(gòu)金額對(duì)采購(gòu)費(fèi)用(比率)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同以財(cái)務(wù)為主軸的高效采購(gòu)采購(gòu)績(jī)優(yōu)企業(yè)的成功準(zhǔn)則

策略采購(gòu)的大力運(yùn)用通過(guò)電子采購(gòu)來(lái)優(yōu)化采購(gòu)流程，節(jié)約內(nèi)外部交易成本，提高采購(gòu)需求的響應(yīng)速度跨部門(mén)跨企業(yè)的采購(gòu)組織的運(yùn)用著重與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系采購(gòu)流程與戰(zhàn)略第一部分 采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)環(huán)境分析采購(gòu)戰(zhàn)略決策供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理電子采購(gòu)第二部分 采購(gòu)流程采購(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)定購(gòu)活動(dòng)控制采購(gòu)成本管理采購(gòu)績(jī)效評(píng)估第三部分 采購(gòu)組織管理采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與職業(yè)道德規(guī)范談判技巧采購(gòu)人員績(jī)效采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)的掌握要點(diǎn)分權(quán)式的采購(gòu)組織集權(quán)式的采購(gòu)組織不同采購(gòu)組織隸屬關(guān)系比較采購(gòu)部門(mén)角色定位分析采購(gòu)工作時(shí)間分配

采購(gòu)組織架構(gòu)設(shè)置組織方式分權(quán)式的采購(gòu)組織集權(quán)式的采購(gòu)組織 采購(gòu)組織設(shè)計(jì)原則**集團(tuán)工廠采購(gòu)層級(jí)地區(qū)事業(yè)部12n采購(gòu)類別舉例采購(gòu)組織設(shè)計(jì)的總體原則在盡可能集中采購(gòu)時(shí)考慮:各工廠的地理分布/距離遠(yuǎn)近將集中的采購(gòu)量轉(zhuǎn)化成價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)提高采購(gòu)的透明度減少各子公司的工作量，提高效率包裝袋等大宗備品配件電力生產(chǎn)設(shè)備礦物原料辦公用品小額的非標(biāo)件加工清潔服務(wù)等采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)集中采購(gòu)的組織體系設(shè)計(jì)集團(tuán)總裁/副總裁物資采購(gòu)部部長(zhǎng)指揮鏈業(yè)務(wù)指導(dǎo)鏈集團(tuán)物資

調(diào)配科設(shè)備/大宗

器材配件

采購(gòu)科其它

大宗物資

采購(gòu)科---地區(qū)

大宗原燃料

采購(gòu)科---地區(qū)

其它物資

采購(gòu)科---事業(yè)部---公司生產(chǎn)技術(shù)部物資采購(gòu)部---公司事業(yè)部---公司機(jī)動(dòng)器材部關(guān)于采購(gòu)組織體系設(shè)計(jì)的說(shuō)明下級(jí)采購(gòu)部門(mén)直接對(duì)所屬的經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人匯報(bào)，接受指令上級(jí)采購(gòu)部門(mén)從方法、內(nèi)容和時(shí)間上等方面對(duì)下級(jí)采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行指導(dǎo)集團(tuán)的物資采購(gòu)部應(yīng)擔(dān)負(fù)起采購(gòu)程序與制度的維護(hù)、更新與修改的工作

隸屬關(guān)系(ReportingSystem)采購(gòu)部門(mén)隸屬于生產(chǎn)部(或稱制造部)副總經(jīng)理，其主要職責(zé)是協(xié)助生產(chǎn)工作順利進(jìn)行總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)制造采購(gòu)生產(chǎn)管制品管總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)制造采購(gòu)生產(chǎn)管制品管隸屬關(guān)系(ReportingSystem)采購(gòu)部門(mén)隸屬于行政部(或稱管理部)副總經(jīng)理，采購(gòu)部門(mén)的主要功能是獲得較佳的價(jià)格與付款方式，以達(dá)到財(cái)務(wù)上的目標(biāo)總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)制造采購(gòu)生產(chǎn)管制品管人事財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)中心總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)制造采購(gòu)生產(chǎn)管制品管人事財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)中心隸屬關(guān)系(ReportingSystem)采購(gòu)部門(mén)直接隸屬于總經(jīng)理(President)督導(dǎo)，提升了采購(gòu)的地位與執(zhí)行能力總經(jīng)理人事副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理采購(gòu)副總經(jīng)理采購(gòu)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)制造生產(chǎn)管制品管總經(jīng)理人事副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理采購(gòu)副總經(jīng)理采購(gòu)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)制造生產(chǎn)管制品管隸屬關(guān)系(ReportingSystem)采購(gòu)部門(mén)系向資材部(或物料管理部)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其主要的功能在于配合生產(chǎn)制與倉(cāng)儲(chǔ)單位，達(dá)成物料整體的補(bǔ)給作業(yè)，無(wú)法特別凸顯采購(gòu)的角色與職責(zé)，甚至可能降為附屬地位 隸屬關(guān)系(ReportingSystem)NB:采購(gòu)部門(mén)可能隸屬于不同的部門(mén)或管理階層總經(jīng)理資財(cái)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理其他部門(mén)副總經(jīng)理采購(gòu)跟催文書(shū)處理儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)管制儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)日期物料管制倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸收發(fā)料總經(jīng)理資財(cái)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理其他部門(mén)副總經(jīng)理采購(gòu)跟催文書(shū)處理儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)管制儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)日期物料管制倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸收發(fā)料采購(gòu)部門(mén)角色定位

以整體公司而言請(qǐng)購(gòu)單位物料管制單位倉(cāng)儲(chǔ)單位采購(gòu)單位財(cái)務(wù)單位以采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部而言作業(yè)層面管理階層以工作時(shí)間分配而言（case）

工作時(shí)間分配作業(yè)性時(shí)間分配策略性時(shí)間分配談判20%選擇供應(yīng)商15%開(kāi)會(huì)5%價(jià)值分析15%品質(zhì)改善15%尋找替代來(lái)源15%文書(shū)作業(yè)50%跟催20%品質(zhì)問(wèn)題%開(kāi)會(huì)5%電話聯(lián)絡(luò)%推銷員訪談10%電話聯(lián)絡(luò)%文書(shū)作業(yè)50%推銷員訪談10%談判20%選擇供應(yīng)商15%開(kāi)會(huì)5%價(jià)值分析15%品質(zhì)改善15%尋找替代來(lái)源15%文書(shū)作業(yè)50%跟催20%品質(zhì)問(wèn)題%開(kāi)會(huì)5%電話聯(lián)絡(luò)%推銷員訪談10%電話聯(lián)絡(luò)%文書(shū)作業(yè)50%推銷員訪談10%采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的掌握要點(diǎn)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的范疇規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的手段如何杜絕采購(gòu)“回扣”采購(gòu)審計(jì)的內(nèi)容采購(gòu)成本審計(jì)信息來(lái)源美國(guó)采購(gòu)管理協(xié)會(huì)的規(guī)范英國(guó)采購(gòu)和供應(yīng)學(xué)會(huì)的規(guī)范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的范疇采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)通常是指采購(gòu)過(guò)程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)具體說(shuō)來(lái)，如以下所示：預(yù)測(cè)不準(zhǔn)導(dǎo)致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預(yù)算供應(yīng)商群體產(chǎn)能下降導(dǎo)致供應(yīng)不及時(shí)貨物不符合訂單要求呆滯物料增加采購(gòu)人員工作失誤或和供應(yīng)商之間存在不誠(chéng)實(shí)甚至違法行為規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的手段站在整個(gè)公司的角度上，考慮對(duì)制造、物流、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、質(zhì)量、售后服務(wù)等各方面的影響做好年度采購(gòu)預(yù)算及策略規(guī)劃慎重選擇供應(yīng)商，重視供應(yīng)商的篩選和評(píng)級(jí)嚴(yán)格審查訂貨合同，盡量完善合同條款拓寬信息渠道，保持信息流暢順完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系，充分運(yùn)用供應(yīng)鏈管理優(yōu)化供應(yīng)和需求加強(qiáng)過(guò)程跟蹤和控制，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)采取措施處理，以減低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵第一階段是供應(yīng)商的初步考察第二階段是產(chǎn)品認(rèn)證及商務(wù)第三階段是小批量認(rèn)證第四階段是大批量采購(gòu)第五階段對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行年度評(píng)價(jià)杜絕采購(gòu)“回扣”的訣竅考核準(zhǔn)則業(yè)務(wù)指標(biāo)體系和個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)體系采購(gòu)制度建設(shè)讓回扣合法化開(kāi)放采購(gòu)渠道合理提高采購(gòu)人員的工資輪換采購(gòu)人員 建立采購(gòu)委員會(huì)主任委員（采購(gòu)總監(jiān)/采購(gòu)總經(jīng)理）副主任委員︵采購(gòu)人員一或二人︶委員︵業(yè)務(wù)經(jīng)理︶委員︵采購(gòu)經(jīng)理︶委員︵財(cái)務(wù)經(jīng)理︶委員︵成品分析師︶委員︵采購(gòu)專家︶主任委員（采購(gòu)總監(jiān)/采購(gòu)總經(jīng)理）副主任委員︵采購(gòu)人員一或二人︶委員︵業(yè)務(wù)經(jīng)理︶委員︵采購(gòu)經(jīng)理︶委員︵財(cái)務(wù)經(jīng)理︶委員︵成品分析師︶委員︵采購(gòu)專家︶采購(gòu)審計(jì)從采購(gòu)計(jì)劃到合同管理的采購(gòu)過(guò)程的一種結(jié)構(gòu)性復(fù)查（StructuredReview）目標(biāo)是確認(rèn)成功和失敗，以確保向本工程其他采購(gòu)項(xiàng)目的轉(zhuǎn)移或向執(zhí)行組織內(nèi)的其他項(xiàng)目的轉(zhuǎn)移比價(jià)采購(gòu)審計(jì)的主要內(nèi)容機(jī)構(gòu)、人員、職責(zé)的審計(jì)授權(quán)的審計(jì)制度的審計(jì)渠道和信息的審計(jì)程序的審計(jì)驗(yàn)收和付款的審計(jì)出具審計(jì)報(bào)告采購(gòu)成本審計(jì)可比價(jià)格的信息來(lái)源：市場(chǎng)價(jià)格與本企業(yè)的同行企業(yè)所采購(gòu)的物資價(jià)格比，與上年采購(gòu)的物資價(jià)格以及根據(jù)國(guó)家有關(guān)物價(jià)趨勢(shì)等指數(shù)來(lái)對(duì)比分析

與歷史采購(gòu)信息比較，此法的前提是前面已經(jīng)采購(gòu)，而且有時(shí)也只能是定性分析。

根據(jù)物資組分的價(jià)格，深入分析來(lái)推斷整個(gè)物資的價(jià)格與采購(gòu)管理部門(mén)加強(qiáng)聯(lián)系與合作，總結(jié)物資價(jià)格規(guī)律美國(guó)采購(gòu)管理協(xié)會(huì)的規(guī)范美國(guó)采購(gòu)管理協(xié)會(huì)在美國(guó)公布的采購(gòu)業(yè)務(wù)原則和標(biāo)準(zhǔn)1)在所有的交易中，采購(gòu)員都要考慮自己公司的利益，并且貫徹和信奉已確立的各項(xiàng)政策2)接受他或她的同事提出的合理建議，并且在不損害他/她的部門(mén)的尊嚴(yán)和職責(zé)的情況下，以這些建議為指導(dǎo)3)無(wú)偏見(jiàn)地購(gòu)買(mǎi)，以求從所花費(fèi)的每一美元中獲得最大的最終價(jià)值4)持之以恒地努力學(xué)習(xí)原料和制造過(guò)程的知識(shí)，并為他或她的部門(mén)的運(yùn)作提出可行的辦法5)在買(mǎi)賣(mài)中恪守誠(chéng)信原則并揭發(fā)各種形式的商業(yè)賄賂現(xiàn)象6)在條件允許的情況下，對(duì)任何提出合理商業(yè)任務(wù)的人給予及時(shí)、禮貌的接待7)在符合商業(yè)慣例的情況下，尊重他或她的其他職責(zé)，并且要求他或她的以及與他或她相關(guān)的職責(zé)得到尊重8)避免態(tài)度生硬的行為9)在條件允許的情況下，在職責(zé)的履行上給予伙伴采購(gòu)公司以建議和幫助10)與各種組織和個(gè)人合作，共同致力于促進(jìn)采購(gòu)發(fā)展和提高采購(gòu)的地位英國(guó)采購(gòu)和供應(yīng)學(xué)會(huì)的規(guī)范1.在他們受雇的組織內(nèi)外，為人處事要做到誠(chéng)實(shí)、正直，保持無(wú)可指責(zé)的2.在他們負(fù)責(zé)的雇員中形成盡可能高的專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)3.優(yōu)化他們所負(fù)責(zé)的資源，為雇用他們的組織創(chuàng)造最大的利益4.遵守法律法規(guī)，既要從字面上，又要從法理精神上領(lǐng)會(huì)它們：I.他們所在國(guó)的法律II.學(xué)會(huì)不定期公布的有關(guān)本行業(yè)的指導(dǎo)III.合同義務(wù)5.拒絕接受任何可能被認(rèn)為是不正當(dāng)?shù)纳虡I(yè)行為英國(guó)采購(gòu)和供應(yīng)學(xué)會(huì)執(zhí)行指導(dǎo)1.收益申