快速流通產(chǎn)品的物流績效KPI管理報(bào)告

快速流通產(chǎn)品的物流績效KPI管理報(bào)告【最新資料,Word版，可自由編輯！】進(jìn)入90年代以后，隨著中國大陸家庭的逐漸富裕和零售模式的不斷豐富，快速流通產(chǎn)品領(lǐng)域得到了長足的發(fā)展。當(dāng)與此同時(shí)，在經(jīng)歷了幾年的快速增長之后，很多中小分銷企業(yè)(所在行業(yè)供應(yīng)鏈的“霸主”)在業(yè)務(wù)持續(xù)高速發(fā)展的同時(shí)，也暴露了其在物流環(huán)節(jié)上的瓶徑：毛利率下降；存貨水平急劇升高；應(yīng)收擴(kuò)大、風(fēng)險(xiǎn)膨脹；控制不力，“跑冒滴漏”嚴(yán)重；利潤“霧里看花”……快速流通產(chǎn)品企業(yè)面臨著自90年代末"財(cái)務(wù)危機(jī)"后的第二次"生存"危機(jī)。經(jīng)營者爭取到國際一流快速流通產(chǎn)品廠商的分銷代理權(quán)，轉(zhuǎn)型零售分銷。1995以分地圖，插紅旗等原始但經(jīng)濟(jì)的方式快速建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)的同馭它。夜深人靜時(shí)，危機(jī)感頓生：我有多少個客戶，分公司是怎樣操作的？為什麼企業(yè)規(guī)模大了之后效率與效益反而下降了？企業(yè)經(jīng)營者第一次對自己一手建立起來的企業(yè)失去了完整的感知?；靵y和失控帶來得直接后果是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后而且不真實(shí)。如因"出色"而獲大獎的某分公司實(shí)際上虧出了一個大窟窿！痛定思痛，企業(yè)決定用有著良好動態(tài)規(guī)模的ERP解決這個問題，應(yīng)收賬款也一目了然。計(jì)報(bào)告卻表明在營業(yè)收入不斷提高的同時(shí)，公司的EVA(EconomicValneAdded經(jīng)濟(jì)增長值)在新世紀(jì)以來多半低于零。面對多元化產(chǎn)品的不同需求，在追求提高銷售業(yè)與降低物流成本的取舍間，不斷進(jìn)行分析或合并，無所適從。難道答案真的只是在風(fēng)中嗎？優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)傳仍然有最大量的統(tǒng)購買群體缺點(diǎn)競爭激烈?guī)淼刮磥戆l(fā)展方向在未來一段時(shí)間內(nèi)，仍將是批發(fā)與集貿(mào)合性跨貨購物商專賣店特許加盟地區(qū)銷客流量大利于品牌宣傳易于掌握其它競爭品牌信息銷售簡單，上量快有助于產(chǎn)品在新興市場中的快速滲透擁有有巨大的潛在消費(fèi)群，尤其是中高檔階層利于品牌形象宣傳商場資金充足，管理完善多功能，客流量高利于品牌形象宣傳商場資金充足，管理完善是宣傳品牌形象重要手段統(tǒng)一服務(wù)廠家可獲得較高易于銷售信息傳遞投資壓力小宣傳品牌形象買斷關(guān)系，回款有保障對物流服務(wù)要求低通常采用代銷方式，回款管理較難對物流服務(wù)的要求較高促銷、雜稅等削弱了廠家利潤價(jià)格管理困難不利于建立統(tǒng)一品牌形象進(jìn)入條件較為苛刻對物流服務(wù)要求高進(jìn)入條件較為苛刻對物流服務(wù)要求高投資規(guī)模大需要專業(yè)化管對物流配送系統(tǒng)要求高需要較為豐富的產(chǎn)品線適于品牌知名度高的產(chǎn)品難于進(jìn)行統(tǒng)一管理：價(jià)格、服務(wù)對廠家的忠誠度低銷售信息反饋慢對產(chǎn)品線的長度尤其對大眾型產(chǎn)品逐步規(guī)范化將集展示、研討、信息分布等功能于一體在近幾年內(nèi)會有迅猛增長在近幾年內(nèi)會有迅猛增長對高中檔產(chǎn)品的銷售以及品牌的建立越來越重要在市場規(guī)范化后，會將成為主要模式要求高要求高廠商利潤空間較小賣運(yùn)營規(guī)范，回款只適合于中低價(jià)對以價(jià)格取勝場有保障具有廣泛的客戶群和廣闊的發(fā)展前景位的功能性產(chǎn)品對物流服務(wù)要求高的功能性服裝銷售具有極大潛力快速捕捉消費(fèi)者信息，引導(dǎo)生產(chǎn)管理簡單，毛利大供應(yīng)鏈管理要求高正在逐步興起快速捕捉消費(fèi)者國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施差在近幾年內(nèi)不購物信息，引導(dǎo)生產(chǎn)毛利大距大供應(yīng)鏈管理要求高會有突飛猛進(jìn)就總體而言，中國國內(nèi)快速流通產(chǎn)品企業(yè)的物流管理的典型問題是“滯脹并存的矛盾”，即：要貨滿足率低(體現(xiàn)在暢銷貨、急需品)；與此同時(shí)，居高不下(體現(xiàn)在一般庫存)。要貨期望與供貨能力的較大差異(如圖2所示)，而另一方面，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率底下，老舊庫存占到20-30%。結(jié)合對該行業(yè)近百家商場網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)地訪談?wù){(diào)查也發(fā)現(xiàn)，物流管理上被認(rèn)為最重要但又最沒有得到滿足的是“貨源可得到貨斷層現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，由“好銷的貨源跟不上”這一個因素所帶來的銷售損失就占到總體銷售損失的21%。急訂單的滿足能力”指標(biāo)造成要貨滿足率低和庫存量高這對矛盾的因素是多方面的，涉及到需求預(yù)安全庫存高、滯銷貨無法及時(shí)調(diào)劑等本文不能一一述及，重點(diǎn)提出中國企業(yè)面對物流管理的四種典型困惑，對引發(fā)這些困惑的“中國特色原因”進(jìn)行診斷。二、績效管理理念框架績效管理，顧名思義是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理。績效管理既是企業(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)的一個非常重要的有機(jī)組成部分?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)的是對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它不是基于目標(biāo)的管理(Management-by-Objective，MBO)，而是基于事實(shí)的管理(Management-by-Fact，MBF)。因此績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，成目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 (KeyPerformanceIndicator，KPI)。平衡計(jì)分法(BalanceScorecard，BSC)在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。根據(jù)赫茲伯格的“激勵-保健”理論，我們可以把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分為協(xié)調(diào)、管控與激勵兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時(shí)間的分配、管理重點(diǎn)等)，一般包括“人力資源計(jì)劃/流程”、“財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程”、“營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程”，可以直接用考評結(jié)果衡量；而“獎勵”、“機(jī)會”、“價(jià)值觀與信念”屬于激勵部分，指的是高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊(duì)所采取的明確激勵措施，一般不好三、中國物流企業(yè)現(xiàn)今的績效管理世界級的公司已經(jīng)脫離了那種只局限于物流部門內(nèi)部，通過對簡單功能性指標(biāo)進(jìn)行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司對渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。而中國物流企業(yè)對企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱中于利用運(yùn)營控制和財(cái)務(wù)控制這兩個杠桿來控制和協(xié)調(diào)績效，以及更依賴價(jià)值訴求來激勵員工。因此企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價(jià)值觀的宣揚(yáng)(如“成為業(yè)界領(lǐng)袖”、“對企業(yè)忠誠”等)，形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語口號，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來激勵員工，而很少用美國企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績效管理體系。中國物流企業(yè)在管理能力和嚴(yán)格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方績效管理反饋對優(yōu)／劣業(yè)績實(shí)施真正的獎懲中國物流公司過于依賴經(jīng)營控制和價(jià)值激勵勵機(jī)制／發(fā)展機(jī)會來吸引／保留業(yè)績優(yōu)秀的員工，可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗只要運(yùn)用實(shí)際而合理的方法，也可以顯著改善管理。那么到底如何運(yùn)作根據(jù)我國物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實(shí)踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績效考核。具體的KPI衡量體系可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績效考核、物流部門績效考核。1)供應(yīng)鏈統(tǒng)一(SupplyChainUnification)努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強(qiáng)調(diào)物流渠道的貫通；2)信息技術(shù)(InformationTechnology)信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變3)信息分享(InformationSharing)信息分享在功能部門與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強(qiáng)調(diào)物流、財(cái)務(wù)信息分享的形式與比例。4)聯(lián)系(Connectivity)聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。5)標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)于不斷尋找是不斷尋找物流實(shí)踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。6)簡化(Simplification)減少物流過程和關(guān)系的復(fù)雜性。7)紀(jì)律(Discipline)取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡單化,追求共同的作業(yè)方針與程序。五、公司物流績效考核1、物流成本考核物流部門獨(dú)立成為利潤中心之后，物流成本考核更為直接地與產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門掛鉤，考核產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標(biāo)便是物流成本率。這里的物流成本是完成特定物流活動所發(fā)生的真實(shí)成本。在企業(yè)統(tǒng)計(jì)的物流成本是運(yùn)輸成本和配送中心的運(yùn)營成本，由于沒有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產(chǎn)成本和銷售成本?？茖W(xué)的物流成本應(yīng)該是以物流活動為基礎(chǔ)的，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動為基礎(chǔ)典型的物流成本在大類上的劃分可以分為運(yùn)輸成本和庫存成本。物流成本統(tǒng)計(jì)運(yùn)輸成本運(yùn)輸費(fèi)用工廠到客戶運(yùn)費(fèi)工廠到配送中心短駁費(fèi)工廠到配送中心長途調(diào)撥費(fèi)配送中心到客戶配送費(fèi)用各種鐵路運(yùn)雜費(fèi)貨物保險(xiǎn)貨物保險(xiǎn)費(fèi)用庫存成本缺貨成本(一般的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)是缺貨成本是開發(fā)一個客戶成本的25%)庫存資金占用(成品、原料)物流設(shè)備折舊費(fèi)產(chǎn)品過時(shí)損失倉儲保險(xiǎn)費(fèi)倉庫人工費(fèi)倉儲租金庫存稅金搬運(yùn)費(fèi)包裝費(fèi)庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)產(chǎn)品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業(yè)為例，根據(jù)調(diào)查得到的國內(nèi)食品企業(yè)2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在50左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的組織中庫存周轉(zhuǎn)率主要考核的對象應(yīng)該是產(chǎn)品事業(yè)部。顧客服務(wù)水平主要是針對產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門的考核指標(biāo)。訂貨的滿足率訂貨的滿足率=現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù)即對于顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應(yīng)該達(dá)到95%的滿足率。而在通過調(diào)貨來補(bǔ)充配送中心庫存的情況下，達(dá)到這個比率較難，美智公司的調(diào)查結(jié)論反映，華東地區(qū)存貨的平均可得性只達(dá)到80%，而這已經(jīng)是在各個地區(qū)中運(yùn)行的較好的，西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%。訂單與交貨的一致性。訂單與交貨的一致性無論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認(rèn)為是最重要的因素。主要的作業(yè)指標(biāo)是無誤交貨率。無誤交貨率=當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。在實(shí)際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點(diǎn)，所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù)審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這個職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準(zhǔn)確，降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務(wù)水交貨的及時(shí)率。交貨的及時(shí)率=當(dāng)月汽車準(zhǔn)時(shí)送達(dá)車數(shù)/當(dāng)月汽車送貨車很多產(chǎn)品目前的交貨時(shí)間可以達(dá)到短途次日交貨。解決方法是通過設(shè)立區(qū)域配送中心進(jìn)行針對重點(diǎn)城市和地區(qū)的有能力接整車的一級批發(fā)商和二級批發(fā)商進(jìn)行直運(yùn)，在大區(qū)內(nèi)其它省份設(shè)立二次分撥中心來支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略，進(jìn)行更小批量的配送。貨物破損率=當(dāng)月破損商品價(jià)值/當(dāng)月發(fā)送商品總價(jià)值這個指標(biāo)用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由于沒有足夠的裝卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸投訴次數(shù)。承運(yùn)商幫助企業(yè)將貨物送達(dá)給客戶，所以承運(yùn)商在和顧客進(jìn)行貨物交接的過程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對企業(yè)的忠誠度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運(yùn)商在和顧客交接過程中服務(wù)沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細(xì)化和承運(yùn)商的服務(wù)協(xié)議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以及今后可能的代收貨款。六、物流部門績效考核作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費(fèi)用率下的物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。1、物流部門收益考核物流毛收益。物流毛收益=年物流服務(wù)收入總額/年物流服務(wù)物流費(fèi)用率。物流費(fèi)用率=年物流費(fèi)用總額/年銷售額。物流部門收益=(物流毛收益-管理費(fèi)用)×物流費(fèi)用率權(quán)重雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻(xiàn)的最直接衡量指標(biāo)是銷售收益，但為了達(dá)到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費(fèi)用率下的收益，超過規(guī)定物流費(fèi)用率，部門收益需要打折扣(這里的物流費(fèi)用只包括運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲費(fèi)用、管理費(fèi)用，不包括存貨成本等)。如果實(shí)際物流費(fèi)用率比標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率高出很多，超過權(quán)重上限，則部門收益為零，甚至為負(fù)數(shù)。物流費(fèi)用率標(biāo)準(zhǔn)的制定采用