石油企業(yè)人才管理調(diào)研報(bào)告

石油企業(yè)人才管理調(diào)研報(bào)告石油企業(yè)人才治理調(diào)研報(bào)告

近年來石油企業(yè)人才流失現(xiàn)象加劇，流失率逐年增高。雖然企業(yè)人員有合理的流淌是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當(dāng)前石油企業(yè)員工流淌存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達(dá)25%;二是流失人員中有較大比例是中基層治理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這些人有專長，有治理閱歷，是企業(yè)的中堅(jiān)力氣。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)隱秘，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加企業(yè)人力重置本錢，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。如不加以掌握，最終將影響企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的潛力和競爭力。下面小編搜尋整理了一篇關(guān)于石油企業(yè)人才治理調(diào)研報(bào)告，歡送大家參考閱讀！

一、人才流失緣由分析

依據(jù)調(diào)查分析，近年來企業(yè)人才流失的緣由主要有以下幾點(diǎn)：

(1)員工對個(gè)人的職業(yè)進(jìn)展?jié)M足度低

據(jù)對石油企業(yè)員工所作的職業(yè)進(jìn)展的滿足度調(diào)查中，表示滿足的所占比重僅為58%;表示不滿足的卻占到17%，而持一般態(tài)度即說不上滿足和不滿足的占到了25%，兩項(xiàng)共占42%，這說明了不少員工對于職業(yè)的平淡和中庸態(tài)度，對職業(yè)進(jìn)展不滿足程度還比擬高。

(2)員工對薪酬滿足度低

從對員工薪酬滿足度調(diào)查看，大局部被調(diào)查員工都在埋怨薪酬低。認(rèn)為采油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較好，而薪酬、福利待遇等比擬低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績效過程中，由于員工間的崗位關(guān)聯(lián)度低，而崗位分工比擬細(xì)，考核依據(jù)很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的融洽關(guān)系的好壞，致使考核過程中不行避開地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公正感比擬低。

(3)員工對企業(yè)培訓(xùn)方式及效果滿足度低

從對員工培訓(xùn)措施及效果滿足度調(diào)查看，許多員工認(rèn)為：第一，我們的培訓(xùn)存在重形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓(xùn)的內(nèi)容脫離實(shí)際，培訓(xùn)形式過于簡潔，導(dǎo)致學(xué)員厭惡培訓(xùn)。其次，培訓(xùn)不標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)規(guī)劃實(shí)施不能一以貫之，培訓(xùn)的時(shí)間安排隨便性很大，沒有特地的培訓(xùn)治理制度，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)指導(dǎo)教材，一旦遇到其它活動(dòng)時(shí)，首先讓路的就是培訓(xùn)。培訓(xùn)工程和內(nèi)容不是依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業(yè)的培訓(xùn);對培訓(xùn)的授課內(nèi)容也缺乏必要的檢查。第三，培訓(xùn)方法單一。企業(yè)培訓(xùn)還是采納最簡潔的課堂式教學(xué)，單純的理論灌輸。

(4)沒有真正建立以人為本的企業(yè)文化，企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工精神財(cái)寶的滿足度低。

從對員工工作環(huán)境和企業(yè)文化建立的滿足度調(diào)查看，一是企業(yè)文化的認(rèn)同感低。企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而是整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式，只有得到大家認(rèn)同的企業(yè)文化，才是有價(jià)值的企業(yè)文化。二是對人的敬重表達(dá)不夠，是企業(yè)文化的核心訴求，要為每一個(gè)個(gè)體的成長搭建了良好的平臺(tái)。三是沒有真正形成“雙贏”的文化氣氛。企業(yè)應(yīng)將企業(yè)文化、核心價(jià)值觀對員工進(jìn)展灌輸，通過個(gè)體的考核指標(biāo)來到達(dá)詮釋核心價(jià)值觀的目的。

二、人才流失治理對策

依據(jù)對企業(yè)及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必需立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)治理，應(yīng)重新端詳企業(yè)的治理理念和治理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。

(1)確立“以人為本”的治理理念

人本主義治理思想，在西方早已提出并付過實(shí)踐。它強(qiáng)調(diào)敬重員工需求，關(guān)懷員工成長和進(jìn)展，重視員工的主體性和參加性，反對把人僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，強(qiáng)調(diào)人是有多重需求的“社會(huì)人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成人才流失的根本緣由。企業(yè)把員工當(dāng)成“物”來治理，認(rèn)為只要在物質(zhì)上滿意了員工需要，其它問題就不再重要?！叭绾芏嗥髽I(yè)的治理者在留住人才的對策上，首先想到的是賜予更高的酬勞。固然物質(zhì)鼓勵(lì)是必要的，是根底性的東西，但不是唯一的。我們看到很多企業(yè)的薪酬福利還比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的人才流失率，主要緣由在于治理者仍舊把員工樹為“經(jīng)濟(jì)人”,認(rèn)為你勞動(dòng)，我付酬，公正合理，除此之外，都與我無關(guān)。有的企業(yè)員工工作場所――食堂――宿舍三點(diǎn)一線，企業(yè)沒有文娛活動(dòng)，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲乏。同時(shí)，這種簡潔的工作關(guān)系使員工沒有工作主動(dòng)性和責(zé)任感，只要遇有不順意的事，就想離開。

治理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個(gè)企業(yè)有了合格的員工，才會(huì)有好的產(chǎn)品和好的市場，才能制造更多的效益，員工應(yīng)是第一位的。這種人本理念應(yīng)貫徹在治理各環(huán)節(jié)，從員工聘請、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、薪酬福利制度、職業(yè)生涯治理到鼓勵(lì)體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。治理過程中盡量少使用懲罰性措