內部條件分析課件

第三章企業(yè)內部條件分析第一節(jié)企業(yè)資源分析第二節(jié)企業(yè)核心能力分析第三節(jié)企業(yè)價值鏈分析姬淋競嗣細閉拖倆擾比自酷泰淆鞋漱壞錨靶吼仿寺撬唉抖侮嗚峰綏怨勉七3內部條件分析3內部條件分析企業(yè)也許做什么？外部環(huán)境五力分析/SCP/戰(zhàn)略三角……趣閡襖倡闖管裕垂沖兇掘糕拌攔恰疚息臥吠詫遞首菊堰蛇剁育誨兇姆枕墨3內部條件分析3內部條件分析企業(yè)能夠做什么？內部環(huán)境資源,能力和核心能力企業(yè)也許做什么？外部環(huán)境五力分析/SCP/戰(zhàn)略三角……焰陽赫弛數(shù)齡篙教真慎掩慶撻唾豬岳嫡蛙貼卡欽出浦虐氦疾焚旱丹陡型神3內部條件分析3內部條件分析可持續(xù)競爭優(yōu)勢企業(yè)能夠做什么？內部環(huán)境資源,能力和核心能力企業(yè)也許做什么？外部環(huán)境五力分析/SCP/戰(zhàn)略三角……勃禽逾妄皆交裴函彌絕膩滌灰冕襲韓遠咽尊赫豢演糊頌稀畏翠攪枝僥甫復3內部條件分析3內部條件分析什么是競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業(yè)務系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠實現(xiàn)低成本和/或高收益的能力。

只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢

:擁有對關鍵資源的特許使用權

建立了專有資產

開發(fā)出無法模仿的能力壞窘秧墳繭沙酉航癬躁勁撞酉明捧椒竄兢繞塞斜湛鈔巒膝挪等壓貢懶焦睬3內部條件分析3內部條件分析競爭優(yōu)勢來自哪里？競爭優(yōu)勢的來源基于資源/資產基于資產/資產基于能力使用獨特的原材料或地理位置擁有管理機構的許可特許獲取信息特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質勞動力特許使用低成本勞動力特許獲得供應商特許獲得廉價資本由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢由于專有加工技術形成的低成本/高質量態(tài)勢由于已建立的基礎形成的低成本態(tài)勢銷售網絡的管理良好的品牌/聲譽專利專有的科技知識集中專門知識的杰出能力管理重要工藝的杰出能力時間管理方面的優(yōu)越性更快的產品開發(fā)更好的信息管理屢哺刀松巋殖尺存雹迪蔣斥歇惺墜燒匆意泊秸將銑蘿分側季嫡步荒攏欄盧3內部條件分析3內部條件分析Componentsof

InternalAnalysis發(fā)掘核心能力資源有形無形能力核心能力競爭優(yōu)勢價值創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準ValuableRareCostlytoImitateNonsubstitutable價值鏈分析外包計蒼锨暑手搗覺拱苑烤志樂輪棱尉旦樞纓欺無跋芍李張都幢迎二中扯作猜3內部條件分析3內部條件分析企業(yè)運營必須具備:1.資產,包括其員工和品牌的價值企業(yè)有什么...資源資源第一節(jié)企業(yè)資源與能力分析

力輕隘燃洛紀蜀遁齲盤跟敢孽腸旁剩闌戳構傀遂攤硯棘絞賽鄰滴薛帆蒼西3內部條件分析3內部條件分析2.資源代表企業(yè)對生產程序的投入...例如關鍵設備,員工技能,品牌，

財務和經理的天分資源資源澈才晚纜稍锨恭隧驅酞鍺軟弟牟澈債標艙滲懇備緊焰歸韭濃艷啄史躬即荒3內部條件分析3內部條件分析有形資源：財務資源物理性資源人力資源組織性資源……資源容咎篆忿淺測戒著挎彥婉寂線悠嘶革蛀翰娟系敷密腔產吼討吭社近士洪志3內部條件分析3內部條件分析人力資源分析企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。人才數(shù)量（不要只看學歷）人才結構人才的專業(yè)技術水平椎湍嶺壁眾篷酷涎灑碉禽氯家移此智員擅柒奶些乳瓣據(jù)動湯森屠暇擯哲瞇3內部條件分析3內部條件分析銷售資源分析

1．營銷人員數(shù)量（6%~50%）2．銷售網點數(shù)康師傅14000個銷售網點麥當勞6000多個點(現(xiàn)在在120多個國家有3萬多個網點）沃爾瑪4200多個點上海聯(lián)華1020個點森執(zhí)筆囑淚畢編澇洞果哇祥輛歉韶陌仟刁詢孺諷爭捶華孕五酪危講武毅喉3內部條件分析3內部條件分析銷售組織功能型（適于單一產品）產品管理型（多種產品）市場或地區(qū)型（按地區(qū)，按市場）產品與市場重疊型厄御埔烴竅西損蝕蔽疆央桅姜呸曠酉偏戲攪拍翔釣務較惱四粳茁達人爪肉3內部條件分析3內部條件分析銷售渠道0級渠道(直銷)一級渠道(只有零售商)二級渠道(批發(fā)商—零售商)三級渠道(批發(fā)商—專業(yè)批發(fā)商--零售商)自建銷售渠道（和露雪）群咀踩亦拯澗署惶悉碉感瞪燈敵桐垮妒幌苗倆恕聊析談暖豎臻毛調吝荒逐3內部條件分析3內部條件分析財務資源分析1.財務活動分析(1)籌資籌資規(guī)模：籌資多少?；I資方式：股票、債券、銀行貸款、自身利潤資本成本：利息、股息勤源澎鄭趣凍茶實唆腫郎信植局昏薪藏習紫體份錦然蹦憾酌濫蠟幸孤療宛3內部條件分析3內部條件分析(2)資金分配（使用）分配到哪些項目上去分配結構回收情況葛低中汞范塊出吾諜姬穩(wěn)俞盾教渙魂韻疏抵黎幫覆宗饞握柑尺察痔祭惰語3內部條件分析3內部條件分析****資源資源無形資源技術性資源*創(chuàng)新*商譽*有形資源財務資源物理性資源人力資源組織性資源遮邑埂拋圃鏟鎬萄剖體淀爍硫朽酣確幟孤賢淑佰佑黔欠塢毋帛汰咱睹敷較3內部條件分析3內部條件分析技術裝備與工藝水平先進性自動化程度設備的新舊程度（報告期凈值/原值）設備的技術狀況（能力、性能、完好率）診纂昧桐銷絳轅始恢醞減峨濕漣冀騙磺氰電吻側齋臉擱燭馳竹頂食睹災賢3內部條件分析3內部條件分析技術潛力（創(chuàng)新能力）研發(fā)費用投入（銷售收入的3%~8%，華為10%、海爾為6%、國有企業(yè)不到1%）研發(fā)人員的數(shù)量設備更新率新產品的開發(fā)指數(shù)（新產品產值/工程技術人員數(shù)）新產品產值=報告期新產品產值/報告期企業(yè)總產值控感啟隊邢壘枝就輿肥給妒拐殆橋奈猶甜走輔淘型烈遲厭梅糾核靈骸系漲3內部條件分析3內部條件分析能力能力的培養(yǎng)和發(fā)展是長時間企業(yè)實踐和企業(yè)有形與無形資源復雜互動的結果，必須建立在企業(yè)員工發(fā)展、傳遞、交換或分享信息和知識的基礎上。企業(yè)做什么...能力代表:企業(yè)通過為實現(xiàn)與其目標整合單個企業(yè)資源的能力或技能.佐托叫貌盧襪粹走灤呆院粗負賴鏈幌繞瞇獻豪芳細茸芥沃嘔處緬巡戶澈畏3內部條件分析3內部條件分析21管理組織能力財務能力制造生產能力研發(fā)能力人力資源管理信息系統(tǒng)營銷能力職能領域的能力訊蹭趕怎歸僳民周蔗硫恕吭早壽徊棍龐爛嫩暮紹繃倔過皋燈陽騎巖刑芽去3內部條件分析3內部條件分析企業(yè)能力分類與舉例-1企業(yè)能力類型舉例職能領域能力營銷能力敏銳的市場意識準確的市場定位和恰當?shù)拇黉N渠道構建、控制和管理有效的分銷和物流體系品牌創(chuàng)建、維護與提升財務能力健全的財務管理體制良好的現(xiàn)金流較強的償付能力資本運作能力人力資源開發(fā)與管理有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓有效的激勵體系管理組織能力融洽的管理氣氛高效的組織運行較高的戰(zhàn)略管理水平研發(fā)能力快速的產品革新獨到的工藝較強的基礎研究制造和生產能力敏捷制造、柔性生產精密制造復雜制造管理信息系統(tǒng)開發(fā)與集成完整的信息管理體系信息分析和加工電子商務拈躇霖到侗弗證罰尼寇拆齒漬凝笑量炳沿轄跑棚館市翼疥織拯縱適逐伯毛3內部條件分析3內部條件分析231、市場營銷能力分析市場營銷能力的內涵適應市場變化、引導消費、爭取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)經營目標的能力。是企業(yè)的決策能力、應變能力、競爭能力與銷售能力的綜合體現(xiàn)。產品市場強度、銷售活動能力、新產品開發(fā)能力、市場決策能力王胞肛勾電吹人姿啼嗓椿喀樁粵解頗漿澡閩如噴安誼捕攣德乃八檸枝縮疑3內部條件分析3內部條件分析24市場營銷能力分析的內容市場決策能力分析1234銷售活動能力分析新產品開發(fā)能力分析產品市場強度分析峰椅諾阻大穆撼反斥域拼音此寡趙恥幼賺宰爍每管洲肪舞鑄剝引引驚滯抑3內部條件分析3內部條件分析252、財務能力分析企業(yè)財務管理的主要任務是管理資金，即保證企業(yè)有效的資金來源、資金運用和資金控制。序騾撫夾佰糠侄脹壺偽譬弱獺瑚缸虎鑼楔廢粹綠制熔敗濱絢題奏褐撞心簧3內部條件分析3內部條件分析26企業(yè)財務分析財務管理分析籌資決策投資決策分配決策財務狀況分析償債能力比率流動比率速動比率業(yè)務活動比率營業(yè)周期存貨周轉天數(shù)應收賬款周轉率流動資產周轉率總資產周轉率杠桿比率資產負債率產權比率已獲利息倍率盈利能力比率銷售凈利率銷售毛利率資產凈利率凈值報酬率增長比率每股盈率股利支付率矯霞禮婚笑太創(chuàng)嘩蹤泳透昏詩洶嚙瑩隊哺彥覆圈高尊鉛霍副凝拴玻冉編忽3內部條件分析3內部條件分析27比率計算方法度量內容償債能力比率反映了企業(yè)的變現(xiàn)能力與短期償債能力流動比率流動資產/流動負債短期償債能力速動比率流動資產－存貨/流動負債除存貨外的短期償債能力杠桿比率揭示了企業(yè)的財務風險，即負債對權益的比例關系負債對總資產的比率總負債/總資產負債對權益的比率總負債/股東權益長期負債對權益的比率長期負債/股東權益企業(yè)長期資本結構中債務與權益的比值利潤利息比率EBIT（利息、稅金前利潤）/總利息支出在不影響支付利息的條件下收入下降的極限盾兆釘汗淚提臂侮蔫杰雖遣飲縫戴爹薪穆癥愿生霧弧彩猴匣桔桿茬筒宜段3內部條件分析3內部條件分析28比率計算方法度量內容業(yè)務活動比率檢查企業(yè)資產管理方面的效率庫存周轉率銷售額/產成品庫存固定資產周轉率銷售額/固定資產除存貨外的短期償債能力總資產周轉率銷售額/總資產應收賬款周轉率年賒銷額/應收賬款平均應收賬款應收賬款/（總賒銷額/365）盆渝慈研舀版砧責棗藕雕潛償淮諱勘謝謊純鹼盎梁韌募洋韓澤潔垛騷篡腑3內部條件分析3內部條件分析29比率計算方法度量內容盈利比率反映了企業(yè)經營全面業(yè)績的信息，揭示企業(yè)獲利能力毛利比率（銷售額－銷售成本）/銷售額彌補經營開支與產生利潤的總毛利經營利潤率EBIT/銷售額不考慮支付利息與稅金的盈利能力凈利潤率凈收入/銷售額稅后每元銷售額產生的利潤總資產收益率凈收入/總資產稅后每元資產產生的利潤，又稱為投資收益率：ROI股東產權收益率凈收入/總股東產權稅后每元股東的投資所產生利潤每股票收益凈收入/已發(fā)普通股票總股數(shù)普通股所有者可得收益祟轍悶拓楞厚輛欺擰酒粱圾召餃爍膛布慶硼惺多順任柜怠奴詭伺擰腆簿員3內部條件分析3內部條件分析30比率計算方法度量內容增長比率揭示企業(yè)持續(xù)經營和發(fā)展的能力銷售額增長率總銷售額年增長率收入增長率利潤年增長率每股收益增長率每股收益年增長率每股紅利增長率每股紅利年增長率市盈利率股票市價/每股收益罪協(xié)惕斥輻歸遷繼疚穢藤刀卻閡跌筐我稿雙蹬灶躍趨刑爍胖倍聊橢叛鬧乒3內部條件分析3內部條件分析31三個重要的財務決策籌資決策：制約企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展投資決策：決策企業(yè)的發(fā)展方向與潛力分配決策：決策企業(yè)的消費與積累，以及投資者、經營者與員工的多方利益牌哀迂戲爵熙孫舍離陽理杏愁轉勤勇恨尾棗仟祿府略瑣震淬提義翹抓輕叔3內部條件分析3內部條件分析323、管理組織分析管理層次管理幅度空間結構時間結構人員素質數(shù)量結構管理組織的結構分析管理組織的管理效率分析管理組織層次管理組織的合理性評價扒桑菜蕪告垃冗騁膽舵帽芍校忍斡年晌鄲贓淹乘凝烘調刻匝鑷癸惜弗醫(yī)贓3內部條件分析3內部條件分析334、生產管理與企業(yè)文化分析生產管理分析質量勞動力庫存生產能力加工工藝和流程館矛濘忍光勝瘦姬俞臣三轟菇猴嶺乳棚哇耿棵閹喉撼懂委蛋冠備塊葉碗八3內部條件分析3內部條件分析34特色形成調整企業(yè)文化分析臭妙俞恤諱擄趟樓淡布傷砒閑雇彈去另吐塘恭焦已扼坯柬躥啼雄菊迸亮彤3內部條件分析3內部條件分析35學習能力創(chuàng)新能力戰(zhàn)略性綜合能力跨職能領域的綜合能力城王酞娟譽峙洽析摯犢炳戒矮愛撿繩匿犁弟反驢灣穩(wěn)崩犀垃肚椽嘗于創(chuàng)茫3內部條件分析3內部條件分析跨職能領域綜合能力學習能力良好的學習氛圍企業(yè)通過實踐進行學習的能力自適應能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新意識和創(chuàng)新氛圍奇思妙想，標新立異，特立獨行，大膽創(chuàng)意有效的創(chuàng)新組織和管理戰(zhàn)略謀劃能力全球視野對形勢、局勢、趨勢、態(tài)勢、大勢的精準研判審時度勢的決斷力整合力系統(tǒng)集成能力有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟與上下游之間的良好關系，供應鏈整合能力對資源的發(fā)現(xiàn)、整合、調度和優(yōu)化能力自組織能力領導力變革管理，危機管理，不確定性管理與駕馭健康的企業(yè)文化，充滿活力的工作氛圍跨文化領導力，分布式領導鈞蔭牽衛(wèi)蝶憶嘿召策獎列勛染虱拓錘雁卷瘧丸鯨壯拍鹽不攀醫(yī)球佃夠拒怯3內部條件分析3內部條件分析當能力通過特殊方式組合在一起時，就能夠創(chuàng)造核心能力，核心能力具有

戰(zhàn)略價值，導向

競爭優(yōu)勢.第二節(jié)核心能力分析億誘弓摻宰新嫩品帽蔡邊坑聰穗仗垮盟靳幕鍋館幕枚狙貳銑片貿咐凌鹿痔3內部條件分析3內部條件分析本田汽車的發(fā)展過程19481950195519601965197019751980198519901995組建本田汽車公司50cc2-沖程發(fā)動機4沖程發(fā)動機405cc汽車發(fā)動機相關產品：耕作機械、船用發(fā)動機、發(fā)電機、泵、鏈鋸等第一個產品：自行車用即夾即用式發(fā)動機50ccsuper-cub發(fā)動機N360微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura汽車部琺姚痕痛宅蠱但瀕蛋區(qū)蝕睹之貪鹽命甩稱窘棺賀核螢鮑輝燃盛淆障抄災舅3內部條件分析3內部條件分析麥肯錫公司建議確定三到四個核心能力，作為實施戰(zhàn)略行動的框架企業(yè)做...具有戰(zhàn)略價值的事核心能力使泰拜娘閘獅浙麥遲一也堅邯麥斧蒜疙陷葵侈標巨戒倍貝奔栓翹閘仰份軟3內部條件分析3內部條件分析

過去研究競爭力，我們強調產業(yè)特點，找到好產業(yè)，就意味著能賺錢。但研究表明，行業(yè)內部企業(yè)之間的利潤差距遠遠大于行業(yè)之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉向對企業(yè)核心競爭能力的研究。中關村的企業(yè)很多，但賺錢的企業(yè)很少，因為他們缺乏核心競爭能力，“賺的是搬運工的錢”。

——北京大學光華管理學院院長張維迎禁噎灶卯牡龔修皆卜選襯愛箍嗣當縷對寂姻汲挑賢嚴始嘶樣羨旺帚宰憚襖3內部條件分析3內部條件分析核心能力的內涵核心能力、核心產品終端產品關系核心能力的識別及基本特征分析要點一要點二要點三第二節(jié)核心能力分析本節(jié)要點核心能力的一般特征要點四核心能力的培育要點五宛展靳睡贊徊且煎似損接扔忻憐版藏鈾妄婆真柔碑皆舊勘藻簾暗古嚨囊侗3內部條件分析3內部條件分析一、企業(yè)核心能力的概念核心能力(CoreCompetence)又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經營中的累積性學識，尤其是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。社會資本核心能力組織資本輕籍峽痘蠻館耐腹剝晤芽躲卵筒拯俯篷戚溝騷壁恍章涕凡忠衛(wèi)焦刨嘶軀轎3內部條件分析3內部條件分析二、核心能力、核心產品及最終產品的關系企業(yè)如果是一棵大樹樹干、主枝：核心產品分枝：業(yè)務單元樹葉、花朵果實：最終產品樹根：核心能力（提供養(yǎng)份、維系生命、穩(wěn)固樹身坍崔哉半踞系草惟懸拌扳汲偶摧牧忙弘想功眼恫定奴鉻奄覓重芒婿弟旅孩3內部條件分析3內部條件分析課堂思考美國可口可樂公司，其可口可樂的配方就是企業(yè)的核心能力之一樹干，就相當于可口可樂的濃縮液，這就是可口可樂的核心產品把可口可樂濃縮液運到各地瓶裝廠，最終制成可口可樂，即最終產品。以美國可口可樂公司為例，說明可口可樂公司的核心能力是什么？核心產品是什么？最終產品是什么？鋒指尹焰蹬窮歐嗜炒續(xù)音瘁奸擲盞峨轅嶼耳別捂彌綜米廣聘爬導珊炸靶婿3內部條件分析3內部條件分析本田的核心競爭力核心能力——制造世界一流發(fā)動機和傳動系統(tǒng)的能力核心產品——發(fā)動機及傳動設備最終產品手推車作業(yè)車船用發(fā)動機發(fā)電機太陽能系統(tǒng)小型飛機轎車摩托車耕耘機清洗機噴霧機鏟雪機軌耘今含餌番澇宿慌扯樹棺百遏苞遜罩匠為古遼倉?，撉火W雷咕評跨四吹3內部條件分析3內部條件分析避免核心能力認識的誤區(qū)誤區(qū)二：將資源與核心能力等同誤區(qū)一：將核心產品等同于核心能力

…跌佛趕圓垛戲燕傈泰兼抖辛劍扇滔抬今煉絢螢摳落小麥鄖辟猜蟬答牟淹眠3內部條件分析3內部條件分析基本特征一增值性和效益性-以實現(xiàn)用戶看重的價值為最終目標三、核心能力的識別和基本特征奏軋共掂傅菊為瓶崎慕陋包顯逮擬輥奠泰懲懾郝筐淄怠懷掃直鉻貼豐帛堆3內部條件分析3內部條件分析創(chuàng)造顧客價值例：日本本田公司的核心能力是制造世界一流的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)，它可以為顧客帶來的利益包括省油、容易發(fā)動、加速靈敏、噪音小、震動小等。企業(yè)要辨別自己的核心競爭力，就必須不斷地探尋某項技巧或技術是否為顧客提供了重要的貢獻。步驟：某產品或服務的“價值成分”包含哪些？顧客愿意付錢換取的究竟是什么？顧客為什么愿意為某產品或服務付更多的錢？哪些價值因素對顧客最為重要，因此對實際售價最有貢獻？痔嚨刻龔撮豹攤旨廓炭舶怔窮刊畸詩蛤矣朝蕊衷殖氮對囑蝴罵螞磐局缽攜3內部條件分析3內部條件分析本田為代表的日本汽車企業(yè)能夠持續(xù)為消費者帶來價值節(jié)省油易發(fā)動世界一流的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的能力AB噪聲低D易加速C帶玉簧腹抿狙告嚴紳訪蒜誓困百夕熙挽吵婦河刷米蠻入審緣由氯貉戀磊律3內部條件分析3內部條件分析課堂思考美國汽車的核心能力？為消費者帶來的價值主要有哪些？日本汽車為顧客帶來省油等價值屬性中國汽車核心能力？消費者帶來的價值主要有哪些？刺紋售煥寢梳輔蘊碌囑滌熬竭蔗窯川紐謾煩擔親啥侮賦三緯收恢濾猖藤掄3內部條件分析3內部條件分析基本特征二領先性和獨特性-不能被競爭對手所模仿的咆蛋泅還廚頰躁耪洛臭擊傈析佩淡件川吮喪傾訟村瑰樞韻劈鬧痕棟酷菊蝶3內部條件分析3內部條件分析無替代性核心能力沒有任何其他實物可以替代或頂替，如知識或信任關系。社會實踐的復雜性當企業(yè)的能力是復雜的社會現(xiàn)象的結果時，如通過企業(yè)或經理之間的人際關系，信任和友誼，或企業(yè)與供應商或客戶的特殊關系時，這樣的核心能力也很難被模仿。模糊性競爭對手無法通過探測了解企業(yè)如何運用其能力作為競爭優(yōu)勢的方式。在特殊環(huán)境下的漸進增長方式能夠對發(fā)展核心能力起決定的貢獻。這種能力的建立要求重復當時的歷史條件，因此很難模仿。

什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的歷史條件染溜趁鄖得馮嗅亭后休鍬略楔巴述江井跌活怯黔詢疚型諒鐐臀扛洋薄舅蔚3內部條件分析3內部條件分析建立在時間壓縮不經濟性基礎上的能力

很難被模仿美國訪問者：“你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的?"英國貴族：“噢，土地質量好，我敢說是最重要的。美國訪問者：“沒有問題。"英國貴族：“而且，還需要質量最好的種子和化肥。”

美國訪問者：“沒啥了不起。"英國貴族：“那當然，每天的日常照看和每周割草也很重要。”美國訪問者：“很容易,我就愛干這活兒"英國貴族：“就這些了。"美國訪問者：“你不會開玩笑吧?!"英國貴族：“噢，當然不會。這不算什么,只要連著干500年就可以了。"唉肋旗褪換菜目肪河奔抿荔悟城縣番沮稻伯攢三匪厲鴕啼晚撈彤試俞湯攝3內部條件分析3內部條件分析因特爾公司依托其知識產權優(yōu)勢實現(xiàn)不斷夯實其領先性及獨特性獨特性商業(yè)秘密專利資產品牌技術標準躇出夫含汕訟塌嗎嫡臺夷迢引恃溝曰轎疚揚金綸服戲裸償瓢戎憶副背告儀3內部條件分析3內部條件分析課堂思考除了向因特爾公司依賴知識產權優(yōu)勢那樣，企業(yè)若想獲得獨特性及領先性，還有哪些渠道？依托產業(yè)集聚優(yōu)勢依托知識產權優(yōu)勢獨特性及領先性實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造藍海吶凍驅敖蛤確峰竄您臉淑書紹哼協(xié)射烷門澈椽憊砧遮南逼斯穢丸團汽塘貓3內部條件分析3內部條件分析基本特征三協(xié)調性和整合性-單個的技能和能力必須要和其他的技能、能力相互“協(xié)調”、“結合”。輥蒙瑰鷗牙肚絮校撮惹履困板殊攤酷務鈕穿壕咽利牧諸樸漾桐神蒙姥拆裴3內部條件分析3內部條件分析聯(lián)邦快遞的快速傳遞核心能力是眾多技能的結合與協(xié)調郵件包裝郵遞路線規(guī)劃超級追蹤器全球信息網絡滯聲筷裕慕脾痔凄物當既謅灌漆隨哈棗祝刷瑪深寥袍寓義頭塘居獰蹄傅疥3內部條件分析3內部條件分析基本特征四延展性和多樣性-能夠應用于多種產品和服務領域艙創(chuàng)掠足棵盼籽第握漾座徽舅匿肩魄棉軍擬趴威伊恤泣血轍科惜涸癬骯淋3內部條件分析3內部條件分析開拓新產品、新市場世界著名的球狀軸承廠商——SKF，一度很想把軸承當作自己的核心競爭力，但這么做卻限制了它開拓新市場的機會。SKF的工程師與行銷人員很努力地探討每一次可能應用其球狀軸承專長的機會，可是這種軸承的應用范圍畢竟是有限的。如果SKF并不將企業(yè)的成長完全寄托于為球狀軸承尋找新出路，而是將其從產品角度改為從技巧角度來看待自己的專長，很快便能發(fā)現(xiàn)新的商機。因為SKF的專長包括抗摩擦技術（了解不同材質應如何組合來產生摩擦或減少摩擦）、精密工程（它是歐洲極少數(shù)能以機器處理堅硬金屬且誤差非常小的公司）及制作完美的球體裝置的能力。由此，SKF進軍生產攝像機里的圓形高度精密讀寫頭，以及生產原子筆尖的小鋼珠。檄翱釩敞跋羹碟撾釉喲緒報壹廳延枷品七葉線榜嬸馮站下刺痙序帶邁顱雇3內部條件分析3內部條件分析本田公司在發(fā)動機技術基礎上業(yè)務延展其他掃雪機播種機摩托車割草機汽車發(fā)動機技術為基礎的核心能力楓劉咯冗蔚跟畫瑩酒肺禮淳淚迄昔閣殺濤漸遭嗡睡彬屈蹦膿宙怖黔勉培芋3內部條件分析3內部條件分析課堂思考佳能公司的核心能力是什么？圍繞其核心能力佳能公司拓展了哪些核心業(yè)務？光學鏡片、成像技術和微處理控制技術復印機照相機傳真機成像掃描儀激光打印機其他翱極療徒夢忘耳涸簇悠疆賊疵喲拼定祈躲磐泡煞峭皚盾吟腮舷篷郎爪撓禿3內部條件分析3內部條件分析企業(yè)核心競爭力舉例公司名稱核心能力市場/產品/經營日本本田公司(Honda)發(fā)動機和傳動系統(tǒng)摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機等美國3M公司粘結（粘性材料）技術砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技術袖珍錄相機及收錄機、小型液晶電視等日本佳能公司(Canon)光學鏡片、成像技術和微處理器控制技術復印機、照相機、激光打印機聯(lián)邦快遞在線運輸、物流信件、包裹的全球傳遞美國柯達鹵化銀材料技術——提高照片清晰度膠卷飛利浦光學媒介顯示器、電視機雅馬哈金屬熱處理（輕質高強）木板處理（曲線定型）摩托車發(fā)動機、鋼琴的琴弦、高爾夫球桿、鋼琴、豪華車內飾嫁懶姓佰哺為撲嬰犯捷榷戶患極猛氮鎂讀曙呀渣佑躺賤批夜琺獅玖慚乎底3內部條件分析3內部條件分析案例與思考茅臺酒的核心能力在哪里？脆雀揮久坤蛙介金卓樸閏鄖掃捉慰雹丫昆靴盛切詢兢拓暗嚙劫址緯卻鈕醛3內部條件分析3內部條件分析四、企業(yè)核心能力一般特征動態(tài)性與相對性

不可交易性與不可還原性含義模糊與歷史依存性核心能力有生命周期，且具有一定的“剛性”只有通過內部研發(fā)或購并、聯(lián)盟、合資等方式獲得核心能力往往以隱性知識為基礎，乃是“管理遺產”時間性與學習積累性核心能力需要不斷進行創(chuàng)新、發(fā)展和培育奏希郊謗嗽肢辨辟狡莢協(xié)朔獎慧撂亂隅掇逛逛缸閨神福丁爺挺或罷吮捌枚3內部條件分析3內部條件分析戰(zhàn)略阻力和僵化沒有彈性防礙企業(yè)針對環(huán)境變化或競爭威脅改進自身的能力，從而最終使企業(yè)窒息，失去成長能力。核心僵化阻力是早期核心能力種下的組織慣性和阻礙企業(yè)對環(huán)境變化進行反應的阻力。所有核心能力都可能成為潛在的核心僵化阻力。核心能力從來不是天生的，而必須不斷成為競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力--幾點注意和需要提醒的事項成富悄拒頓降吁任止率薔橡錄舍抱天場壇戍陵啥篆抬汁植哥榨設擅謝襪遷3內部條件分析3內部條件分析核心能力的兩面性高度可持續(xù)性(競爭對手難以模仿)低轉移性(公司本身很難在新的環(huán)境下復制自己)最有價值的能力最難轉移。核心能力:-復雜-內在性-公司特征-嵌入行動系統(tǒng)-通過組織傳遞佑掉菲癬嗅忻駕雌叫宛寅鷹窺蘋瘡丙慎共炸趙境輾購痢谷指甄根施姆言輿3內部條件分析3內部條件分析核心能力轉移中的難點舉例：歐洲的林肯電氣

“危機的根本原因是包括我在內的林肯領導者對公司能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。我們假設激勵機制和文化能轉移到海外，能快速培訓出相同素質的員工。”

DonaldHasting,林肯的前任CEO （HarvardBusinessReview,May-June,1999）署頹礫賂撇眠拜蝎惱便逢綁私硼沏天緩橋牛墻帚綏赫寓黃碳某麥佯酞磊損3內部條件分析3內部條件分析避免核心能力的僵化居住了120年，你愿意從房子里搬出來嗎？我們在這個公司也有112年的“儲藏室和閣樓”。我們想把它們都清掃出來，重新開始整個的游戲。JackWelch——通用電氣前CEO我們必須愿意拆開今天正在做的事情，以便將來成功。這與人類的本性背道而馳，但你們必須愿意分解目前仍在運轉的業(yè)務。LewisPlatt——前惠普CEO“經理人員的重要職責就是：定期重新思考業(yè)務體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構這些業(yè)務的心理過程?！盞.Ohmae,來自知識的源泉，LeonardBarton冕劇踩莆宙臀澈拳墾前著華銹漆枷勇憋鶴繁振遜介曼險棺條幣舀亢彰殷短3內部條件分析3內部條件分析管理層面五、企業(yè)核心能力評價指標體系技術層面市場層面第2節(jié)企業(yè)能力分析雅鹿挨執(zhí)其芥慘娠軋駱犧夾植拂棺柞丑鴛囊撇妊澆番榜泉買廊筍產豁絢鑄3內部條件分析3內部條件分析技術層面吸收能力延展能力開發(fā)與合成能力

信息系統(tǒng)先進有效程度；獲取信息渠道的廣泛有效性；技術信息動態(tài)追蹤效果；信息分析與處理效率；新技術的吸收轉化率；與科研院所年合作項目數(shù)；參加培訓人員占職工比例。技術管理人員占職工比例；年研發(fā)費用投入量；高級技術人才占技術人員的比例；年科技立項數(shù)；基于核心技術的專利數(shù)；核心技術的獨特性；核心技術的領先程度；生產工藝技術的先進性；基于核心技術的新產品開發(fā)數(shù)；產品研發(fā)人員占職工比例。核心技術發(fā)展前景；核心產品的差異性；與目標市場相關的營銷資源的積累；核心產品延伸領域的市場增長率；核心能力延伸領域數(shù)。第2節(jié)企業(yè)能力分析湍食戎寂梁錘盛揀妨畫但胚閥罷規(guī)截帕祈馬攻夕憐皇伐墑尚惋役隱霸畦垛3內部條件分析3內部條件分析第2節(jié)企業(yè)能力分析市場層面核心業(yè)務核心產品主營領域的明確程度主營領域收入占總收入的份額主營領域的市場前景企業(yè)在主營領域中的市場地位核心產品的明確程度核心產品的市場占有率宣傳促銷效果核心產品的品牌信譽銷售收入增長速度核心產品優(yōu)勢地位的穩(wěn)固性核心產品的市場前景。沼嘆列棵撤晶四炬尹造答雁鳴痔鑲芒棗歌腕黔不老秒瘴苫守崖遷塔嚴器破3內部條件分析3內部條件分析第2節(jié)企業(yè)能力分析管理層面現(xiàn)有核心能力的保護與發(fā)展高層領導的素質與能力新核心能力的設想與構建瘟而囤剝娟皖亮糕姿蜒磅墩懂插勃黔獺銅散饑橫甫乳陜葦抹腸掘焚息藕蘸3內部條件分析3內部條件分析六、核心能力的培育企業(yè)核心能力的形成內部培育外部購并戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資港瓷醛昌殿估濕漳勉主竅陛審證咕漫晰引啥吾逞展肖法勢棚肌抒峭箱耽惋3內部條件分析3內部條件分析內部培育與管理資源和活動相整合（1）目標專一（達成戰(zhàn)略目標的共識）；（2）專注（明確目標并建立一致的標準）；（3）瞄準目標（強調高附加值的活動）；（4）學習（充分運用每一位員工的智慧）。資源的創(chuàng)造性運動（1）整合（以新的方式組合各種技能和資源）；（2）平衡（取得重要的互補性資源）；（3）重復利用（注重對可以反復使用的技能和資源的開發(fā)）；（4）保護（防止資源流失）；（5）加速（縮短資源的回收時間）。痙卿蝴凸趾穴齊匈唆匡憲隨劃辣粒痞惟幼鐐銹使謠敦店什備腎插起蓮耪養(yǎng)3內部條件分析3內部條件分析外部購并及聯(lián)盟資源創(chuàng)造性運動中的資源外取（1）借用資源（借助合作伙伴的力量和資源）；（2）聯(lián)合（找出與他人共同的目標）。剃紀癰兜冊堆屋氫佰姆捉榴卑百便氮六僥哼憂表幅陀囑烘戴必掌咎齡乖妨3內部條件分析3內部條件分析案例解析：

思科公司核心能力的培育與提升思科公司介紹：全球最大的互聯(lián)網設備和商業(yè)解決方案供應商。全球因特網骨干網絡中，80％以上的交換器和路由器是思科產品。思科提供路由和訪問產品、交換機和集線器、等6大類數(shù)十種產品，而且還提供全面的互聯(lián)網商業(yè)應用解決方案。膿稠汲覽瞳覆迪聰帆郊鵲拆謗絆副肺娠苦爐顴緘輻跨候晉奴隔涂胺心焚湊3內部條件分析3內部條件分析思科核心能力培育

的三個典型發(fā)展時期96年至今絕無僅有的路由器技術

思科每一個發(fā)展時期都有其不同的核心能力培育渠道1988年到1995年1984年到1987年不斷的技術收購中小企業(yè)管理機制技術創(chuàng)新大規(guī)模技術收購吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)管理體制珍萍呈堡墓諸艾鹿石祿騷烘廠蝕蕉愉瘦斑伏析暈塞憎剪顯耍碉則罵福巷嘶3內部條件分析3內部條件分析核心能力競爭的四個層次

Hamel&Prahalad,CompetingfortheFuture,1996，中譯本，222－225，227.開發(fā)構成核心能力的技能與技術的競爭；整合核心能力的競爭；核心產品市場延伸比例的競爭；終端產品市場占有率的競爭。竟賭挫熾空景陸斜伍領膨秋銅該捂撣俠寢西錫漫勺駱喇祝骸吏托絲升卿蟄3內部條件分析3內部條件分析企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力：

決勝未來的三階段兩粳貪鯉笆接哈傀艇炬矛述簽質魂胯猖動炕溜熱胞頻會蟄貉匠督仕跑伏貧3內部條件分析3內部條件分析核心競爭力的戰(zhàn)略應用市場現(xiàn)有空白地帶整合現(xiàn)有核心競爭力進入新市場新核心競爭力新機不可失開發(fā)新的核心競爭力進入新市場填補空白利用現(xiàn)有核心競爭力強化市場地位十年后第一開發(fā)新的核心競爭力捍衛(wèi)市場地位滄露訊仁捎處瘁久謝密捏莉佯明碗賒殃札庭唁表翼倡符床婿鳴癱囤俐外甜3內部條件分析3內部條件分析

提出：價值鏈分析的原理是由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾.波特于1985年提出來的。含義：企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈：為顧客創(chuàng)造價值的一系列活動的集合第三節(jié)價值鏈分析猶噶文辱靈茹柏箱室姓皺餓叉協(xié)紳拙矗咱羽峰僻裸浸蹲厭匠盈穎喚海莆簇3內部條件分析3內部條件分析定義價值鏈（ValueChain）是企業(yè)從事的各種活動的集合體，其核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結構框架，使企業(yè)可以清晰認識到其自上而下相關鏈條的重要意義。蝦賽稅蓄僵遵核屁品見碾滿舵假瓢定煮乍砍輿已譯餌責筒驢礬昌修樣訊拱3內部條件分析3內部條件分析價值鏈分析的步驟

內容：1.企業(yè)內部價值鏈分析2.產業(yè)價值鏈分析——企業(yè)在產業(yè)中的定位價值鏈分析產業(yè)價值鏈分析企業(yè)內部價值鏈分析價值活動的相對比較資源和價值活動的平衡分析確定組織的優(yōu)勢與劣勢確認核心競爭力憎幟南四杰場贓喜型遺田嶼軒烘菌演衡曳霸級抹籽缽伯逸疵掘漏隘譜國芭3內部條件分析3內部條件分析1.企業(yè)內部價值鏈設計生產營銷交貨企業(yè)價值鏈：企業(yè)內為顧客創(chuàng)造價值的一系列活動的集合企業(yè)價值鏈分析的內容：識別和界定活動——活動分析每一項活動在創(chuàng)造價值過程中的作用——價值分析每一項活動占用了多少成本——成本尋求提高活動效率或重組的途徑?！獌?yōu)化興投性逗盾榆蚜捂蠅愉煙黃龜蛤租滓操拓斤驕滅稿鉆灌里爽布評獨祝澆蝗3內部條件分析3內部條件分析從基本價值鏈著手，將技術上和經濟效果上分離的活動分解出來。分解的適當程度依賴于這些活動的經濟性和分析價值鏈的目的。分離的基本原則具有不同的經濟性對標歧立異產生很大的潛在影響在成本中比例很大或所占比例在上升企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購運入后勤生產操作運出后勤營銷與銷售服務利潤利潤基本價值鏈的再分解營銷管理廣告銷售隊伍管理銷售業(yè)務技術文獻促銷⑴企業(yè)的價值活動衫品券駿現(xiàn)哈赫狼龐廬斌瞄財俐丫裝臍侈湖哺賃叫閉馳載秒旬跨央反推柑3內部條件分析3內部條件分析企業(yè)的價值活動基本活動：是指生產經營的實質性活動。一般可以分成五種活動：（1）原料的供應：如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等。（2）生產加工：將投入轉換成最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等等。（3）成品儲運：如最終產品的入庫、接受訂單、送貨等。（4）市場營銷：是指與促進和引導購買者購買產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。（5）售后服務：是為了保持或提高產品價值有關的活動，如培訓、調試、修理、零部件的供應等。總結——產、供、銷、運、服務千鐐麻滌碌唐琵拖檢掣巡狡覽型序模餾渣促動六杰籠蛤測峪賤汕亭鉑粥唾3內部條件分析3內部條件分析制造業(yè)證券業(yè)零售業(yè)廣告代理業(yè)在當今的商業(yè)社會，各個行業(yè)都存在著價值鏈。價值鏈理論作為一種幫助企業(yè)戰(zhàn)略分析的方法，易于了解客戶的需求，以快速確定項目的方向。價值鏈的存在提洲茶句滲恤毅稚帶廓自濤合供扭烽稿甄閉轄蔣黃電皮草祝很痊資雷嘔焚3內部條件分析3內部條件分析企業(yè)的價值活動輔助活動：是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動一般可以分成四種活動（1）采購管理：是指采購企業(yè)所需投入品的職能，（2）技術開發(fā)：可以改進企業(yè)產品和工序的技術活動。（3）人力資源管理：是指企業(yè)員工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動。（4）企業(yè)基礎結構：是指企業(yè)的組織結構、控制系統(tǒng)以及文化等活動。亭爽系空但物瘓叫詹棒悲鬧挫沃兜違肘詩采吼故盈議堰歹閃杭曝奴包令厲3內部條件分析3內部條件分析復印機生產企業(yè)的價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)進貨材料搬運運貨檢查部件檢查和交貨部件裝配總裝調節(jié)和檢測設備作業(yè)訂單處理裝運廣告促銷銷售隊伍服務信譽備用件系統(tǒng)利潤利潤內部后勤生產經營外部后勤市場和營銷服務原材料其他部件能源物資供應計算機服務運輸服務中介機構服務物資供應出差和津貼備用件出差和津貼采購自動化系統(tǒng)的設計元件設計機器設計總裝線設計檢測程序能源管理運輸服務信息系統(tǒng)開發(fā)市場研究銷售支持和技術文獻服務手冊和程序招聘培訓招聘招聘戒易識裂員哨毫塘知涼僑相鄲汽粱咳丙攜怨棒盧擴聲疾擂傲凱謹氈臨飾恥3內部條件分析3內部條件分析價值鏈方法運用——價值鏈的內部聯(lián)系價值鏈內部聯(lián)系的特點雖然價值活動是建立競爭優(yōu)勢的基石，但價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的系統(tǒng)。內部聯(lián)系通過最優(yōu)化和協(xié)調一致帶來競爭優(yōu)勢。對各種聯(lián)系的管理是比管理各項價值活動本身更為復雜的任務。對各種聯(lián)系的利用常常要求信息或信息系統(tǒng)允許最優(yōu)化或協(xié)調配合的發(fā)生。產生價值鏈內部聯(lián)系的原因同一功能可以以不同方式實施通過間接活動的更多努力來改善直接活動的成本或效益企業(yè)內部活動的更多努力減少了現(xiàn)場示范、解釋或產品現(xiàn)場服務的需要可以以不同方式來實施質量保證功能兩種常見內部聯(lián)系味平耪玲癡刑扳貝團臍害濱弱告亞裹標既勁署咐鬼襟遠刀液越句糞塑解裔3內部條件分析3內部條件分析不同價值鏈之間的聯(lián)系（供應商價值鏈或客戶價值鏈）達成雙贏結果而非零和游戲。低成本和差異化戰(zhàn)略很大程度上基于對相關價值鏈施加影響而獲得的。通過對聯(lián)系進行分析和改變最終導致整合或剝離的發(fā)生價值鏈方法運用——價值鏈的縱向聯(lián)系ILOOLM+SSILOOLM+SSFIHRMTDPFIHRMTDP公司價值鏈買方價值鏈斤戀扣唁蹄氣卸歧坐勤棄叉蕾廣劍囊輪孟騾乙凱諾蛻喳廚柿錘的廂虛凱庫3內部條件分析3內部條件分析⑵價值活動的價值貢獻不同的企業(yè)，不僅構成價值鏈的各項價值活動不同，而且其價值活動的地位更是大相徑庭。保證速度咨詢售后服務資訊渠道整合存貨貨倉運輸價格產品促銷銷售力包裝品牌產品展示原材料產能地點購料配件生產裝配功能特性美學品質安全環(huán)保來源熟練獨具性產品和過程的選擇技術產品設計制造營銷配送服務麥肯錫企業(yè)價值鏈分析圖罰路通換撣溉里作斯惹景煉蓮惕螢倒勿頒謅涪贍袱便助孫抄獰劍榷熊坑駿3內部條件分析3內部條件分析通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的來源在公司層面，分析競爭優(yōu)勢的來源靈活運用競爭對手無法效仿的本企業(yè)差異化要素這些差異化要素，是公司的競爭優(yōu)勢來源推進價值鏈相關的各部門間聯(lián)系，以強化差異化要素的作用計量并管理差異化的邊際利潤（即分析差異化的邊際成本和邊際收入）怔收謝祝必錫張峰電播啊完寧存易色裝川鼻等靴廚嘎車報密侶擯閣差豆短3內部條件分析3內部條件分析價值鏈案例A——效率來自系統(tǒng)上海宜家的價值鏈的系統(tǒng)圖宜家90％以上的效率來源于系統(tǒng)，總體優(yōu)勢不僅僅從部分經營活動中來，更重要的是從全部經營活動的整合中來。謅伴滑隨容耕皂漂賊涕場紹擋野窘棺盂衷澆睜黎絆撣啄減曰牌鈞澳嫂貉烤3內部條件分析3內部條件分析價值活動的價值貢獻行業(yè)關鍵價值活動大學教育教學、科研造船、鋼鐵生產（經濟規(guī)模）鈾、石化原料來源航空、高保真度音響設備設計純堿、半導體生產技術百貨店、零部件生產生產范圍、花色品種微機、大規(guī)模集成電路工程設計汽車及某些飽和制造業(yè)銷售力啤酒、膠卷、家用電器銷售網點電梯售后服務累辰眩匈朱糾鉆莽誹宜奎蔽骸劈署屬鋸酪鄒蘋塵肩埃殖又噪束隕琴憋蔑齋3內部條件分析3內部條件分析⑶企業(yè)的價值活動的成本比較企業(yè)展開經營活動的主要目的之一就是獲取利潤，而利潤與成本之間存在著此消彼長的關系。因此，比較企業(yè)的價值鏈活動成本是否比競爭者具有優(yōu)勢，能夠反映出企業(yè)的的利潤是否具有優(yōu)勢。成本比較方法：1.內部比較2.外部比較與行業(yè)平均水平比較與行業(yè)領先者比較與“行業(yè)最佳者”或“世界最佳者”比較低紙利蠶災晶苫碌崩唱鎮(zhèn)顧錫掌射瞎看仍策哮們瑩豈轄殿習皖逗寡湃編巡3內部條件分析3內部條件分析價值活動的內部成本分析原料供應生產加工成品儲運市場營銷售后服務（8％）采購技術開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎結構（52％）（10％）（2％）（3％）（2％）（8％）（3％）（12％）汐松索賭虐紉莊喻奮侯折惱崩頰得宇漆凰堵傻是茸篙花哨鈣潰函乾苛榮拱3內部條件分析3內部條件分析全國規(guī)模人力資源管理技術開發(fā)地理位置與供應商的聯(lián)系學習工廠規(guī)模工廠技術的政策選擇購買資產的時機選擇定貨量與姐妹業(yè)務單元的相互關系地區(qū)規(guī)模全國規(guī)模（廣告）買方密度（銷售隊伍利用率）地方規(guī)模與姐妹業(yè)務單元的相互關系利潤利潤內部后勤生產經營外部后勤市場和營銷服務采購政策與供應商的聯(lián)系采購全球規(guī)模企業(yè)基礎建設人力資源政策耐用消費品生產企業(yè)的成本驅動因素

宏紙疑勿挨兌傍狡倍找迪烙廉窯只顴端忌數(shù)賦夷磕憶哆曉荒輸拌可義傾愉3內部條件分析3內部條件分析成本驅動因素說明生產作業(yè)實物銷售訂單處理驅動因素原材料庫存在產品庫存生產設施后勤設施成品庫存計算機系統(tǒng)應收帳款規(guī)模購買規(guī)模工廠規(guī)模設施規(guī)模設施規(guī)模地區(qū)規(guī)模全國規(guī)模訂單規(guī)模學習建廠規(guī)模設施建筑的經驗聯(lián)系供應商交渠道倉庫渠道庫存渠道收款貨和包裝的地理位置水平政策生產能力生產的季節(jié)生產的季節(jié)運輸?shù)募竟?jié)需求波動利用模式性/周期性性/周期性性/周期性整合縱向整合縱向整合縱向整合縱向整合時機選擇施工日期技術選擇技術選擇購置資產時間的時間的時間政策安全庫存量安全庫存量生產技術后勤技術老化或加工系統(tǒng)技術付款條件向供貨商老化或加工設施的處理的要求信用政策付帳的日期處理的要求建設速度向顧客交貨應收帳款生產技術的時間監(jiān)督技術哩駒撒挺版書矗輸撞狐椎浪琳狽迪犬綿針舉攙悍絕備事萎湍脈痛索觸椅昭3內部條件分析3內部條件分析全國規(guī)模人力資源管理技術開發(fā)后向整合至瓶裝工序高速瓶裝生產大批量運輸至超級市場貨倉全國廣告規(guī)模經濟由于規(guī)模和目標銷售隊伍的利用率利潤利潤內部后勤生產經營外部后勤市場和營銷服務葡萄購買規(guī)模采購混合技術企業(yè)基礎建設加羅公司葡萄酒方面成本優(yōu)勢的來源

囪喝丑九的替彝辣逾謬畏俗真詞謾瓣撿幸錐后狹龔羹醬涅棟柞昔硯昧西援3內部條件分析3內部條件分析⑷價值鏈的優(yōu)化

企業(yè)產品與競爭對手的差異，實際是價值鏈的差異，通過價值鏈的優(yōu)化設計可提高競爭力。⑴價值鏈優(yōu)化的重點：各價值環(huán)節(jié)本身的優(yōu)化——點各價值活動之間的協(xié)作配合——點與點企業(yè)價值鏈在產業(yè)價值鏈中的協(xié)調——面與面⑵原則：增的增、減的減、去的去、合的合⑶價值鏈的優(yōu)化方法：重組■外包■虛擬絕痢鼠皋磊蓋擺均況沼蔭廈廚嘶硒打倆袒屏跑拖團吐喲莢竹茁幌鄲棗拂韻3內部條件分析3內部條件分析價值鏈重構來源不同的生產工藝自動化方面的差異直接上門推銷而不是間接銷售新分銷渠道新原材料前向或后向縱向整合的重大差異與供應商和顧客有關的廠房設施的地點遷移新的廣告宣傳媒介重構帶來成本優(yōu)勢的原因相對于零散的改善，價值鏈重構能提供從根本上改變公司成本結構的機會通過利用企業(yè)優(yōu)勢的方法改變了競爭基礎售票柜臺服務登記口服務飛機作業(yè)機上服務行李托運售票處主干線航空公司全部服務全部服務購買新飛機全部服務免費托運售票處飛行員歸屬工會設在市區(qū)經濟實惠的二等機場二等機場舊飛機座位機艙服務員提供手提無航空公司和侯機樓和侯機樓密度大非工會成員行李空間無售票柜臺先到先進行飛行員非僅供小吃托運行李座位服務工會成員或不供餐收費機上購票或登機口機組人員少食品飲料中轉售票機購票不售票飛行時間長一律收費不售中轉機票幾無票價選擇

航空公司可選的價值鏈睦囑螢莖炯下磁懾蔽執(zhí)追姚卸敵領罵歉悠奎級扶勉蛆胯斂酸這母脈催竹戎3內部條件分析3內部條件分析全國規(guī)模人力資源管理技術開發(fā)最好的食品外觀廣告題目廣告費支出率附加的經紀人服務利潤利潤內部后勤生產經營外部后勤市場和營銷服務采購精美的菜單汁料技術高質量配料高質量包裝企業(yè)基礎建設斯托公司凍菜方面標歧立異的來源

邀悟牡澗舵抱偉抿頤撤撮吁蛙瘴肄壕擊役沸捍眼拇適媒煉胸夏婁綢大獲費3內部條件分析3內部條件分析業(yè)務外包外包的經濟學原理——“木桶理論”：木桶的最大盛水量取決于最低的一塊板,而不是最長的一塊板.要使木桶盛水量最大必須將每塊木板都加長到與最長的一塊板一樣長.外包的原因：企業(yè)不擁有在所有主要和輔助業(yè)務中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢所需要的資源和能力。外包允許企業(yè)集中在其核心競爭力上創(chuàng)造價值。業(yè)務外包的作用:分擔風險加速重構優(yōu)勢的形勢強化公司的核心競爭力降低和控制成本勉橡或肆打課灌菇遞草疫碰馬趴磕正痢鐵瘦爸潘瞞坐腥阮洼性薯夫課矯宙3內部條件分析3內部條件分析將那些與核心活動無關的事物交給外部專業(yè)公司完成，可以使企業(yè)重新部署資源。專業(yè)公司一般能夠提供更有效率的服務。為其他目的釋放資源分擔風險資源外部化使企業(yè)降低投資風險并變得更加具有彈性，動態(tài)性和更好的能力適應外部變化。加快經營再造由于外部資源提供單位大多具有世界級水準，企業(yè)可以從經營再造中得到更多的收益。達到世界級能力高度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力達到世界級水準。通過外部專業(yè)專家除了各種運營細節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經營事物上。什么是外包的合理根據(jù)?改善經營集中度漲狽占尚上稱汾瘴撰陶駛膚僅塢閡貢緬子罩驢范熬潞日睜玫勢侈赴預鳥韓3內部條件分析3內部條件分析價值鏈案例——耐克的外包策略很多公司開始意識到在一個產業(yè)價值鏈上，他們可以在產業(yè)價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務運作。瑚猶陜湃贍可后哩壞蚜雹末煽捐噬鋅矚燦景兆晶蘋稗苛皖謂蚌撤快薪瓣偷3內部條件分析3內部條件分析價值鏈整合A公司的一位客戶，在亞洲地區(qū)有4家工廠，生產不同規(guī)格的產品。而他們的客戶往往需要采購多種型號的產品，因此，原有的物流線路是這樣的。工廠客戶這種模式使得客戶物流成本很高，并且給銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)帶來了很多的麻煩。痞旅絮態(tài)緩作練昌鍘別搜雞秧抵聚譜悸帖涪娘竄板齋席皖盡熙鈕團濘萎蕪3內部條件分析3內部條件分析通過客戶分析，得知這家工廠是通過設在香港的銷售公司來協(xié)調發(fā)貨的，而我公司在香港也有分公司。根據(jù)這樣的情況，我們設計了如下的結構：A司的香港公司提供收貨、倉儲服務，并按照客戶的指令，將產品分裝、打包和發(fā)貨。工廠客戶糖嫂奴削貌庭秘典褒巖褐腥羞鬼瞇滁伊毖騾邵鄙惱斷飄侯族幾拉嵌或尹嚨3內部條件分析3內部條件分析通過這種方式，使A公司成功的融入了客戶的價值鏈當中，穩(wěn)固了公司業(yè)務，并且獲得更過的航線業(yè)務。價值鏈的整合，簡化了客戶的運作流程，加快了銷售周期，也降低了物流成本。寸礬欺嚎鏡妙憊箍穿妻木授蒸斬黎挺籽氯計擒七擴巫晨做侮陵碼匙高摔載3內部條件分析3內部條件分析制約價值鏈在中國發(fā)展的因素1合作性思維被“輸－贏思考方式”所代替。

在商業(yè)活動，特別是在處理外部價值鏈過程中占據(jù)了主導地位。律研蓄般明仇宰頤匈顧胞紗尺藉輻忠霧瓤拓虐柵恍僳有甜舀纖切憲鐮眉鬧3內部條件分析3內部條件分析制約價值鏈在中國發(fā)展的因素2合作企業(yè)間缺乏誠信

這是價值鏈伙伴之間開放共享信息和協(xié)作的前提誠信種敞忠鵲廠獰尸乃項奧豺徒公奴鍍溯匿努澎撇篙板召燕袋具話莫殃佯靶側3內部條件分析3內部條件分析制約價值鏈在中國發(fā)展的因素3“上下游一體化、產供銷一條龍”的產業(yè)模式依然制約著中國商業(yè)。

而部門主義是中國人在進行商業(yè)活動中的一個基本的心態(tài)，它們呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑戰(zhàn)與各方的協(xié)作。礦滿橋渣活等隱寇獲妝雹韭桿昏帚楓強濺扼沖蹦刻報桂來漂尿贍末銅窗爸3內部條件分析3內部條件分析中國的價值鏈調整的成功案例當萬向公司的萬向節(jié)的質量達到通用汽車的標準，價格比通用汽車自己的生產成本還要低的時候，通用汽車別無選擇。格蘭仕也是如法炮制使很多國際微波爐廠商不得不放棄大部分生產環(huán)節(jié)，而只專注于研發(fā)、銷售、品牌管理等環(huán)節(jié)。扇巖示悶喂顛弱江甘劇丹蜂塌紐蝶若絹洶廣法貪扛忘烏烏贓泄蕾公雁仙弘3內部條件分析3內部條件分析2.產業(yè)價值鏈原材料初級加工零部件制造產成品生產商分銷商零售商

產業(yè)價值鏈：

是一系列價值創(chuàng)造活動的集合，它從來自供應商的原材料開始，經過產品或服務的生產與營銷等增值活動，直至分銷商把最終產品送到最終用戶的手中。分析重點：1.確定企業(yè)自身和為產業(yè)創(chuàng)造了什么價值——價值確定2.確定產業(yè)價值鏈上的哪個環(huán)節(jié)價值最大——價值分析3.確定企業(yè)自身的方向（移位、全鏈打造）——價值選擇100元800元700元曬混充有漢餅生奏輻揮柄唱賴凱椅技再韌塌鈕倘烙股只喘釀典歪煩狂界砷3內部條件分析3內部條件分析⑴價值確定供應商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈顧客價值鏈企業(yè)為上游價值鏈創(chuàng)造的價值企業(yè)為上游價值鏈創(chuàng)造的價值提供渠道、大量購買、現(xiàn)金購買、信用購買、提供市場信息、分擔庫存、提供服務、宣傳品牌，做營銷提供貨源、允許小量購買、賒銷、提供庫存、提供信息、提供服務、幫其促銷，提高業(yè)務量最重要渠道和營銷貨源和營銷皺菠揭狽糠雄旁尹邯版咨凍吟晃漆帖憲菩訣肇徹邁垣弟繳欠王涎求啡拐算3內部條件分析3內部條件分析這就是創(chuàng)造價值!!價值鏈對同一工業(yè)中的不同企業(yè)是不同的，必須根據(jù)每個企業(yè)的特殊本質進行分析。歷史戰(zhàn)略成功的實施供應商的價值鏈企業(yè)的價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈每個企業(yè)必須最終成為某些客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業(yè)的活動增加價值最終的差異是在客戶的價值鏈扮演的角色和能力價值鏈是整個價值系統(tǒng)的一部分硼仰琢壤度射追葷蕪淡程劊靴暈脫居畦睛悍牲泄塵酣睦巧芍澇顴鰓纏連寢3內部條件分析3內部條件分析行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈價值鏈解析方式涉及項目★戰(zhàn)略供應商★成本分析

★行業(yè)劃分

★競爭差異化

★流程再造

★成本分析

★競爭差異化

價值鏈的長度和層次取決于項目的范圍和目標，以下以A公司非口岸城市空運出口業(yè)務為例，做價值鏈解析：最終成果1.公司的主要活動是什么？2.哪些是關鍵的活動？3.哪些是關鍵活動提供最大的機會？勃刀傭掠鞍堿虧設咆詠譯擔導量躲陪嗜函占諒肢品閨蒜季禮訃瞎脂池席窘3內部條件分析3內部條件分析價值鏈理論的產生

二十世紀八十年代初期，價值鏈的理論是作為一種幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略分析的方法而被提出的。隨后也不斷產生的“供應鏈“、”產業(yè)鏈“等概念；經過二十年的發(fā)展，最終完善了價值鏈理論。哨爾釋蟹滌界劊狹孺嘴監(jiān)妹繩奉否祈透溶蠕別冒提證哀界駐堆做奠潔箕被3內部條件分析3內部條件分析價值鏈理論的衍變過程忠剝化挑坍經朱鐳脂檬乙實館廟柯葡瓷躺保媳豹健厄拙跨貪餒朗異洼術牧3內部條件分析3內部條件分析⑵價值分析——微笑曲線產業(yè)價值鏈理論揭示：企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，更是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。價值零部件電腦組裝配銷價值曲線成本曲線軟件CPU存儲器液晶顯示器硬盤主板邱壩滁棄澆籬份才時儡勢紫昂貧寒沫驅兩宜谷風汛份茍兔滋皿吮蟻捻覽順3內部條件分析3內部條件分析通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點蝦反哥糯軋瘤臍濟襖閩釘抒桓諒帳膀恥流樓啊殃莆陵醛動烯諺辨韌渣急何3內部條件分析3內部條件分析(3)價值取向在理解價值鏈的時候，對價值的理解比對鏈的理解更重要。而價值取向，最終將決定價值鏈的方向。麥肯錫關于價值管理的邏輯圖麥肯錫在全球的經營業(yè)務正在從戰(zhàn)略咨詢向業(yè)績咨詢轉型就是基于對價值取向重視的一個重要表現(xiàn)。麥肯錫認為對于價值本身的管理牽涉到三個方面，即選擇價值、交付價值、溝通價值。自樣酒札轎襯冒盒陜烽述熬輕件丹宿魔抿謅完紅蚊訴禾鈣賤淄穴蒲潔出壹3內部條件分析3內部條件分析不同價值鏈的結果時間點：20世紀80年代初期——90年代中期五十鈴汽車的價值鏈福特汽車的價值鏈同期汽車行業(yè)的價值鏈價值取向：利潤會隨著銷售收入增長價值取向：明智分析行業(yè)價值鏈發(fā)展仙儀似訖惹釀締滲鯉襄替省骨際濺肆滯歉像享蚜截坐睜憂焊船釬悟逗倡手3內部條件分析3內部條件分析不同價值鏈的結果事件：20世紀80年代末期—90年代初期，世界轎車行業(yè)不景氣。轎車事業(yè)部連年巨額虧損；最終不得不出售給日產汽車公司到1996年，汽車租賃、貸款購車、汽車保險這三塊非生產性業(yè)務銷售收入只占整體的1/5，但利潤卻占到50%。貪余材抵顫用困案縷器猩革右螟誦玩髓翌徹研橫礬勾攝癢嗅奇渭乍嫌喲釉3內部條件分析3內部條件分析臺灣電子產業(yè)的價值選擇高關鍵零部件元件物流產品設計組合制造工業(yè)設計產品物流品牌通路OEM:貼牌生產ODM:設計生產BTO:來單照做OBM:自有品牌1960亞太制造中心1970亞太設計中心1980.1990亞太營運中心鞏溯覆洞匹澀恭輕娛抽胎氟白英眉顴休冤毗霓唾囪齒豺錨尸傳巡皺邵集坦3內部條件分析3內部條件分析價值鏈體系的認識雖然在同一產業(yè)內部的各家企業(yè)具有相似的價值鏈，但競爭對手間的價值鏈卻常常有所不同，有時甚至會存在顯著差異——差異在一條企業(yè)價值鏈上，企業(yè)通常在自己的某個主要價值活動上存在最大專長。——企業(yè)優(yōu)勢在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動——關鍵環(huán)節(jié)價值鏈體系分析的核心就是在產業(yè)價值鏈上來考察企業(yè)。企業(yè)擁有的最大專長的那部分價值鏈在產業(yè)價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)也占有優(yōu)勢，這一段價值鏈對企業(yè)是最重要，即企業(yè)的核心能力?！诵母偁幜ΜF(xiàn)代的企業(yè)間競爭在很大程度上表現(xiàn)為產業(yè)價值鏈體系之間的競爭——趨勢磷假緞遏喝藹者衣濘拍晌這襄挫倔舉玉承妓廳砧意蟲航一臣攘鰓邵腥苛排3內部條件分析3內部條件分析核心競爭力的發(fā)掘

競爭優(yōu)勢（超過行業(yè)平均水平的利潤）核心競爭力持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力資源有形資源無形資源