人力資源管理版

章人力資源管理導論第一節(jié)人力資源概述一、人力資源及相關概念簡答題1.人力資源的概念人力資源,是指一定范圍內的人口中所具有智力和體力勞動能力人的總和;2.人口資源的概念人口資源是指一定范圍內的所有人員的總和;人口資源強調的是數量觀念;3.人才資源的概念人才資源是指一定范圍內人力資源中能力較強、素質較高的人的總和;人才資源強調的是質量觀念;三者的數量關系為：人口資源>人力資源>人才資源4.人力資本的概念人力資本是指體現(xiàn)在人身上的技能和知識的存量,是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康等的總和;資本有三個普遍特征：第一,它是投資的結果；第二,在一定時期內,它能夠不斷帶來收益；第三,在使用中會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損;二、人力資源的特征和作用一人力資源的特征選擇題五個特征：生成過程的時代性、開發(fā)對象的能動性、使用過程的時效性、開發(fā)過程的持續(xù)性、閑置過程的消耗性;二人力資源的作用簡答題三個作用：人力資源是現(xiàn)代組織中最重要的資源、人力資源是經濟增長的主要動力、人力資源是財富形成的關鍵要素;三、人力資源相關理論選擇題一舒爾茨的人力資本理論舒爾茨被譽為人力資本之父;二人性假設理論1.“經濟人”假設“經濟人”假設由美國管理學家麥格雷戈提出;科學管理理論的代表泰羅就是“經“社會人”假設是由人際關系學說倡導者梅奧根據霍桑試驗首先提出來的;“自動人”也叫“自我實現(xiàn)人”;這個概念是美國著名心理學家馬斯洛提出來的;第二節(jié)人力資源管理概述一、人力資源管理的概念、作用和主要活動一人力資源管理的概念人力資源管理是依據組織發(fā)展需要,對人力資源獲取、整合、開發(fā)、利用等方面所進行的計劃、組織、領導、控制,以充分發(fā)揮人的潛力和積極性,提高工作效率,實現(xiàn)組織目標和個人發(fā)展的管理活動;二人力資源管理的作用案例分析、分析說明或簡答題五個作用：協(xié)助組織達成目標；充分發(fā)揮組織中全體員工的技術和能力；為組織招聘和培訓合格的人力資源；使員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)感得到最大限度的提高；就人力資源管理政策、制度等與相關人員進行溝通;三人力資源管理的主要活動案例分析、分析說明或簡答題八個方面：1.工作分析與工作設計對組織中各個工作崗位的性質、結構、責任、流程等進行分析,在調查分析獲取信息的基礎上,編寫崗位說明書和崗位工作規(guī)范;2.人力資源規(guī)劃把組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為中長期目標、計劃和措施,包括組織對人力資源需求與供給的分析預測,以實現(xiàn)人力資源狀況與組織發(fā)展的動態(tài)匹配;3.招聘管理根據人力資源規(guī)劃和工作分析的要求,采用科學的方法,為組織招聘、選拔所需要的人力資源,并將其安排到合適的工作崗位上;4.員工素質測評員工素質測評是現(xiàn)代組織在員工甄選和任用中的重要方法,是為特定的人力資源開發(fā)與管理目標服務的,組織在招聘、培訓、考核、安置、晉升等環(huán)節(jié)都需要測評技術的支撐;素質測評是人力資源管理的基礎,素質測評是人力資源開發(fā)的重要手段,素質測評可以提高人力資源管理的效果;5.員工培訓員工培訓是組織提升員工素質與技能進而實現(xiàn)組織發(fā)展的重要手段;組織應當有計劃、有目標、有步驟地對新員工和在職員工進行培訓和開發(fā),提升其智力,激發(fā)力,增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢;6.績效管理采用先進的理念、科學的方法和公正的態(tài)度對企業(yè)情況進行績效管理,并及時進行反饋,為改進工作績效和員工培訓、晉升、薪酬等提供依據;7.薪酬管理根據組織目標的需要,設計對內具有公平性,對外具有競爭力的薪酬體系,這是人力資源管理的重要工作;合理的薪酬政策不僅能有效調動員工的積極性,而且能在激烈的市場競爭中吸引和留住高素質的人力資源;8.員工職業(yè)生涯管理關心員工的個人發(fā)展,幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,幫助員工建立職業(yè)發(fā)展通道,作為現(xiàn)代管理者,熟悉并掌握職業(yè)生涯管理的相關知識是人力資源管理的重要內二、人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系與區(qū)別選擇題一人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系1.初級階段：傳統(tǒng)的經驗管理2.科學管理階段：以工作為中心被稱為“科學管理之父”的泰羅的理論成果,使管理在歷史上第一次從經驗上升為科學;3.人力資源管理階段：人與工作相互適應1986年美國著名管理學家彼得德魯克的傳統(tǒng)人事部門,再見一文的發(fā)表是個重要標志;4.戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度二人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別六個方面：管理的觀念不同、管理的模式不同、管理的重心不同、管理的地位不同、管理的方法不同、管理部門的性質不同;三、人力資源管理的模式和發(fā)展趨勢選擇題一人力資源管理的模式1.產業(yè)模式：這一模式主要關注勞工關系的協(xié)調;2.投資模式：這一模式主要關注公平就業(yè)機會;3.參與模式：這一模式主要關注團隊合作;4.高靈活性模式：這一模式主要關注如何理解和把握不斷變化的趨勢;二人力資源管理的發(fā)展趨勢五個趨勢：人本管理成為人力資源管理的中心思想；人力資源管理全面參與組織戰(zhàn)略管理過程；人力資源管理全球化；人力資源管理的重心為知識型員工的管理；人力資源管理的新職能是向員工提供客戶化的人力資源產品與服務;第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特點和衡量標準一戰(zhàn)略性人力資源管理的概念選擇題戰(zhàn)略性人力資源管理這一概念所要強調的核心理念是,人力資源管理必須能夠幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標以及贏得競爭優(yōu)勢;二戰(zhàn)略性人力資源管理的特點簡答題四個特點：戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念；戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程；戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展的更高階段；戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求;三戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準選擇題五個標準：基礎工作的健全程度、組織系統(tǒng)的完善程度、領導觀念的更新程度、綜合管理的創(chuàng)新程度、管理活動的精確程度;二、人力資源戰(zhàn)略的含義和類型選擇題或簡答題一人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略,就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的行動指南;二人力資源戰(zhàn)略的類型1.戴爾和霍德的分類根據戴爾和霍德的研究,人力資源戰(zhàn)略可分為以下三種;第一,誘引戰(zhàn)略;誘引戰(zhàn)略是指組織自己不培養(yǎng)員工,通過豐厚的報酬去引誘人才,第二,投資戰(zhàn)略;投資戰(zhàn)略是指通過組織自己培養(yǎng)來獲得高素質員工,注重對員工第三,參與戰(zhàn)略;參與戰(zhàn)略是指組織在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機會和較大的參與權,使員工在工作中有更多自主權;實行該戰(zhàn)略的組織大都有扁平和分權的組織結構,能夠在對競爭者和生產需求做出快速反應的同時,有效地降低成本;2.斯特雷斯和鄧菲的分類根據斯特雷斯和鄧菲的研究,人力資源戰(zhàn)略可能因組織變革程度的不同而采取以變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定、微小調整指令式為主家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進,不斷變革咨詢式管理為主,指令式管理為輔發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略局部變革指令式管理為主,咨詢式管理為輔任務式人力資源戰(zhàn)略整體變革指令式管理與高壓式管理并用轉型式人力資源戰(zhàn)略第一,家長式人力資源戰(zhàn)略;這種戰(zhàn)略主要運用于避免變革、尋求穩(wěn)定的組織;第二,發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略;當組織處于一個不斷發(fā)展和變化的經營環(huán)境時,為適應環(huán)境的變化和發(fā)展,組織采用漸進式變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略;第三,任務式人力資源戰(zhàn)略;這種組織面對的是局部變革,戰(zhàn)略的制訂是采取自上而下的指令式方式,與這種管理方式相匹配的是任務式人力資源戰(zhàn)略;第四,轉型式人力資源戰(zhàn)略;當組織已經完全不能適應經營環(huán)境而陷入危機時,全面變革迫在眉睫,只能采取高壓式和指令式管理方式,對組織構架進行重大調整,與這種徹底變革相匹配的是轉型式人力資源戰(zhàn)略;3.舒勒的分類舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成以下三種類型;第一,積累型戰(zhàn)略;用長遠的觀點看待人力資源管理,注重人才的培訓;第二,效用型戰(zhàn)略;用短期的觀點看待人力資源管理,較少提供培訓;第三,協(xié)調型戰(zhàn)略;介于積累型戰(zhàn)略和效用型戰(zhàn)略之間,個人不僅具備技術性的能力,還要在同事間保持良好的人際關系;三、人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略選擇題或簡答題一組織的戰(zhàn)略層次劃分第一,組織戰(zhàn)略,又稱公司戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略;第二,經營戰(zhàn)略,又稱為競爭戰(zhàn)略;第三,職能戰(zhàn)略;二人力資源戰(zhàn)略與組織經營戰(zhàn)略的匹配分析說明三個方面：與低成本戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略；與差異化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略；與集中化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略;激勵第一節(jié)激勵概述五個方面：1激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要；2激勵必須貫穿于企業(yè)員工工作的激勵工作的始終；5激勵的最終目的是要達到組織目標和員工個人目標在客觀上的三個作用：吸引并留住優(yōu)秀人才；提升員工素質,開發(fā)員工潛能,提高工作業(yè)績；創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境,形成良好的組織文化;第二節(jié)激勵理論一馬斯洛的需要層次理論選擇、簡答、案例分析五個層次：生理的需要、安全的需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)他把需要層級降低到三個層次,分別是生存需要、關系需要和成長需要;三赫茨伯格的保健—激勵雙因素理論選擇、簡答、案例分析1“滿意”的對立面不是不滿意,而是“沒有滿意”,“不滿意"的對立面則是“沒2激勵確實要以滿足需要為前提,但并不是滿足需要就一定能產生激勵作用;二、過程型激勵理論一弗魯姆的期望理論選擇、簡答人在預期其行動將會有助于達到某個目標時才會被激勵;期望理論的基本描述：動機強度M=效價V×期望概率E公平理論又稱為社會比較理論,是由亞當斯提出來的一種激勵理論;應對不公平的對象;三波特—勞勒的綜合激勵過程模型選擇、簡答、說明分析激勵不是一種簡單的因果關系,而是一個涉及內外部多種因素互動的復雜過程,不僅需要綜合考慮到個人能力、工作認知、工作回報等等一系列因素,還要關注個人的主觀價值判斷公平感在激勵中的反饋;四強化理論選擇、簡答、案例強化理論是由美國哈佛大學的心理學家斯金納和他的同事提出的;一般來說,管理者會采用以下四種方法來控制員工的行為;第一,正強化;第二,負強化;第三,忽略;第三節(jié)員工激勵的方法一精神激勵的概念：指通過一系列非物質方式來滿足個體心理需要,改變其意二精神激勵的方法：目標激勵、情感激勵、考核激勵、尊重激勵、關懷激勵、表揚激勵;二、物質激勵選擇、簡答、分析說明一物質激勵的概念：指通過滿足人們對物質利益的需求,來激勵人們的行為,調動人們的工作二物質激勵的方法三種方法：晉升工資、頒發(fā)獎金、其他物質獎賞;作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析的概念一工作與工作分析1.工作的基本概念選擇狹義的工作是在一段時間內實現(xiàn)某一目的而進行的活動,即任務；從廣義上說,工作是與組織緊密相連的,即個人在組織中全部角色的總和;統(tǒng)稱；3工作是人進入組織的中介；4工作與組織相互支持;2.工作分析的基本概念選擇工作分析,是收集與某一特定工作有關的工作信息的系統(tǒng)過程;通過工作分析,可以確定某一項工作的任務和性質是什么,哪種類型的人適合從事某項工作;很多企業(yè)在進行工作分析時,只是簡單地對工作內容、工作性質進行描述;實際上,工作分應包含企業(yè)內外部環(huán)境的分析;工作分析是一項管理活動,是支撐其他管理活動的基礎性內容；基于過程的工作分析是通過各種手段和方法收集有關工作信息,并對信息進行加工、整理、分析的綜合性過程;工作分析的結果一般為工作描述,它是工作分析的直接結果形式,其表現(xiàn)形式有工作說明書或稱職位說明書、資格說明書或稱工作規(guī)范;二工作分析的相關概念選擇、分析說明注意以下相關概念的含義：工作要素、工作任務、工作職責、職位、職務、職權、二、工作分析的內容簡答、案例分析五個方面：工作名稱分析、工作內容分析、工作環(huán)境分析、工作條件分析、工作過程分析;三、工作分析的作用簡答六個作用：工作分析是制訂和實施科學合理的人力資源規(guī)劃的重要條件和基礎；工作分析是組織招聘、選拔和人員配置的依據；工作分析是組織開展員工培訓與開發(fā)的必要條件；工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據；工作分析為企業(yè)制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證；工作分析為員工提供職業(yè)咨詢和職業(yè)指第二節(jié)工作分析的程序及方法一、工作分析的程序簡答、論述一準備階段做好四個方面的工作：確定工作分析的目的、確定工作分析的崗位范圍、直接管二調查分析階段數據調查分析信息數據是整個工作分析中的核心步驟;三實施階段1.確定工作分析的目標和側重點2.實施宣傳培訓3.建立工作分析項目組和有序的組織控制4.選擇搜集信息的方法這一階段是整個工作分析過程的核心階段;四形成結果階段五應用反饋階段二、工作分析的方法簡答、選擇、案例、說明分析一觀察分析法這是工作分析中最簡單,也是最常用的一種方法;運用觀察法時需要遵循以下幾個原則：第一,穩(wěn)定原則;第二,信任原則;第三,隱蔽原則;第四,詳盡原則;第五,溝通原則;二訪談法三問卷法問卷法的優(yōu)點有：①費用低,速度快；②調查范圍廣；③調查樣本量大;問卷法的缺點有：①不易激起被調查者的興趣；②問卷如果內容較少,就不能獲得足夠的詳細信息,但太長的問卷又容易使人產生厭倦；③不能面對面地交流信息,不容易了解被調查者真實的態(tài)度和動機;四功能性職務分析法——工作者的功能量表員工應如何完成工作；3員工特點分析正確完成工作所必備的條件；4功能性職務分析法包含四個因素;五工作日志法工作日志法就是要求從事工作的員工每天記工作日記或日志,即讓工作者每天按時間順序將自己所進行的工作任務、工作過程記錄下來,為工作分析提供信息和依據的一種方法;六工作參與法工作參與法是由工作人員親自參加工作活動、體驗工作的整個過程,從中獲得工作分析資料的方法;一工作說明書的主要內容二編寫工作說明書應遵循的原則遵循四個原則：對崗不對人、對事不對人、對當前不對未來、對職責不對待遇;三工作說明書編寫的基本要求清晰、具體、簡潔、規(guī)范;第三節(jié)工作設計一、工作設計的含義和內容一工作設計的含義工作設計是指為了有效實現(xiàn)組織目標采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計;二工作設計的內容選擇、簡答六個方面：工作內容、工作職責、工作關系、工作結果、工作結果的反饋、任職者的反應;二、工作設計的影響因素和原則一工作設計的影響因素案例、分析說明、選擇1.環(huán)境因素2.組織因素：專業(yè)化、工作流程、工作習慣;二工作設計的原則選擇五個原則：因事設崗原則、系統(tǒng)性原則、實用性原則、簡單化原則、匹配原則;三、工作設計的形式和方法選擇、案例、論述、說明分析一工作設計的形式三種形式：基于任務的工作設計、基于能力的工作設計、基于團隊的工作設計;二工作設計的方法1.工作專業(yè)化：這種工作設計方法在流水線生產上應用最廣泛;2.工作擴大化：工作擴大化的方法就是在橫向上擴展一項工作,包括任務和職責;3.工作豐富化：工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變;工作豐富化的步驟：①確定自然的工作單元;②合并任務;③建立和客戶之間的聯(lián)系;④下達權責;⑤開發(fā)反饋渠道;4.工作輪換：工作輪換是指在不同時間階段,將員工從一個崗位換到另一個崗位,使其全面了解整個行業(yè)的不同工作內容,得到各種不同的經驗,為其今后在較高層5.工作特征再設計：工作特征再設計是一種人性化的設計方法,是指針對員工設計6.工作設計綜合模型：工作設計的綜合模型包括工作設計的主要因素、績效成果目標因素、環(huán)境因素、組織內部因素和員工個人因素等;人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義及分類選擇一人力資源規(guī)劃的含義織應制定必要的有關人力資源的政策和措施以確保組織對人力資源需求的如期實的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,保證企業(yè)長期持續(xù)地發(fā)展；5搞清企業(yè)現(xiàn)有的人力和措施是人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié);二人力資源規(guī)劃的分類1.按照規(guī)劃的獨立性劃分可以劃分為獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃;2.按照規(guī)劃的范圍大小劃分可以劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃;3.按照規(guī)劃的時間長短劃分可以劃分為短期人力資源規(guī)劃、中期人力資源規(guī)劃和長期人力資源規(guī)劃三類;二、人力資源規(guī)劃的作用簡答六個作用：有利于企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃；確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；有利于人力資源管理活動的有序化；使企業(yè)有效地控制人工成本；有助于滿足員工需求和調動其積極性；為企業(yè)的人事決策提供依據和指導;三、人力資源規(guī)劃的內容及程序選擇一人力資源規(guī)劃的內容十一個方面：總體規(guī)劃、配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發(fā)計劃、職業(yè)計劃、績效計劃、薪酬福利計劃、勞動關系計劃、人力資源預算;二人力資源規(guī)劃的程序1.準備階段有人力資源的信息;2.預測階段在整個人力資源規(guī)劃中,這是最關鍵的一部分,直接決定了規(guī)劃的成敗,只有準確地預測出供給和需求,才能采取有效的措施進行平衡;3.實施階段人力資源的供需達到平衡,是人力資源規(guī)劃的最終目的,進行供給和需求的預測就是為了實現(xiàn)這一目的;4.評估階段對人力資源規(guī)劃實施的效果進行評估是整個規(guī)劃過程的最后一步;四、人力資源規(guī)劃的原則與目標選擇、簡答一人力資源規(guī)劃的原則二人力資源規(guī)劃的目標四個目標：配合組織發(fā)展的需要、規(guī)劃人力發(fā)展、促使人力資源的合理運用、用人成本合理化;第二節(jié)人力資源預測說明分析一人力資源需求預測步驟1根據工作分析的結果來確定工作職位編制和人員配置;2進行人力資源盤點,統(tǒng)計出人員的數量缺編、超編和質量是否符合工作規(guī)范的要求;3與部門管理者討論上述統(tǒng)計結論,修正統(tǒng)計結論;4確定統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求;5統(tǒng)計預測期內退休的人員信息;6根據歷史數據對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測;7將上面兩個步驟的統(tǒng)計和預測結果進行比較匯總,確定未來可能流失的人力資8根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃如引進新產品確定各部門的工作量;9根據工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作及人員數量,并進行匯總統(tǒng)10確定該統(tǒng)計結論為未來增加的人力資源需求;11將現(xiàn)實人力資源需求、未來流失的人力資源和未來增加的人力資源需求進行匯總,可預測得到企業(yè)整體人力資源需求;二人力資源需求預測方法1.人力資源需求預測的定性方法1管理評價法;管理評價法是預測企業(yè)人力資源需求最常用的一種主觀預測法;名或背靠背的方式,使每一位專家獨立自由地做出自己的判斷；預測過程多次反饋,使專家意見逐漸趨同;實施步驟可簡要概括為以下四步：首先,做預測籌劃;其次,由專家進行預測;第三,進行統(tǒng)計與反饋;最后,預測結果;2.人力資源預測的定量方法二、人力資源供給預測選擇、簡答、說明分析一人力資源供給預測步驟1.內部供給預測內部供給分析主要從以下幾方面考慮：第一,現(xiàn)有人力資源的分析;第二,人力資源流動分析;第三,人員質量分析;2.外部供給預測影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸二人力資源供給預測的方法三、人力資源供需關系論述、案例、分析說明一供過于求的調整方法五種方法：裁員、提前退休、變相裁員、工作輪換、工作分享;二供不應求的調整方法五種方法：外部招聘、內部招聘、延長工作時間、工作擴大化、外包;第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述簡答、論述一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理活動的基礎,它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎,對人力資源戰(zhàn)略的目標、方針與政策、實施步驟以及費用預算等做出的總體安排;二人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產生和發(fā)展1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃產生的環(huán)境面臨前所未有的挑戰(zhàn);2技術的發(fā)展提高了人力資源在生產中的地位;3全球化和科技的飛速發(fā)展,迫使企業(yè)必須改變舊的競爭方式和側重點,尋找或創(chuàng)造新的吸引顧客和提高競爭力的方法;2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展四個階段：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的萌芽階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產生階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟階段;三人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義第一,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略目標;第二,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于創(chuàng)造戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的環(huán)境;第三,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資源的保證;第四,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)成員看到未來企業(yè)個體層面的人力資源需求,對提高員工的工作生活質量是非常有益的;四人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關系第二,人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸;二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎選擇、說明分析一戰(zhàn)略管理理論關于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法一般認為是明茲伯格的5P模型;二組織理論明茲伯格的組織理論認為,任何一個組織都有五個基本構成部分,即技術核心、高層管理部門、中層管理部門、技術支持部門和管理支持部門;三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的目的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的目的是配合企業(yè)組織的整體經營戰(zhàn)略;二人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的內容1.人力資源總體規(guī)劃2.人力資源業(yè)務規(guī)劃三人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的層次可將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次進行：長期戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；短期經營性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、控制與評價;四人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序四個程序：環(huán)境評估、設定目標與戰(zhàn)略、擬訂方案、實施與控制;管理第一節(jié)招聘概述一、招聘的概念和原則簡答一招聘的概念招聘是指組織為了發(fā)展的需要,根據人力資源規(guī)劃和工作分析的數量與質量要求,從組織內部和外部獲取人力資源的過程,它是人力資源規(guī)劃的具體實施;二招聘的原則二、招聘前提與流程選擇一招聘的前提招聘有兩個基本前提;一是人力資源規(guī)劃;二是工作說明書;二招聘的流程招聘大致可分為招募、選拔、錄用、評估四個階段;三、招聘者職責選擇在過去,員工招聘的決策與實施完全由人事部門招聘者負責,用人部門的職責僅僅是負責接收人事部門招聘的人員,完全處于被動的地位;而在現(xiàn)代組織中,起決定性作用的是用人部門,它直接參與整個招聘過程,并在其中擁有計劃、初選與面試、錄用、人員安置與績效評估等決策權,完全處于主動的地位;人力資源部門只在招聘過程中起組織和服務的功能;招聘過程中用人部門與人力資源部門的工作職責分工人力資源部門2.招聘計劃的審批人力資源部門2.招聘計劃的審批4.招聘信息的發(fā)布5.應聘者申請登記、資格1.招聘計劃的制定3.招聘崗位的工作說明書及錄用標準的提出7.通知參加面試的人員7.通知參加面試的人員9.面試、考試工作的組織8.負責面試、考試工作10.個人資料的核實、人員體檢12.試用合同的簽訂12.試用合同的簽訂13.試用人員報到及生活15.正式合同的簽訂17.員工培訓服務19.招聘工作評估21.人力資源規(guī)劃修訂14.正式錄用決策16.員工培訓決策18.錄用員工的績效評估20.人力資源規(guī)劃修訂第二節(jié)人員招募一、人員招募的過程選擇三個步驟：一是制定招募計劃,二是實施招募計劃,三是招募效果評估;二、制定招募計劃選擇、簡答一招募人數二招募標準三招募對象四招募周期五招募成本招募成本=招募總費用÷聘用人數六應征人員的估計一招募人員的選擇招募進程；9能公正、客觀、準確地識別應征者；二招募地點的選擇三招募時間的選擇招募日期=用人日期-準備周期=用人日期-培訓周期-招聘周期自薦是招募成本最低的;4.員工引薦5.廣告招募6.就業(yè)機構招募7.專職獵頭機構五招募信息的發(fā)布發(fā)布招募信息應遵循下列四個原則：面廣原則、及時原則、層次原則、最佳原則;六招募中的組織宣傳四、招募效果評估選擇一招募效果評估主要內容三個方面：招募成本評估、招募人員評估、撰寫招募效果評估小結;二招募效果評估指標體系招募效果的評估可以采用三種指標體系去評價,即一般評價指標、基于招募人員的評價指標和基于招募渠道的評價指標;三提高招募效果的途徑五個方面：誠懇的招募態(tài)度、為應征者著想、增加職位吸引力、善于識別虛假材料、注意拒絕的藝術;四提高招募效果需注意的幾個問題五個問題：歧視問題、報酬問題、資料問題、上門問題、通知問題;第三節(jié)人員選拔一、人員選拔的概念、過程和模式選擇一人員選拔的概念人員選拔是招聘工作中最關鍵的一步,也是技術性最強的一步;二人員選拔過程人員選拔過程一般分為初選和精選兩個階段;初選主要由人力資源部負責進行,它包括求職者背景與資格的審查初步篩選和初次面試考察面試;精選包括筆試、心理測驗、第二次面試診斷面試、甄選決策和體檢;一般由人力資源部與用人單位的負三人員選拔模式在選拔錄用程序中,每個應聘者必須接受所有的選拔測評,在做錄用決策時,是以他們各項得分的總和或加權處理后所得分數作為錄用的參考依據;2.淘汰式淘汰式和綜合式不一樣,應聘者不用參加每一項測試,而是經過一輪測試淘汰一批不合格的人,合格者參加下一項測試,然后再淘汰一批;3.混合式混合式就是將以上兩種模式結合起來進行選拔;二、人員選拔方法選擇、簡答一筆試筆試題型編制應注意的事項：1試題的形式必須符合考試的目的,應能測出預測的知識和能力;2試題內容所涉范圍及不同內容所占的比重,應以考試大綱為準,不得隨意擴大或縮小范圍,增減分量;3試題內容必須具有實際意義,不能違背科學或夾雜不健康的成分;4試題內容的取材要有公平性,不能出刁、尖、鉆、怪的試題;5試題內容的表述,必須用詞恰當、文字簡練、所表達意思確切明了;做到與解題無關的字詞一個不留,與解題相關的字詞一個不漏;6試題的作答要求和指導語,要言簡意明,不致使考生費解或誤解;凡需以特殊方式解答的試題,應在指導語中提出明確要求,并舉出范例;7試題應相互獨立,各試題之間不得互有關聯(lián);試題中不能含有暗示本題或其他題8試題應有不致引起爭論的明確答案;9試題應便于測試、作答,閱卷評分省時省力,抗干擾性強;10所編試題的數量應是標準卷所用試題數量的2—3倍以上,以供審查、篩選和組卷之用;二心理測驗心理測驗是對人的智力、潛能、氣質、性格、態(tài)度、興趣等心理特征進行測度的標準化測量工具,它應具有較高的信度、效度,應該有穩(wěn)定的常模;三面試1.面試的概念、要素及優(yōu)缺點面試是人員選拔中最傳統(tǒng)也是最重要的一種方法;面試有五大要素,即被試者應聘者、主試者評委、面試者、測評內容試題、評分標2.面試的類型1從面試所要達到的效果分為初步面試和診斷面試;程的人員來分,分為個別面試、小組面試與集體面試;化面試;4按測評目的分,有壓力面試與評估性面試;5按面試內容的側重點分為行為描述面試與能力面試;3.面試的基本步驟面試的步驟一般包括準備、接觸、了解背景、詢問有關工作問題、向應聘者提供某些信息、結束面試、面試評價;4.面試技巧2面試評價技巧;面試評價要從面試的目的出發(fā),評價項目盡量數量化、可操作化;5.面試效果的影響因素①過早地做出錄用決策;②過分強調面試表中的不利內容,以致不能全面了解個人;③面試者本人對空缺崗位的任用條件不了解,無法掌握正確的標準去衡量應聘者;④面試者本人缺乏面試經驗;⑤面試過程中,面試者本人講得太多,未讓應聘者多講,失去了招聘面試的意義;⑥由于招聘任務時間緊迫,不得不加快速度,急于求成;⑦面試者易受前一位應聘者的影響,并以此作為標準去衡量后一位應聘者;⑧由于6.提高面試效果的對策提高面試效果的對策有：①做好面試前的準備工作;②緊緊圍繞面試的目的提問;③對每一個應試者一視同仁;④營造和諧的氣氛;⑤保持良好的互動;⑥防止先入為主;⑦注意非語言行為;⑧防止“與我相似”的心理因素;⑨避免暗示;⑩盡可能采用小組面試;擬情景模擬是現(xiàn)代人才測評中最具特色、最復雜的一項技術;第四節(jié)人員錄用一、人員錄用的原則簡答五個原則：因事?lián)袢伺c因人任職相結合、平等競爭原則、慎用過分超過任職資格條件者的原則、重工作能力原則、工作動機優(yōu)先原則;二、人員錄用須注意的事項選擇、簡答1正式錄用后,要及時通知已錄用應聘者,同時,對于未錄用的應聘者,要由人力資源部門領導親筆簽名委婉地拒絕;2錄用后的合同簽訂、試用期的培訓等工作必不可少,它是關系企業(yè)形象的重要工作;3如果空缺的崗位沒有很大的發(fā)展前景,就不要錄用能力超強的人;因為對工作感覺不充實的員工會很快對工作感到厭煩,并離職;4對那些頻頻更換工作的求職者,要特別小心;5在決定錄取某個人員時,要考慮這個人是否能跟小組里的其他成員相處;6假如面試后合適的應聘者有好幾個,要利用考試的方法,找出最佳人選;人員素質測評第一節(jié)人員素質測評概述一、人員素質測評的含義選擇、簡答一素質的含義素質是指個體為完成某項活動與任務所具備的基本條件和基本特點,是行為的基礎與根本因素;它包括身體素質和心理素質等方面;二素質的冰山模型美國著名的心理學家麥克利蘭提出了一個著名的素質冰山模型;“冰山水上部分”三素質的洋蔥模型美國學者博亞特茲提出了“素質洋蔥模型”,素質洋蔥模型中的各核心要素由內至外分別是動機和個性、自我認知與社會角色、價值觀、態(tài)度、知識、技能等;四人員素質測評的含義人員素質測評是指,測評者采用科學的測量方法和手段對被測評者的身體素質和心理素質進行測量和評價的過程;二、人員素質測評的作用簡答三個作用：人員素質測評是科學的人力資源開發(fā)的基礎；人員素質測評為招聘選拔提供科學的評價技術與工具；人員素質測評為人崗匹配提供基本依據;三、人員素質測評的原理簡答四個原理：個體差異原理、職位類別差異原理、測量與評定原理、定量方法與定性方法相結合的原理;一配置性測評二選拔性測評測評指標的選擇具有靈活性;4測評結果多以分數或等級的形式呈現(xiàn);三開發(fā)性測評開發(fā)性測評的特點如下：勘探性、配合性、促進性;四考核性測評供依據或證明,是對求職者素質結構與水平的鑒定;2它側重于求職者現(xiàn)有素質的價值與功用,比較注重素質的現(xiàn)有差異而不是素質發(fā)展的原有基礎或者發(fā)展過程的差異;3具有概括性的特點;4要求測評結果具有較高的信度與效度;五診斷性測評五、人員素質測評的原則選擇、簡答五個原則：客觀性原則、標準化原則、信度和效度的原則、可行性原則、可比性原則;六、人員素質測評的發(fā)展一西方人員素質測評的發(fā)展西方人員素質測評的發(fā)展是從心理測驗起步的;二我國現(xiàn)代人員素質測評的發(fā)展三個階段：萌芽階段、初步應用階段、繁榮發(fā)展階段;第二節(jié)人員素質測評方法一、心理測驗選擇、簡答一心理測驗的定義和特點五個特點：1心理測驗是對行為的測量；2心理測驗是對一組行為樣本的測量；3心理測驗的行為樣組不一定是真實行為,而往往是概括了的模擬行為；4心理測驗;二心理測驗的分類認知測驗測評的是認知行為,而人格測驗測評的是社會行為;1.認知測驗1智力測驗;韋克斯勒量表由言語量表和操作量表兩部分組成;測驗后便可得到三種智商：語文智商、作用智商和平均智商;目前,國外流行的是斯坦福-比奈量表和韋克斯勒量表;人的一生中,20歲之前是智系、判斷推理、常識判斷、言語理解與表達以及資料分析;2.人格測驗1量表法;量表法又可以分為自陳量表法和評定量表法;自陳量表法是人格測評最常用的一種形式;它依據所測評的人格特征編制客觀問題,要求被測評者根據自己的實際情況或感受去回答問題,以此衡量個體特征;評定量表法是由測評者根據評定量表進行評價,將觀察結果系統(tǒng)化和數量化的一種測評法;評定量表法可以說是觀察法和測評法的結合;爾16PF人格測驗法在我國使用的最為廣泛;2投射法;林賽根據被測評者的反應方式將投射測評分為五類：第一類是聯(lián)想法;第二類是構造法;第三類是完成法;第四類是選排法;第五類是表露法;3作業(yè)法;作業(yè)法最早由德國精神病醫(yī)生克雷佩林編制;二、面試選擇、簡答一面試的特點五個特點：對象的單一性、內容的靈活性、信息的符合性、交流的直接互動性、判斷的直覺性;二面試的內容面試的內容主要包括儀表風度、知識點廣度與深度、實踐經驗與專業(yè)特長、工作態(tài)度與求職動機、事業(yè)進取心、反應能力與應變能力、分析判斷與綜合概括能力、興趣愛好與活力、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性、口頭表達和溝通能力等;三面試的方法技巧三、評價中心選擇、簡答一評價中心的含義與特點嚴格來講,評價中心是一種程序而不是一種具體的方法,其核心技術是情境模擬測試,即通過創(chuàng)設一種逼真的模擬管理情境或工作情境,將被測人放入情境中,要求其完成崗位所要求的工作;評價中心通常用來選拔較高層次的管理人員和技術人評價中心有以下幾種特點：情境模擬性、綜合性、全面性、整體互動性、預測性;二評價中心的形式評價中心測評的主要形式有：文件筐測驗、無領導小組討論、管理游戲和模擬面談等;1.文件筐測驗2.無領導小組討論采用這種方式能夠考查出被測者的個性特征、表達能力、溝通能力、團隊精神、人際交往能力、應變能力、分析綜合能力等;無領導小組討論的優(yōu)點主要有以下幾個方面：①為被測評者提供平等的機會,結論更加客觀、準確;②真實誘發(fā)效應;③生動的人際互動;④獨特的考察維度;⑤效率高,應用范圍廣;無領導小組討論試題一般都是智能性的題目,從形式上來分,可以分為以下五種：①開放式問題;②兩難問題;③多項選擇問題;④操作性問題;⑤資源爭奪問題;3.管理游戲管理游戲是一種以完成某項或某些實際工作任務為基礎的標準化模擬活動,通過活動觀察和測評被試者實際的管理能力;4.模擬面談模擬面談是角色扮演的一種形式,一般是由主試者的助手扮演某一角色,與被測評者談話;主試者的助手可以扮演被測評者擬任職位的下屬、客戶或其他可能與被測評者在工作中發(fā)生關系的角色,甚至可以充當被測評者進行采訪的電視臺記者;第三節(jié)人員素質測評的實施四個方面：采用標準化的提示語、確定恰當的測評時限、創(chuàng)造適宜的測評環(huán)境、選派經驗豐富的測評者;二、素質測評的實施程序簡答、說明分析一準備階段三個工作：確定測評維度、確定測評的工具和方法、培訓測評人員;二實施階段兩個工作：選擇合適的測評時間和測評環(huán)境、獲取測評數據;三評定結果階段兩個工作：分析測評結果、做出決策或建議;四跟蹤檢驗和反饋階段培訓第一節(jié)培訓概述一、培訓的概念選擇、簡答培訓主要是實現(xiàn)兩個目的：第一是向本企業(yè)員工傳授其他更廣泛的技能;第二是利培訓來強化員工的獻身精神;教育和培訓的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一,教育更抽象化,培訓更具體化；第二,教育比培訓更加耗時；第三,培訓與工作場所緊密相連,而教育一般是脫產的；第四,培訓一般是培養(yǎng)當班人的,而教育一般是培養(yǎng)接班人的;二、培訓的作用簡答四個作用：培訓是調整人與事之間的矛盾,實現(xiàn)人事和諧的重要手段；培訓是快出人才、多出人才的重要途徑；培訓是調動員工積極性的有效辦法；培訓是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿;三、培訓理論簡答一成人學習理論成人學習者具有四個方面的突出特征：1隨著個體的不斷成熟,其自我概念將從依賴型人格向獨立型人格轉化；2成人在社會生活中積累的經驗為成人學習提供了豐富資源；3成人學習的計劃、學習內容與方法等與其社會角色任務密切相關；4隨著個體的不斷成熟,學習目的逐漸從為將來工作準備知識向直接應用知識轉變;二刺激-反應理論該理論的主要特征為：1強調反射是刺激和反應的函數關系；2注重反應的強化刺三社會學習理論社會學習理論又稱模仿理論,創(chuàng)始人是美國社會心理學家班杜拉;第二節(jié)員工培訓的內容和步驟一、新員工培訓簡答一新員工培訓的概念二新員工培訓的意義新員工的歸屬感,盡快地成為企業(yè)人；3新員工培訓有助于增進新員工的認同感,激發(fā)動機,鼓勵行為,提高士氣;三新員工培訓的內容1.企業(yè)文化方面的培訓三個層次：企業(yè)文化精神層次的培訓、企業(yè)文化制度層次的培訓、企業(yè)文化物質2.業(yè)務方面的培訓三個方面：參觀企業(yè)生產的全過程,請技師講主要的生產工藝和流程；請總工程師給新員工上課,講解企業(yè)生產中最基本的理論知識；根據每個人的不同崗位,分類學習有關的業(yè)務知識;一在職員工的概念二在職員工培訓應注意的問題兩個方面：重視員工的參與、重視開發(fā)在職員工的潛力;三在職員工的分類培訓五個層次：第一層次為知識更新、第二層次為能力培養(yǎng)、第三層次為思維變革、第四層次為觀念變化、第五層次為心理調整;為了使培訓效果更好,可以對在職員工進行分類培訓;按照培訓對象進行分類,大致可分為普通員工培訓、基層管理人員培訓、中層管理人員培訓、高層管理人員;三、員工培訓步驟選擇、說明分析一培訓需求分析1.培訓需求分析的概念培訓需求分析是實施培訓管理的首要環(huán)節(jié),是確定培訓目標和制訂培訓計劃的前提,同時也是進行培訓評估的重要依據;2.培訓需求層次分析第一,組織層次分析;三個方面：戰(zhàn)略分析、資源分析、環(huán)境分析;第二,工作崗位層次分析;第三,個人層次分析;3.培訓需求分析方法第一,任務分析法;任務分析主要適用于決定新進員工需要哪些培訓;第二,績效分析法;績效分析主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求;二擬訂培訓計劃六個方面：培訓的內容和目標培訓什么；培訓對象培訓誰；培訓時間和期限何時培訓；培訓場所在哪里培訓；師資誰來培訓；培訓方法、課程和教材怎樣培訓;三實施培訓計劃實施計劃是整個員工培訓過程的中心環(huán)節(jié);員工培訓的實施過程大致包括四個環(huán)第一,全力以赴切實嚴格執(zhí)行計劃,不可隨意偏離計劃；第二,嚴格檢查各環(huán)節(jié),及時發(fā)現(xiàn)問題；第三,重視員工培訓信息的反饋,經常對這些信息進行分析整理,確保其真實性,為改進工作提供可靠的依據；第四,要根據環(huán)境、需求等實際情況的變化和實施計劃過程中反饋的信息,及時調整和修正原計劃,以保證員工培訓任務的順利完成,實現(xiàn)員工培訓目標;四培訓成果轉化從受訓者角度,培訓成果轉化可分為四個層面;第一個層面：依樣畫瓢式的運用;第二個層面：舉一反三;第三個層面：融會貫通;第四個層面：自我管理;4.培訓成果轉化的環(huán)境第一,管理者的支持;第二,同事的支持;第三,受訓者自五培訓效果評估將培訓效果分為4個層次,被稱為柯氏四級評估法;第三節(jié)員工培訓的方法選擇、簡答一、講授法一概念它是教師使用最早的、應用最廣的教學方法;二講授法的優(yōu)缺點1.優(yōu)點三個優(yōu)點：信息量大；操作容易；傳授的知識比較系統(tǒng)、全面;2.缺點三個缺點：單純的講授是單向的信息傳遞過程,缺少交流和溝通；對受訓者的差異不敏感,難以根據受訓者的差異而采取有針對性的培訓；講授法一般不太適合技能的培訓;案例選擇的基本要求：典型性、真實性、可操作性、結果的多樣性;三案例分析法的優(yōu)缺點案例分析法生動形象,有利于深化理論學習；案例分析法運用方式靈活多樣,有利于激發(fā)學員的求知欲；案例分析過程中的交流,有利于學員能力的培養(yǎng);具有廣泛和普遍的指導作用,使學員難以得到較為系統(tǒng)的和完整的技能或知識;一概念這種培訓方法多用于改善人際關系和處理沖突事件的訓練;二角色扮演法實施的要求1.需要明確角色扮演的目的,擬定詳盡的關于各角色的說明資料,并且要為角色扮2.需要在角色分配之后,營造起角色扮演的氣氛,充分調動受訓學員的積極性和參與熱情;3.在角色扮演結束之后,還應當對活動中學員的表現(xiàn)和學習成果進行評估和總結,并對學員進行多方位的能力檢測和學習培養(yǎng);三角色扮演法的優(yōu)缺點1.優(yōu)點四個方面：學員的參與性強；通過觀察其他同學的扮演行為,可以學習各種交流技能；能給學員提供模擬的實驗機會；通過模擬后的指導及學員之間的互動點評,幫助學員認清自己的不足和優(yōu)點,并掌握改善方式;2.缺點如果沒有精湛的設計能力,可能會出現(xiàn)簡單化、表面化和虛假人工化等現(xiàn)象;這無疑會造成對培訓效果的直接影響,使受訓者得不到真正的角色鍛煉和能力提高的機會;四、頭腦風暴法一概念這種方法是由美國創(chuàng)造學家奧斯本首次提出的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法;二頭腦風暴法應遵循的原則四個原則：禁止批評和評論、以量求質、異想天開、鼓勵綜合;三頭腦風暴法實施的基本要點五個方面：確定需要,明確目標；選擇人員,組成小組；講明要求,營造氣氛；多出點子,認真記錄；篩選組合,尋找最優(yōu);四頭腦風暴法的優(yōu)點及影響因素1.優(yōu)點五個方面：簡便易行、集思廣益、創(chuàng)新性強、培養(yǎng)人才、增強團隊精神;2.影響因素四個方面：主持人的個人素質、與會人員自身的素質和水平、環(huán)境因素、問題的難易程度等;五、視聽法一概念視聽內容一般包括專家講座、案例影片、企業(yè)工作現(xiàn)場錄音資料、企業(yè)專題宣傳片等;二視聽法的優(yōu)缺點1.優(yōu)點三個方面：直觀、規(guī)范、靈活;2.缺點三個方面：比較先進的視聽設備成本較高；制作與培訓內容一致、有針對性的視聽資料不容易；受訓者容易受設備和場所的限制;六、游戲法一概念游戲的種類主要有團隊建設類、溝通技巧類、領導力與管理技能類等;二游戲法的原則1.制訂游戲規(guī)則2.游戲需要有結果三游戲法的優(yōu)缺點優(yōu)點在于營造輕松的氛圍,獲得充分的釋放,讓受訓者在游戲過程中學習,在學習的過程中思考;不同的培訓目的,選擇不同的游戲;缺點在于游戲開發(fā)時間較長,培訓占用的時間也較多,如果培訓師講解能力不夠,則會使游戲失去培訓的意義;管理第一節(jié)績效管理概述績效是保障組織戰(zhàn)略目標最終達成的所有要素總和;2.多維的績效績效概念的多維性主要來源于其變動性和價值性;二績效管理績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的戰(zhàn)略分解、績效計劃制定、過程控制、績效考核、績效反饋等持續(xù)循環(huán)過程;三、績效管理的作用簡答三個作用：引導性作用、價值性作用、戰(zhàn)略性作用;第二節(jié)績效管理程序一、戰(zhàn)略分解選擇一什么是戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略主要起到三個作用：價值導向、組織變革的起點、組織變革的依據;二戰(zhàn)略分解的類型1.縱向分解組織中戰(zhàn)略的縱向分解過程即層級式的分解;2.橫向分解組織中戰(zhàn)略的橫向分解過程即專業(yè)式的分解;三戰(zhàn)略分解的工具績效管理活動中戰(zhàn)略分解可依據魚刺圖方法、軟系統(tǒng)方法論、戰(zhàn)略地圖等工具進二、績效計劃的制定選擇、簡答一績效計劃的含義績效計劃是指管理者與員工根據既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實二績效計劃的作用三個方面：工作目標和標準的契約；雙向溝通的過程；提高員工的參與感和對組織承諾三績效計劃的內容三個方面：績效工作目標、績效發(fā)展目標、績效權重;四績效計劃的確定1.確定目標員工個人的績效目標有三個來源：①組織的績效目標；②崗位職責；③內外部客戶的需求;2.確定完成目標的行為3.確定對行為的考核指標4.確定指標所要遵循的SMART原則通常可以從以下環(huán)節(jié)出發(fā)選取績效指標：工作過程;對工作過程的監(jiān)督是最為嚴格的監(jiān)督方式;工作產出;這是最常見的指標選取方式;工作流程;此種考核指標常見于重復性勞動崗位;初試技能考核;這種考核方式適用于工作內容復雜且專業(yè)化程度極高的崗位;三、過程控制選擇、簡答一持續(xù)的績效溝通1.績效溝通的概念：第一,應對變化,保持工作過程的適應性；第二,獲取信息,保持員工和經理工作行為的一致性；第三,實施管理,保持績效管2.績效溝通的方式二績效信息的收集信息收集的方法有很多種,如觀察法、工作記錄法、他人反饋法、錨定法、舉證法、第三方數據等;四、績效考核選擇一績效考核的主體二績效考核的方法績效考核的方法很多,選擇適當的方法即可;五、績效反饋選擇、簡答一績效反饋的含義通過進行績效反饋可以實現(xiàn)三個目的：第一,回顧現(xiàn)有工作績效情況,雙方就績效考核結果達成共識；第二,分析現(xiàn)存績效問題,找出需要改進的方面；第三,展望未來績效發(fā)展路徑,共同協(xié)商下一個績效周期的績效目標;二績效反饋的內容兩個方面：針對問題進行溝通、對績效中取得的進步進行反饋;三績效反饋面談1.績效反饋面談的準備2.應注意的問題八個方面：確定好面談目的；面談內容要具體；肯定員工的優(yōu)點與進步；盡量減少批評；鼓勵員工積極參與面談過程；避免沖突與對抗；重點放在問題的解決上；第三節(jié)績效考核方法和績效考核中常見問題一、績效考核常用的方法選擇、簡答一績效考核方法的分類一類以考核的相對性或絕對性進行,分為相對考核法和絕對考核法,另一類是以考二常用的績效考核方法1.配對比較法配對比較法是評價者根據某一標準將每一名員工與其他員工進行逐一比較,兩兩一次比較中的優(yōu)勝者選出;2.強制分布法強制分布法實際上也是將員工進行相互比較的一種員工排序方法,它根據數理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念,認為員工的業(yè)績水平遵從類似正態(tài)分布,因此可以將所有員工分為優(yōu)秀、良好、一般、合格和不合格的五種情況,對所有員工進行上述五種考核的排序,強制將其列入其中的某一等級;度績效考核法360度績效考核法,也稱為全方位考核法或立體考核法;4.關鍵事件法關鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式;在績效考核過程中,關鍵事件法往往要配合其他考核方法一起使用,才能發(fā)揮效用;5.行為觀察法行為觀察法又稱行為錨定法;行為錨定法的實施步驟：1選定績效考核要素;2獲取關鍵事件進行行為描述;3對關鍵事件進行評定,建立行為性評定量表;6.平衡計分卡平衡計分卡的目標和指標來源于企業(yè)的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略,它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標,組成四個不同的層面：財務、客戶、二、績效考核中的常見問題選擇、簡答一暈輪效應暈輪效應是指被考核者的工作績效在某一方面具有顯著特征,給考核者留下了深刻的印象,由此影響了考核者對其工作績效其他方面的判斷;二近因效應近因效應是指當對一定時期的工作績效進行考核時,考核者過多地受被考核者近期工作表現(xiàn)的影響,而無法全面考察被考核者在較長時期的工作表現(xiàn);三過分寬容或嚴厲過分寬容或嚴厲是指考核者考評尺度掌握得過分寬松或嚴格,多數被考核者都被趨中效應是指考核者把多數被考核者的考核結果都集中在中等水平上;五對比效應對比效應是指考核者在績效考核中,把被考核者與前面的被考核者相比較,這種比較影響了對該被考核者的考核結果;六定勢效應定勢效應是指當考核者進行考核時,往往用自己的思維方式來衡量員工的言行,與自己的理想標準或個人特點相似的,就給予高分,否則就給低分;管理第一節(jié)薪酬概述四個方面：薪酬的基礎是雇傭關系；薪酬的主體是雇主；薪酬的客體是雇員；薪酬的本質是一種等價交換過程;一薪酬的分類按照薪酬是否可以用貨幣衡量可分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬;按照薪酬基本發(fā)生機制不同可分為外在薪酬和內在薪酬;按照薪酬支付量如何界定可分為計時薪酬和計件薪酬;按照薪酬激勵時間的長短可分為短期薪酬和長期薪酬;按照薪酬發(fā)放的標準可分為能力薪酬、績效薪酬和職位薪酬;二薪酬的構成1.基本薪酬基本薪酬具有常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準性和綜合性等特點;2.激勵薪酬激勵薪酬具有補充性、激勵性、靈活性、戰(zhàn)略性的特點;3.績效薪酬激勵薪酬和績效薪酬兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別,二者主要存在如下兩方面的差異：第一,影響績效的方式不同;績效薪酬是從過去的突出業(yè)績出發(fā),企業(yè)也沒有預先告知員工具體的利益分配方案,是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之后的“獎勵”;激勵薪酬旨在影響員工未來的行為,讓員工明確自己的努力目標,是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之前的“誘導”;第二,對企業(yè)的勞動成本的影響不同;績效薪酬通常會永久地加到員工的基本薪酬上,會增加企業(yè)的勞動成本;對于激勵薪酬,如果無法達到預先規(guī)定的業(yè)績目標,激勵薪酬會下浮或者不支付,激勵薪酬也可能自動下降;因此,一次性支付的激勵薪酬不會對企業(yè)勞動成本造成永久性的影響;4.福利薪酬福利分為法定福利和企業(yè)提供的各種自愿福利,法定福利主要包括社會保險、法定假日及勞動安全等;企業(yè)自愿福利是指企業(yè)根據自身的條件并針對員工的需求設計的多樣補充福利,如廉價住房、交通津貼、子女教育補貼等;三、薪酬的功能選擇、簡答、論述一薪酬對員工的功能1.補償功能;2.激勵功能;三種主要的激勵機制有物質激勵、精神激勵和團隊激勵;3.保障功能;4.價值功能;二薪酬對企業(yè)的功能五個方面：資本增值功能、資源配置功能、控制成本功能、文化塑造功能、組織協(xié)調功能;三薪酬對社會的功能三個方面：價格信號功能、公平標準功能、宏觀調控功能;第二節(jié)薪酬水平和結構一、薪酬水平一薪酬水平的概念及分類簡答薪酬水平是指一定國家、區(qū)域、行業(yè)或企業(yè)內部各崗位、各部門或整個企業(yè)勞動二薪酬水平的影響因素選擇、簡答1.宏觀因素宏觀因素主要有勞動生產率水平,積累消費水平,政府政策法規(guī)的調節(jié),勞動力市2.微觀因素微觀因素主要包括企業(yè)經營效益、企業(yè)薪酬政策、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段、企業(yè)員工的情況、勞資雙方的談判和心理因素等;三薪酬水平的衡量選擇我們一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三個指標來衡量一個企業(yè)的薪酬水平,分析該企業(yè)薪酬水平的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢;1.薪酬平均率薪酬平均率是企業(yè)提供的實際平均薪酬與薪酬幅度中間值的比值;公式為：薪酬平均率=實際平均薪酬÷薪酬區(qū)間中間值2.增薪幅度增薪幅度是指企業(yè)全體員工年度的平均薪酬水平增長的數額;公式為：增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平3.平均增薪率平均增薪率是指薪酬水平遞增的速率;公式為：平均增薪率=本年增薪幅度÷上年平均薪酬水平二、薪酬結構一薪酬結構的含義簡答薪酬結構是指在同一組織內部不同崗位或不同技能之間的薪酬水平的排列形式或對比關系,包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬二薪酬結構的構成要素選擇典型的薪酬結構包括四個基本構成要素：一是薪酬的等級數量；二是薪酬趨勢線最高薪酬線、中位薪酬線和最低薪酬線；三是同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍薪酬區(qū)間、最高值、中間值以及最低值；四是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系;三薪酬結構的類型選擇1.以員工崗位為基礎的薪酬結構以崗位為基礎的薪酬結構反映了科學管理的思想：每項工作被細分為一系列的步驟,并加以分析,從而確定“最好的方法”;實施這種薪酬結構的關鍵環(huán)節(jié)是工作評2.基于任職者的薪酬結構與以崗位為基礎的薪酬結構相比,基于任職者的薪酬結構其薪酬等級標準是人們與所開展工作相關的技能或能力方面的差別;基于任職者的薪酬結構還可進一步分為基于任職者的技能的薪酬結構和基于任職者能力的薪酬結構;第三節(jié)薪酬設計一、薪酬設計原則選擇、簡答合理科學的薪酬設計需要遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性和戰(zhàn)略性原則;一確定薪酬原則和策略薪酬策略作為薪酬設計的綱領性文件要對以下三個內容做明確的規(guī)定：1對員工本質的認識、對員工總體價值的認識,對高級管理人才、技術人才和營銷人才的價值如工資拉開差距的分寸標準,工資、獎金、福利的分配依據及比例標準等;二工作分析三工作評價較為常用的工作評價方法有4種：排序法、套級法、因素比較法、評分法;排序法由負責工作評價的人員,根據其對企業(yè)各項工作的經驗認識和主觀判斷,以工作說明書中所規(guī)定的工作內容和工作規(guī)范為依據,把企業(yè)的所有崗位兩兩進行比較,根據其對企業(yè)的相對價值大小或重要性的高低排出順序或等級,參照崗位的重要性2.套級法這種方法首先制定一套等級標準,然后將待評價的崗位與評價標準相比較,從而確定這一崗位的相對價值或重要性,也就是說,套級法是評價者預先制定出一套供參照用的職務級別標準,然后將待定級的職務與標準進行比較分析和整體的綜合性評價,并將其編入相應的職務級別中;3.因素比較法因素比較法的實施步驟;第一,進行工作分析,建立崗位說明書,成立工作評價小組;第二,選擇一些在組織中普遍存在的、工作內容相對穩(wěn)定、具有得到公認的市場工資水平的崗位作為基準崗位;第三,分析這些基準崗位,找出一系列共同的薪酬因素;第四,將每個基準崗位的工作或所賦予的分值分配到相應的薪酬因素上;第五,將待評估的崗位在每個薪酬因素上分別與基準崗位相比較,確定待評估崗位在各個因素上的分值或工資率;第六,將待評估崗位在各個薪酬因素上的工資率或分數相加匯總,得到待評估崗位的工資水平;4.評分法評分法是應用最為普遍的一種方法薪酬調查有五個步驟：確定薪酬戰(zhàn)略、確定薪酬調查的范圍和對象、進行薪酬調查、形成薪酬調查報告、應用薪酬調查結果;五工資結構設計所謂工資結構,是指一個企業(yè)的組織結構中各工作崗位的相對價值與其對應的實際工資數之間保持什么樣的關系;不同崗位的相對價值與實際工資數之間的關系是服從以某種原則為依據的,有一定規(guī)律的,這種關系的外在表現(xiàn)就是“工資結構工資結構設計是企業(yè)薪酬政策與管理價值觀的集中體現(xiàn),通過工資結構設計建立企業(yè)的薪酬體系,使每一工作崗位的工資都對應于它的相對價值,因而充分體現(xiàn)薪六工資分級及定薪實踐中,企業(yè)工資等級系列平均在10—l5級之間;七薪酬體系的實施和修正在制定和實施薪酬體系過程中會遇到很多問題,如存在沒有考慮到影響薪酬的因素,市場的薪酬水平調整,企業(yè)經營狀況變化,為了保證薪酬體系的適用性,必須對薪酬體系進行定期的調整;職業(yè)生涯管理第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述一職業(yè)的含義四個含義：職業(yè)是個體進入社會生活中獲得的社會位置和勞動角色；職業(yè)是從事特征的社會活動；勞動者從事某項社會職業(yè)工作,必定獲得一定的報酬,并得到滿兩大屬性：社會屬性和經濟屬性;二生涯的含義三職業(yè)生涯的含義四個含義：職業(yè)生涯是個體概念,是指個體的行為經歷,而非群體或組織的行為經歷；職業(yè)生涯是職業(yè)的概念,實質是指一個人一生中的職業(yè)經歷或歷程；職業(yè)生涯是時間概念,意指職業(yè)生涯期；職業(yè)生涯是發(fā)展和動態(tài)的概念,指的是個人的具體職業(yè)內容和職業(yè)的發(fā)展變化歷程;四職業(yè)生涯管理的含義職業(yè)生涯管理是指組織和員工本人對職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估、反二、職業(yè)生涯管理的作用簡答四個作用：職業(yè)生涯管理可以使員工掌握職業(yè)發(fā)展的方法、獲得公平持續(xù)的發(fā)展；職業(yè)生涯管理可以