組織-人員配備課件

組織：人員配備組織設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)為這些機(jī)構(gòu)的不同崗位選配合適的人員人員配備通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原則一、人員配備的任務(wù)從組織需要的角度要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運(yùn)轉(zhuǎn)人員配備的基本任務(wù)，使實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的每項(xiàng)活動都有合格的人去完成。為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量要考慮機(jī)構(gòu)可能發(fā)生的變化，為明天的組織準(zhǔn)備和提供工作人員，特別是管理干部。維持成員對組織的忠誠第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原則從組織成員的角度通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。會影響人們在工作中的積極性、主動性及熱情。使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。滿足人們較高層次的心理需要；通向職業(yè)生涯中職務(wù)晉升的階梯。第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原則二、人員配備的原則1.經(jīng)濟(jì)效益原則

組織人員配備計(jì)劃的擬定，要以組織需要為依據(jù)，以保證經(jīng)濟(jì)效益的提高為前提。2.任人唯賢原則

要求在人事選聘方面從實(shí)際需要出發(fā)，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護(hù)人才，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原則3.因事?lián)袢?/p>

應(yīng)以職位的空缺情況和實(shí)際要求為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。4.因材器施

根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。5.程序化規(guī)范化原則科學(xué)合理地確定組織員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)和聘任程序，是組織聘任優(yōu)秀人才的重要保證。第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原則三、人員配備的基本內(nèi)容確定人員需要量以職務(wù)數(shù)量（需要多少）和職務(wù)類型（需要什么樣的人）為依據(jù)。選配人員企業(yè)內(nèi)外部?？茖W(xué)的測試、評估和選聘方法。制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大需要，實(shí)現(xiàn)成員個人充分發(fā)展。人員考評第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原則四、人員配備的程序

1.制定用人計(jì)劃。

2.確定人員的來源。

3.根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)要求對應(yīng)聘人員進(jìn)行考核，確定備選人選。

4.確定人選，必要時進(jìn)行上崗培訓(xùn)，以確保能適用于組織的需要。

5.將所確定的人選配置到合適的崗位上。

6.對員工的業(yè)績進(jìn)行考評，并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動、升遷、降職或辭退。管理過程中的人力資源管理組織戰(zhàn)略組織計(jì)劃人員需求人員儲備

人員需求分析外部獲取內(nèi)部選拔

招聘挑選員工績效評價

培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)

控制外部環(huán)境人員需求分析需求預(yù)測供給預(yù)測影響因素產(chǎn)品和服務(wù)需求技術(shù)狀況財(cái)務(wù)狀況跳槽/缺勤率組織成長需求與供給的平衡招聘（人員短缺時）全日制臨時工返聘減員（人員富裕時）終止合同臨時解雇降級使用提前退休內(nèi)部來源人員現(xiàn)狀表管理人才儲備圖人員替換表外部來源人口變化勞動者的教育勞動力的流動人員招聘工作描述組織應(yīng)聘人員閱讀簡歷面試作出招聘決策人員培訓(xùn)確定培訓(xùn)需求確定和挑選高質(zhì)量的培訓(xùn)資源梳理培訓(xùn)內(nèi)容安排培訓(xùn)工作的內(nèi)在邏輯提供培訓(xùn)針對培訓(xùn)效果的反饋第二節(jié)管理人員的選聘一、管理人員需要量的確定制定管理人員選配和培訓(xùn)計(jì)劃，首先要確定組織目前和未來的管理人員需要量。計(jì)算管理人員的需要量，需要考慮以下因素：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度管理部門的數(shù)目管理人員的儲備需要。第二節(jié)管理人員的選聘二、管理人員的來源1.內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)有利于提高組織成員的工作熱情，調(diào)動積極性有利于吸收外部人才有利于保證選聘工作的正確性有較深入的考察和評估，提高選聘正確程度。有利于被聘者迅速展開工作第二節(jié)管理人員的選聘二、管理人員的來源1.內(nèi)部提升缺點(diǎn)引起同事的不滿

不斷改進(jìn)干部考核制度和方法，正確評價、分析、比較每一個內(nèi)部候選人的條件?？赡茉斐伞敖H繁殖”的現(xiàn)象

內(nèi)部提升的管理人員往往喜歡模仿上級的管理方法，不利于組織的管理創(chuàng)新。第二節(jié)管理人員的選聘2.外部招聘優(yōu)點(diǎn)被聘干部具有“外來優(yōu)勢”；組織內(nèi)部成員只知其目前的工作能力和實(shí)績，對其歷史知之甚少。有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。第二節(jié)管理人員的選聘2.外部招聘缺點(diǎn)外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解，被聘者的實(shí)際工作能力與選聘時的評估能力可能存在很大差距；對內(nèi)部員工的打擊（最大局限性），會挫傷積極性。第二節(jié)管理人員的選聘三、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)列出一個適合所有管理崗位的條件清單是非常困難的。組織中不同層次、不同職能機(jī)構(gòu)的管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔(dān)任著具備不同的知識和技能。第二節(jié)管理人員的選聘選聘管理干部的主要依據(jù)是“貢獻(xiàn)”還是“能力”？個人對組織的貢獻(xiàn)并不僅僅取決于自己的能力，還受到自身以外的許多其他因素的影響。貢獻(xiàn)現(xiàn)實(shí)能力潛在能力第二節(jié)管理人員的選聘三、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理的欲望正直的品質(zhì)冒險的精神決策的能力溝通的技能第二節(jié)管理人員的選聘四、管理人員的選聘程序?qū)⒏偁幰肴藛T配備工作，通過競爭，可以使組織篩選出最合適的管理人員。競爭面前，人人平等。第二節(jié)管理人員的選聘通過競爭選聘管理人員的程序：公開招聘粗選對粗選合格者進(jìn)行知識與能力的考核民意測驗(yàn)選定管理人員第二節(jié)管理人員的選聘公開招聘選擇適當(dāng)?shù)拿浇?，公布待聘職?wù)的數(shù)量、性質(zhì)以及對候選人的要求等信息，向企業(yè)內(nèi)外公開“招標(biāo)”。粗選內(nèi)部候選人：組織以往的人事考評外部候選人：簡短的初步會面、談話對初選者進(jìn)行知識與能力的考核智力與知識測驗(yàn)、競聘演講與答辯、情景模擬和案例分析。第三節(jié)管理人員的人事考評一、人事考評的目的和作用為了列出企業(yè)人力資源的清單，了解企業(yè)管理隊(duì)伍的基本狀況。

提供清單本身不是目的，它是為一系列的具體工作服務(wù)的。第三節(jié)管理人員的人事考評為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)。報酬僅取決于工作的性質(zhì)（如流水線上的作業(yè)）或勞動的數(shù)量（實(shí)際計(jì)件工資制）因素。管理人員的工作與流水線上的操作或按件計(jì)酬的工人有著本質(zhì)的區(qū)別：管理人員的工作具有較大的彈性、管理人員的工作效果難以精確地量化處理、結(jié)果受到管理人員之外的因素的影響。第三節(jié)管理人員的人事考評管理人員的工作報酬=職務(wù)性質(zhì)決定的能力工資努力程度決定的績效工資+確定績效工資職務(wù)分析人事考評第三節(jié)管理人員的人事考評為人事調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；幫助企業(yè)了解管理人員的優(yōu)勢、局限，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃。有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。副產(chǎn)品，使下級更加明確上級或組織對自己的工作和能力的要求，也可以使上級對下屬的工作狀態(tài)和問題有所了解。第三節(jié)管理人員的人事考評二、人事考評的內(nèi)容1.貢獻(xiàn)考評考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實(shí)現(xiàn)管理企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。即評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所管轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實(shí)際貢獻(xiàn)。第三節(jié)管理人員的人事考評需要注意的問題：應(yīng)盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來，在所管轄部門的貢獻(xiàn)中辨識出有多大比重歸因于主管人員的努力。貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。上級組織下屬工作的能力。第三節(jié)管理人員的人事考評二、人事考評的內(nèi)容2.能力考評通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?；即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。第三節(jié)管理人員的人事考評美國管理學(xué)家孔茨根據(jù)組織對不同管理人員的基本要求，用一系列具體的問題說明每項(xiàng)工作，來考評管理人員在從事這些工作中所表現(xiàn)出的能力。是非判斷題、或可供選擇的多種答案（“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“不符合要求”等）第三節(jié)管理人員的人事考評考評管理人員的計(jì)劃能力，可提出如下問題：是否為本部門制定與公司目標(biāo)明確關(guān)系的可考核的長期和短期目標(biāo)？是否理解公司政策在其他決策中的指導(dǎo)作用？是否定期檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，以確保部門的實(shí)際工作于計(jì)劃要求相一致？第三節(jié)管理人員的人事考評考評管理人員的組織能力：對下屬的工作職責(zé)和任務(wù)是否有明確的要求，并確保下屬能夠理解自己的任務(wù)？在授權(quán)之后是否能控制自己不再利用這些職權(quán)進(jìn)行決策，干預(yù)下屬工作？是否建立了必要的信息反饋制度？第三節(jié)管理人員的人事考評三、人事考評的工作程序考評內(nèi)容、考評者、測試考評誤差、傳達(dá)考評結(jié)果、根據(jù)結(jié)論建立人才檔案1.確定考評內(nèi)容設(shè)計(jì)合理的考評表，以合理的方式提出問題，通過考評者對這些問題的填寫得到考評的原始資料。第三節(jié)管理人員的人事考評2.選擇考評者

考評表應(yīng)該由被考評對象在業(yè)務(wù)上發(fā)生聯(lián)系的有關(guān)部門的工作人員填寫。上級：考核和評價下屬的理解能力和組織執(zhí)行能力;關(guān)系部門：評估當(dāng)事人的協(xié)作精神；下屬：著重于管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。第三節(jié)管理人員的人事考評3.分析考評結(jié)果，辨識誤差剔除不符合要求的、隨意亂填的表格。如均答“是”或“否”。綜合各考評的打分，并對考評的主要內(nèi)容進(jìn)行對照分析。如對某管理人員的貢獻(xiàn)考評得分頗高，而能力考評則偏低，需檢驗(yàn)考評結(jié)論的可信程度，檢查是否有不合事實(shí)、不負(fù)責(zé)任的評價。第三節(jié)管理人員的人事考評4.傳達(dá)考評結(jié)果由上級主管與被考評對象直接單獨(dú)面談用書面形式通知5.根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人事檔案將管理人員分類管理。如，目前即可提升的、經(jīng)過適當(dāng)培訓(xùn)后便可提升的、不符合要求需要更換的。第三節(jié)管理人員的人事考評四、管理人員考評方法1.目標(biāo)考評法根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考評,包括實(shí)施目標(biāo)的進(jìn)度、措施以及真正實(shí)現(xiàn)的程度。2.民意測驗(yàn)法包括投票法、對話法、問卷法等。

第三節(jié)管理人員的人事考評3.專家評估法

考評的一種重要的方法。專家的專業(yè)知識使他們可以超越普通人的意識，容易理解管理活動自身的特殊要求。同時，由于專家不直接參與決策，可以超脫某些人際關(guān)系。第三節(jié)管理人員的人事考評4.排隊(duì)法又叫排列法，是指在工作實(shí)績評估中將被考評者相互比較，按其業(yè)績大小進(jìn)行排列，并以此為依據(jù)確定被考評者的考評等級和分?jǐn)?shù)。第四節(jié)人員培訓(xùn)一、管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)傳遞信息了解企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)、產(chǎn)品性質(zhì)、工藝流程、營銷政策、市場狀況等。改變態(tài)度更新知識掌握與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的科技知識。發(fā)展能力第四節(jié)人員培訓(xùn)二、管理人員培訓(xùn)的四種模式1.職位輪換旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術(shù)。如日本豐田公司每五年對各級管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5％左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。

第四節(jié)人員培訓(xùn)2.職業(yè)模擬培訓(xùn)

假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計(jì)、管理人員等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作。

第四節(jié)人員培訓(xùn)3.分級選拔培訓(xùn)模式

2萬多名管理人員和工程師選拔3000名左右基層領(lǐng)導(dǎo)人選拔600人，擔(dān)任各專業(yè)經(jīng)理5000人作為基層領(lǐng)導(dǎo)的候選人挑選300人，補(bǔ)充高層經(jīng)理的需要表現(xiàn)與綜合素質(zhì)學(xué)習(xí)管理知識與訓(xùn)練參加培訓(xùn)與考核考核訓(xùn)練美國柏克德公司，工程建設(shè)，員工3萬余人，第四節(jié)人員培訓(xùn)4.案例評點(diǎn)培訓(xùn)模式

提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力有效培訓(xùn)模式。程序有三步：案例的遴選。真實(shí)性實(shí)際角色分析案例。學(xué)員進(jìn)入角色進(jìn)行案例的點(diǎn)評和升華。多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題

德者居上對于大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，要有意識地淡化自已的專業(yè)才能，用人為能，攻心為上。銳圓曾言道，大老板只要求有兩項(xiàng)本事：一是胸懷；二是眼光。有胸懷就能容人，劉備胸襟小點(diǎn)，眼里就只有自已那兩個把兄弟，后來才有“蜀中無大將，廖化為先鋒”之說；曹操雅量大點(diǎn)，地盤實(shí)力也就大點(diǎn)，到他兒子就有改組漢朝“董事會”的能力。目光如炬，明察秋毫，洞若觀火，高瞻遠(yuǎn)矚，有眼光就不會犯方向性的錯誤。你牛河炒得棒，最多開大個排檔，能做滿漢全席？官至廚師長到頭了。技術(shù)型人才做不大，事務(wù)型人才做不好，而唐僧既非捉妖高手，又不會料理行程上的事務(wù)，只要堅(jiān)持取經(jīng)不動搖，嘴里念緊箍咒，便一切ok。他是許多董事長、總經(jīng)理學(xué)習(xí)的光輝榜樣。智者在側(cè)《封神演義》里有姜子牙、《三國演義》里有諸葛亮、《水滸》里有吳用…有如此深厚的歷史積淀，如果說中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不知道軍師的重要性，那真是冤枉他們了。這年頭，點(diǎn)子大師、策劃大師、咨詢專家多如過江之鯽。企業(yè)內(nèi)部賣弄小聰明、上書獻(xiàn)策的也不少，這此人的點(diǎn)子管不管用，只有天知道。但可以指出一點(diǎn)，從利益關(guān)系看，他們都是順桿爬的，為一已之利投領(lǐng)導(dǎo)所好勢在難免。中國企業(yè)里缺少豬八戒這樣的新型智者-----好吃懶做的人愛動腦子。說豬八戒是智者，還不僅因此，關(guān)鍵是以下兩條理由：一、豬八戒之所以需要“八戒”，因?yàn)樗麖牟谎陲椬砸训膫€人要求和欲望，對自已的權(quán)益十分重視，是一個自由主義的特立獨(dú)行的豬。他不會頭腦發(fā)熱，不會被“普渡眾生”這樣鮮明的公共理想所煽動，他認(rèn)為成佛遠(yuǎn)不如做高老莊的女婿瀟灑，他的理念立場基于個體生命真實(shí)感覺，沒有專心取悅于唐僧的動機(jī)；二、他從不忽視自已言論自由的權(quán)利，取經(jīng)路上議論風(fēng)生，而且多是反對意見----這是關(guān)鍵的關(guān)鍵。能者居前孫悟空是受控的能量。孫悟空是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，他的才能吳承恩先生已作完整的表述。需要關(guān)注的是他和唐僧（總經(jīng)理）以及觀音（執(zhí)行董事，資方代表）的信用關(guān)系。首先孫悟空不是一條狗，也不是一般的人才，而是一個“人物”，“人物”“和人才、人力不一樣，在團(tuán)隊(duì)里而是不可替代的。孫悟空是避害（壓在五行山下的日子不好過），而不是趨利（最后撈個“斗戰(zhàn)勝佛”，遠(yuǎn)不如”“齊天大圣”過癮），這使他多少有了獨(dú)立人格。有獨(dú)立人格的人有意愿和能力尊重約定，觀音與孫悟空談判的結(jié)果是以解放換責(zé)任，這個約定，才是孫悟空真正的“緊箍咒”，簽訂了合約就認(rèn)真去做，百折不撓。所以，唐僧在領(lǐng)導(dǎo)孫悟空時，緊箍咒作為最后手段，雖然也用過，但孫悟空從來沒有因?yàn)橐艞壸砸驯Ｐl(wèi)唐僧的責(zé)任而被實(shí)施緊箍咒。唐僧也不因?yàn)橛辛司o箍咒，事事處處表現(xiàn)自已的控制欲。勞者居其下沙僧包括白龍馬是接近領(lǐng)導(dǎo)的工作人員。做大老板，手下神仙、老虎、狗，樣樣都有，“神仙”提供智力服務(wù)，“老虎”提供工作業(yè)績，“狗”提供所謂“犬馬之勞”。沙僧和白龍馬的“犬馬之勞”非常出色，如果說神仙豬八戒和老虎孫悟空還有缺陷的話，狗沙僧完全可以打100分，狗大多愛在領(lǐng)導(dǎo)身邊閑碎語，最難做到的就是閉嘴不叫，沙僧同志做到了。幕后功臣觀音為唐僧配備的人才少而精，并建立了有效的制約機(jī)制。唐僧直接管理孫悟空，但只能在孫悟空突破底線時才動用緊箍咒，平時則讓其充分發(fā)揮能動作用；孫悟空對豬八戒在具體工作上有管理權(quán)力，但他也限制不了豬八戒的言論自由，他自已的行為反而受到豬八戒的輿論監(jiān)督；豬八戒雖然有“散伙回家”的思想，但有孫悟空的金箍棒，思想不能轉(zhuǎn)化為行動；沙和尚作為“辦公室主任”，管理行李和白龍馬，對一線事務(wù)從不插嘴。許多企業(yè)和團(tuán)隊(duì)之所以失敗，往往壞在沙僧這類角色上，他們不具備軍師的素質(zhì)，也不了解擒妖一線的實(shí)際情況，只是憑借“心腹”的身份胡言亂語，此風(fēng)一開，大小事情一定搞砸。每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。7月-237月-23Wednesday,July