海問-預(yù)算管理培訓(xùn)課件

目錄一、預(yù)算管理培訓(xùn)的目的二、預(yù)算管理的基本概念三、預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒四、全面預(yù)算管理體系介紹五、案例－亞信公司的預(yù)算管理7/26/20231第頁預(yù)算管理培訓(xùn)的目的準(zhǔn)確理解預(yù)算的概念與作用；了解企業(yè)預(yù)算管理常見的問題和誤區(qū)；通過介紹預(yù)算管理的理念與模型，更好地理解預(yù)算與公司戰(zhàn)略、績效管理、風(fēng)險控制、成本管理之間的關(guān)系；通過介紹預(yù)算管理的全球最佳實踐，了解國外先進(jìn)企業(yè)實行預(yù)算管理的相關(guān)經(jīng)驗；通過介紹亞信公司預(yù)算管理的經(jīng)驗，加深對企業(yè)算管理的理解；為將來對客戶實施管理咨詢提供幫助。7/26/20232第頁目錄一、預(yù)算管理培訓(xùn)的目的二、預(yù)算管理的基本概念三、預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒四、全面預(yù)算管理體系介紹五、案例－亞信公司的預(yù)算管理7/26/20233第頁預(yù)算是什么海問對預(yù)算的描述Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。預(yù)算管理預(yù)算是對企業(yè)某一特定時期如何取得和有效使用財務(wù)資料的詳細(xì)計劃。預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置方式以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。預(yù)算管理通常由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)組成。7/26/20234第頁預(yù)算管理的發(fā)展階段自20世紀(jì)60~70年代以來，預(yù)算管理理論隨著戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展而豐富和逐步完善。預(yù)算管理在西方企業(yè)管理理論發(fā)展過程中走過三個階段：以“為計劃而計劃”的財務(wù)計劃階段以“預(yù)測為基礎(chǔ)”的成長計劃階段以環(huán)境變動為前提，以應(yīng)付市場競爭為核心，以資源再分配和組織再造為重點的戰(zhàn)略預(yù)算管理階段7/26/20235第頁預(yù)算管理的發(fā)展階段傳統(tǒng)計劃管理（第一階段）與現(xiàn)代預(yù)算管理的主要差異比較項目傳統(tǒng)計劃現(xiàn)代預(yù)算1、形式復(fù)雜而廣泛簡明扼要2、內(nèi)容數(shù)量化的資料評價、估計、假設(shè)、判斷3、組成大量的預(yù)測少量的預(yù)測，以提出優(yōu)劣方案的方式進(jìn)行預(yù)言4、時間選擇時間跨度長時間跨度短，采用時間上的滾動式預(yù)算5、主要動力來自于計劃員來自公司最高管理當(dāng)局，如總裁6、機構(gòu)計劃員收集、加工資料并把計劃印發(fā)給各管理部門各級管理部門全面參與，不為計劃而計劃7/26/20236第頁預(yù)算管理的發(fā)展階段成長計劃管理（第二階段）與現(xiàn)代預(yù)算管理的主要差異預(yù)測不能替代預(yù)算管理戰(zhàn)略預(yù)算管理以發(fā)展戰(zhàn)略和培養(yǎng)市場競爭力為導(dǎo)向7/26/20237第頁預(yù)算的作用科學(xué)完善的預(yù)算管理，在遵循公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，概括了公司的目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的可行步驟，對公司有以下作用：細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計劃，對公司整體經(jīng)營活動進(jìn)行量化并作出計劃安排促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對市場變化做好準(zhǔn)備有助于計劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具預(yù)算可以激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù)7/26/20238第頁預(yù)算管理組織及職責(zé)董事會管理層內(nèi)部董事外部董事預(yù)算管理委員會首席執(zhí)行官對企業(yè)各項預(yù)算的終審權(quán)涉及資本支出、企業(yè)并購等重大資本預(yù)算的最終決定權(quán)對預(yù)算日常執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查權(quán)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策、預(yù)算程序的審議與制定權(quán)預(yù)算的報送權(quán)及下達(dá)執(zhí)行權(quán)預(yù)算執(zhí)行獎罰標(biāo)準(zhǔn)及形式的制定權(quán)預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)執(zhí)行預(yù)算報告預(yù)算執(zhí)行情況根據(jù)實際情況上報預(yù)算調(diào)整方案7/26/20239第頁預(yù)算編制方法固定預(yù)算與彈性預(yù)算固定預(yù)算系根據(jù)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計可實現(xiàn)的業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算彈性預(yù)算系根據(jù)預(yù)算期內(nèi)可實現(xiàn)的不同業(yè)務(wù)量而編制的預(yù)算增量預(yù)算與零基預(yù)算增量預(yù)算系指以基期的實際水平為起點，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量的變化，進(jìn)行一定的調(diào)整而編制的預(yù)算零期預(yù)算系指以零為起點，假定現(xiàn)有預(yù)算都不合理而根據(jù)新的業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算定期預(yù)算與滾動預(yù)算定期預(yù)算是指按照固定期限編制的預(yù)算滾動預(yù)算是指以始終保持相等的預(yù)算期為前提、在時間序列上連續(xù)逐期地反映未來發(fā)展?fàn)顟B(tài)而編制的預(yù)算7/26/202310第頁企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算管理重點企業(yè)發(fā)展階段預(yù)算管理重點初創(chuàng)期資本預(yù)算增長期銷售規(guī)劃成熟期成本控制業(yè)務(wù)調(diào)整期現(xiàn)金流量7/26/202311第頁預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總7/26/202312第頁業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算費用預(yù)算利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI預(yù)算管理與績效管理部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執(zhí)行戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門7/26/202313第頁預(yù)算管理與績效管理在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)；預(yù)算是績效管理的基礎(chǔ)，是公司各部門績效考核的比較標(biāo)竿；預(yù)算的實現(xiàn)又需要通過績效管理進(jìn)行調(diào)整與控制，缺乏相應(yīng)績效考核的預(yù)算會造成實際的經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。預(yù)算公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3個人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)7/26/202314第頁預(yù)算管理與風(fēng)險控制在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險識別的一種工具；而通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險（紅色標(biāo)注）：權(quán)益風(fēng)險匯率匯率易變性利潤折算風(fēng)險權(quán)益價格權(quán)益價格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險股利風(fēng)險利率收益曲線風(fēng)險利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險利率風(fēng)險貨幣風(fēng)險交易風(fēng)險執(zhí)行錯誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯誤結(jié)算錯誤商品發(fā)送風(fēng)險文黨/合同風(fēng)險超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險主要人員風(fēng)險辦理程序中的風(fēng)險運營控制風(fēng)險系統(tǒng)風(fēng)險程序風(fēng)險編程錯誤模式/方法錯誤市場參照信息有誤管理信息計算機系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險市場/定位風(fēng)險運營風(fēng)險LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易投資組合過分集中市場流動性風(fēng)險市場流動性謹(jǐn)慎的市場流動性商業(yè)/事件風(fēng)險信貸等級變化聲譽風(fēng)險失誤風(fēng)險法律風(fēng)險災(zāi)難風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸擴(kuò)展風(fēng)險直接信貸風(fēng)險信貸等值風(fēng)險結(jié)算風(fēng)險關(guān)聯(lián)風(fēng)險溝通故障時間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場敏感度7/26/202315第頁預(yù)算管理的誤區(qū)和常見問題預(yù)算管理是財務(wù)人員的工作，其他部門只是略做配合企業(yè)面臨的市場環(huán)境不確定時，預(yù)算管理就失去了意義預(yù)算管理采用由上而下的強制方式執(zhí)行，上下級之間形成貓捉老鼠的游戲為預(yù)算而預(yù)算，預(yù)算管理缺少彈性預(yù)算管理缺少良好的IT工具支持預(yù)算管理與績效考核的關(guān)系厘定不清7/26/202316第頁目錄一、預(yù)算管理培訓(xùn)的目的二、預(yù)算管理的基本概念三、預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒四、全面預(yù)算管理體系介紹五、案例－亞信公司的預(yù)算管理7/26/202317第頁預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實踐最佳實踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機制與績效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮7/26/202318第頁預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒最佳實踐原理將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平制定預(yù)算過程中應(yīng)平衡考慮各類戰(zhàn)略目標(biāo)加強預(yù)算制定過程中的相互溝通對預(yù)算制訂者實施相關(guān)培訓(xùn)最佳實踐公司戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。幾年前，公司財務(wù)部進(jìn)行了為期15個月公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)?，F(xiàn)在公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。最佳實踐：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系7/26/202319第頁預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒最佳實踐原理實行最佳實踐的公司制定始終如一的方針指導(dǎo)資源分配，運用公平的途徑解決競爭需求。在資源分配的過程中節(jié)省了時間，加大對項目及運作的資金投入使戰(zhàn)略的實施更加行之有效設(shè)計高效、合理流程能使公司更清晰的傳遞公司的戰(zhàn)略；對營運和資本預(yù)算的回顧進(jìn)行協(xié)調(diào)；對項目建議書采用綜合考慮的標(biāo)準(zhǔn)，對項目建議書的評估采用一致的標(biāo)準(zhǔn)；采用跨部門的團(tuán)隊來評估項目建議書，按需求監(jiān)控結(jié)果并修改流程

最佳實踐公司位于紐約的跨國制藥界的巨人Merck&Co.,Inc.默克公司運用其過去調(diào)研項目所收集的數(shù)據(jù)資源，正在實施按照選擇性定價原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、統(tǒng)計和電腦方面的預(yù)測來為Merck制定出適用于高風(fēng)險、高投資調(diào)研和項目發(fā)展的評估標(biāo)準(zhǔn)。這種分析對Merck和其他此類長期處于開發(fā)領(lǐng)先地位的公司來說好處在于，它使分析者的結(jié)論在項目建議書中起到有價值影響最佳實踐：設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程7/26/202320第頁預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒最佳實踐原理除了完成預(yù)算目標(biāo)，通過改變評估流程和加強激勵機制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達(dá)到各項考核指標(biāo)的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預(yù)算流程更具真實性。最佳實踐公司JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，例如將激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行績效考評。最佳實踐：將激勵機制與績效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達(dá)到預(yù)算目標(biāo)7/26/202321第頁預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒最佳實踐原理將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準(zhǔn)確的成本管理系統(tǒng)是準(zhǔn)確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)。當(dāng)某一業(yè)務(wù)部門的預(yù)算制訂并得到批準(zhǔn)后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進(jìn)行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的可實現(xiàn)性作出評價。此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)運作的方法以及對預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進(jìn)工作。最佳實踐公司美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行劃分。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。最佳實踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系7/26/202322第頁預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒最佳實踐原理優(yōu)化了預(yù)算機制的公司可以縮短制定預(yù)算的時間，降低成本同時又不會影響公司的核心增值業(yè)務(wù)以及預(yù)算的質(zhì)量。對預(yù)算機制的優(yōu)化可以縮短預(yù)算制定周期。較短的預(yù)算周期不僅可以節(jié)省財務(wù)部門的成本也可以降低每一個制定預(yù)算的業(yè)務(wù)單位的成本。優(yōu)化的另一個優(yōu)點還在于能夠使財務(wù)人員從協(xié)調(diào)程序的不一致性和軟件沖突中解放出來，使他們在財務(wù)分析、培訓(xùn)和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。最佳實踐公司美國著名網(wǎng)絡(luò)證券公司Fidelity忠誠基金公司的母公司FMR原來由96個業(yè)務(wù)實體組成，有108本總帳。為了提高效率，公司對帳目進(jìn)行合并。由于有些業(yè)務(wù)部門是報告銷售總額而有些是報告銷售凈額，相互各不相同，在此過程中Fidelity公司沒有強迫其它部門更換它們的設(shè)備與軟件，而是使用統(tǒng)一的定義及數(shù)據(jù)解釋方法來提供財務(wù)信息。最佳實踐：降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期7/26/202323第頁預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒最佳實踐原理業(yè)務(wù)單元或部門可以對變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出更快，更準(zhǔn)確的反應(yīng)，減少其對公司整體業(yè)績的影響。最高管理層能增加利益相關(guān)者對其的信任—包括供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴、投資人、雇員和監(jiān)控者。通過與利益相關(guān)者保持策略和戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變的溝通，最高管理層可以讓他們相信公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)是可以實現(xiàn)的在預(yù)算回顧中報告情況的變化因素;對不同的假設(shè)情況建立情景模型;為具有競爭優(yōu)勢的機會預(yù)留預(yù)算;為輔助預(yù)算制定而采取具有彈性的預(yù)測技巧最佳實踐公司在1980年左右，復(fù)印和打印設(shè)備制造商施樂公司（XeroxCorp.）沒有能夠為一些項目進(jìn)行預(yù)留，而以后這些項目為它的競爭者取得了高度的成功。為了防止此類損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了Xerox技術(shù)風(fēng)險基金來為核心業(yè)務(wù)外的項目提供投資。當(dāng)項目開始盈利，Xerox將出售主控部分。其他的公司將接手此業(yè)務(wù)。當(dāng)然此類基金必須受到監(jiān)控來確保達(dá)到其預(yù)定目的最佳實踐：制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮7/26/202324第頁目錄一、預(yù)算管理培訓(xùn)的目的二、預(yù)算管理的基本概念三、預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒四、全面預(yù)算管理體系介紹五、案例－亞信公司的預(yù)算管理7/26/202325第頁全面預(yù)算體系的基本框架財務(wù)體系戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整公司全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)實施財務(wù)管理公司戰(zhàn)略財務(wù)分析決策支持績效考核主營業(yè)務(wù)投行承銷、投資自營、財務(wù)顧問、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、代客理財會計核算風(fēng)險管理風(fēng)險管理7/26/202326第頁全面預(yù)算管理的流程總覽確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)7/26/202327第頁確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)7/26/202328第頁戰(zhàn)略管理的基本框架戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實施計劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析部門業(yè)務(wù)計劃預(yù)算7/26/202329第頁戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預(yù)算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策確定戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)計劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃7/26/202330第頁確定年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計劃（示例）戰(zhàn)略規(guī)劃制定單位： 公司總部制定時間： 第二、三季度制定內(nèi)容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計劃進(jìn)行修訂業(yè)務(wù)計劃制定單位： 公司各部室和分支機構(gòu)制定時間： 第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自己部門的次年度工作計劃7/26/202331第頁明確戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃對預(yù)算編制的作用促進(jìn)編制的預(yù)算與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系通過預(yù)算制定過程中的相互溝通以強化對公司戰(zhàn)略的理解與執(zhí)行加強對預(yù)算編制人員的培訓(xùn)，提高預(yù)算編制的質(zhì)量平衡各項戰(zhàn)略目標(biāo)，提高預(yù)算的科學(xué)性與準(zhǔn)確性明確預(yù)算編制過程中的主要控制點及審批權(quán)限建立與公司戰(zhàn)略、預(yù)算管理緊密相聯(lián)的績效管理體系，以保障公司實際的經(jīng)營結(jié)果符合預(yù)期的目標(biāo)7/26/202332第頁編制公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)7/26/202333第頁年度預(yù)算編制的基本流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計劃部門收入預(yù)算部門費用預(yù)算提交公司的財務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃部門費用預(yù)算資金營運部根據(jù)各部門編制年度資金計劃公司收入預(yù)算公司費用預(yù)算公司利潤預(yù)算總裁辦公會總裁辦公會公司財務(wù)部業(yè)務(wù)部門/管理部門/營業(yè)部資金營運部董事會對收入、費用、利潤預(yù)算及資金計劃進(jìn)行審核，直至通過董事會7/26/202334第頁年度預(yù)算編制的時間表5、預(yù)算半年度調(diào)整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30績效體系審批下達(dá)4、部門績效體系確定6、半年度考核預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)業(yè)務(wù)計劃審批下達(dá)July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度戰(zhàn)略行動計劃編制部門業(yè)務(wù)計劃2、部門業(yè)務(wù)計劃7、年終考核1、公司戰(zhàn)略行動計劃Sept303、公司及部門預(yù)算編制公司及部門預(yù)算年中調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算預(yù)算調(diào)整審批下達(dá)7/26/202335第頁預(yù)算編制的一般順序戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃投行部研發(fā)中心資金營運部自營部營業(yè)部理財部綜合管理人力資源IT中心資金、清算法律監(jiān)察稽核室財務(wù)公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門匯總部門7/26/202336第頁預(yù)算編制過程中人員參與的重要性公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制：在美國：78％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制在日本：67％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制基層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢：提高員工的積極性使員工宜于接受目標(biāo)將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結(jié)合結(jié)合預(yù)算對員工的影響和員工對預(yù)算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。7/26/202337第頁預(yù)算編制過程中的道德問題利用專業(yè)機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場機構(gòu)進(jìn)行充分市場研究，提高預(yù)估的準(zhǔn)確性貫徹公司利益最大化原則使用內(nèi)部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費用的做法利用道德教育提高員工素質(zhì)和專業(yè)化程度小案例:GE公司（通用電器）在其員工教育手冊中這樣寫道：如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，員工的榮譽感來指導(dǎo)他們的行為。一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說：公司向員工傳遞一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。7/26/202338第頁經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算的編制（示例）經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃階段制定單位： 公司的股東大會及董事會制定時間： 第二、三季度制定內(nèi)容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計劃進(jìn)行修訂，確定經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，分布區(qū)域等基本方向業(yè)務(wù)計劃階段制定單位： 公司機構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營業(yè)部制定時間： 第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計劃，包括各區(qū)域的發(fā)展策略，各營業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量）預(yù)算編制階段編制單位： 公司機構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營業(yè)部編制時間： 第四季度編制內(nèi)容： 根據(jù)業(yè)務(wù)計劃及對下年度市場情況的預(yù)期調(diào)整，按照營業(yè)部、區(qū)域業(yè)務(wù)總部、機構(gòu)管理部的層級編制和匯總經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算7/26/202339第頁審批公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)7/26/202340第頁審批公司年度預(yù)算的目的建立跨部門團(tuán)隊和一致的審核程序評估編制的預(yù)算使預(yù)算關(guān)鍵用戶參與書面的預(yù)算審批過程下發(fā)預(yù)算同時下發(fā)部門經(jīng)理預(yù)算考核指標(biāo)明確審批各類預(yù)算的合理時限明確延誤預(yù)算審核的責(zé)任7/26/202341第頁預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)7/26/202342第頁預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的作用每周、每月、每季度、每半年定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，并對經(jīng)營活動進(jìn)行及時的調(diào)整通過將預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核相聯(lián)系，推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行對于一切導(dǎo)致支出的行為，都首先需要經(jīng)過預(yù)算審核公司年度預(yù)算具有權(quán)威性，不宜頻繁調(diào)整，一般在年中調(diào)整一次7/26/202343第頁預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的考核指標(biāo)（示例）預(yù)算與實際差異的絕對及相對金額上一財務(wù)季度支出差異率節(jié)省的成本與總成本的比率資本投資的預(yù)期收益與實際收益的比率投資失敗比率7/26/202344第頁目錄一、預(yù)算管理培訓(xùn)的目的二、預(yù)算管理的基本概念三、預(yù)算管理的全球最佳實踐借鑒四、全面預(yù)算管理體系介紹五、案例－亞信公司的預(yù)算管理7/26/202345第頁亞信公司基本情況1993年，由美國華僑劉耀倫投資，丁健和田溯寧在美國達(dá)拉斯共同創(chuàng)建了亞信公司。2019年，秉承“科技報國”和“把互聯(lián)網(wǎng)帶到中國”的理念，亞信主體回國發(fā)展，主要為中國信息基礎(chǔ)設(shè)施提供解決方案和核心管理軟件，并于2000年在納斯達(dá)克上市。亞信從1993年的2個創(chuàng)業(yè)人員發(fā)展成擁有員工近千人、年營業(yè)收入近15億人民幣的集通信管理軟件、系統(tǒng)集成和高端咨詢服務(wù)于一體的專業(yè)服務(wù)集團(tuán)公司。自2019至2000年，亞信取得了年度凈收益平均增長幅度為54.4%的成就。2000年，亞信總收入達(dá)17610萬美元，軟件及服務(wù)的銷售額為1660萬美元，占公司凈收入的37%。2019年，總收入達(dá)18900萬美元，軟件收入2790萬美金，占亞信全年凈收入的39%，比2000年增長了60.5%。7/26/202346第頁預(yù)算管理與投資者信心從2019年開始，亞信開始每年都做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)財務(wù)預(yù)算。無論當(dāng)年收入增長多少，年底的結(jié)果都和年初的預(yù)算“不謀而合”。因為企業(yè)預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性，亞信得到了美國機構(gòu)投資者的認(rèn)同，使投資者相信亞信能夠?qū)崿F(xiàn)對投資者的承諾，從而也得到了投資者的高額獎勵：即使在納斯達(dá)克低迷之時，亞信的股票仍然能得到了40倍市盈率的認(rèn)可。“如果亞信（納斯達(dá)克上市公司）的市盈率是40倍，那么，30倍是給亞信的業(yè)績的，另外10倍則是給亞信的信譽的。”亞信科技（中國）公司的執(zhí)行副總裁、首席財政官（CFO）韓穎這樣評價亞信在納斯達(dá)克的表現(xiàn)。7/26/202347第頁準(zhǔn)確分析市場需求財務(wù)部搜集以往年度的會計報表根據(jù)投資者的要求推算本年度預(yù)算預(yù)算賭博似地執(zhí)行為預(yù)算的不準(zhǔn)確性尋找各種借口預(yù)算流于形式分析用戶需求分析競爭對手狀況預(yù)算