企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件(-63張)

企業(yè)戰(zhàn)略管理StrategicManagementofBusinessEnterprises

西南財經(jīng)大學(xué)潘旭明為什么有些組織能夠成功而另一些卻失敗了？為什么在我國激烈競爭的家電行業(yè)，海爾、格力、美的等企業(yè)取得了成功，而其他一些企業(yè)卻陷于苦苦的掙扎之中？為什么在美國零售行業(yè)，沃爾瑪逐步做大做強，最終成為世界上最成功的公司之一，而它的競爭對手，當(dāng)年在沃爾瑪初出茅廬時就已經(jīng)如日中天的凱馬特（Kmart）卻最后走向破產(chǎn)？

為什么在亞洲金融危機之后，三星能夠脫胎換骨，一躍成為備受尊敬的卓越公司，而大宇卻被迫解體？我們認為，在一個組織中，管理者所實行的戰(zhàn)略對于該組織相對于競爭對手的表現(xiàn)具有重大的影響。

課程簡介

戰(zhàn)略管理作為一門課程，主要是為了適應(yīng)企業(yè)界對于跨職能、綜合性管理技能的需要提出的。如1911年，哈佛大學(xué)商學(xué)院就開設(shè)了名為“經(jīng)營政策”的課程。20世紀70年代，美國大學(xué)商學(xué)院聯(lián)合會（AACSB）正式提出要求，凡官方認可的學(xué)術(shù)機構(gòu)在管理類教學(xué)中，不論學(xué)生所學(xué)的具體專業(yè)是什么，在其所學(xué)課程中都必須包含一門經(jīng)營政策與戰(zhàn)略這樣的綜合性課程。

戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人最主要的職能，它是從全局和長遠的觀點來研究有關(guān)企業(yè)組織在競爭環(huán)境中生存與發(fā)展的重大問題，戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》是一門應(yīng)用性很強的課程，教學(xué)方法主要采用理論講解與案例討論相結(jié)合的方法。學(xué)習(xí)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的目的:

1、培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維；

2、開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力。第一章戰(zhàn)略管理概論一、戰(zhàn)略管理思想的產(chǎn)生和發(fā)展企業(yè)管理發(fā)展的三個階段：

①生產(chǎn)管理是與早期的賣方市場相對應(yīng)的，企業(yè)管理的重點是如何提高生產(chǎn)效率與提高產(chǎn)品質(zhì)量，盡可能多地生產(chǎn)質(zhì)量可靠的產(chǎn)品投放市場，市場上幾乎不存在競爭；②隨著生產(chǎn)廠家不斷增多，市場上產(chǎn)品越來越豐富，市場開始由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。這時，企業(yè)要考慮的問題已不能局限于生產(chǎn)，在這種背景下，企業(yè)管理實現(xiàn)了第一次飛躍，即由生產(chǎn)管理向經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理突出了以市場為中心，以消費者為重心。③經(jīng)營管理并不強調(diào)競爭。但隨著經(jīng)營環(huán)境的進一步復(fù)雜化，企業(yè)所面臨的競爭日益激烈，企業(yè)即使生產(chǎn)出了消費者所需要的產(chǎn)品，仍有賣不出去的可能。在這種情況下，產(chǎn)生了戰(zhàn)略管理思想。

生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理二、戰(zhàn)略的概念（一）戰(zhàn)略概念的由來

1、在我國，戰(zhàn)略是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭的謀略，即克敵制勝的良策。2、在西方，戰(zhàn)略（strategy）一詞來源于希臘語“straegeos”，該詞是由stratos（軍隊）和ago（領(lǐng)導(dǎo)）兩詞合并而來，指指導(dǎo)軍隊的藝術(shù)。3、將軍事戰(zhàn)略上的原理應(yīng)用到商業(yè)競爭，就形成了今天人們所熟知的戰(zhàn)略管理。從20世紀60年代初錢德勒首次在商業(yè)管理中提出戰(zhàn)略的概念以來，戰(zhàn)略在商業(yè)領(lǐng)域得到了廣泛的重視和應(yīng)用。迄今為止，到底該如何對戰(zhàn)略進行定義，依然是眾說紛紜。從戰(zhàn)略管理發(fā)展歷史來看，對戰(zhàn)略的認識經(jīng)歷了三個階段：第一階段，理性主義階段。20世紀60年代，國際學(xué)術(shù)界對企業(yè)戰(zhàn)略的認識基本上是以理性主義為導(dǎo)向的，主要代表人物有安德魯斯、安索夫、波特。主要觀點：環(huán)境的變化是可以預(yù)見的；戰(zhàn)略由企業(yè)高層管理者制定，是自上而下的；戰(zhàn)略應(yīng)該通過正式計劃來實施。第二階段，非理性主義階段。20世紀80年代，國際學(xué)術(shù)界認為從實證的角度看，情況比理性主義所認定的復(fù)雜得多。戰(zhàn)略常常是企業(yè)在不確定的環(huán)境下，搜尋、試錯、學(xué)習(xí)和機遇綜合作用的結(jié)果。也就是說，戰(zhàn)略是“摸著石頭過河”。第三階段，理性主義與非理性主義的整合階段。20世紀90年代，國際學(xué)術(shù)界認為，理性主義和非理性主義的看法都帶有一定的片面性。明茨伯格提出了戰(zhàn)略的整合概念，即所謂的“5P”模式。

中國學(xué)術(shù)界對企業(yè)戰(zhàn)略的看法基本上是理性主義導(dǎo)向的。（二）戰(zhàn)略的定義1、明茨伯格（Mintzberg)的“戰(zhàn)略5P”

戰(zhàn)略是計劃(plan)

戰(zhàn)略是模式(pattern)

戰(zhàn)略是定位(position)

戰(zhàn)略是觀念(perspective)

戰(zhàn)略是計謀(poly)參考資料:L&S銀行的戰(zhàn)略定位2、德魯克（Peter·Drucker）

戰(zhàn)略要回答兩個問題：---我們的企業(yè)是什么？---我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？

戰(zhàn)略是決定組織將要干什么及如何干的問題。參考資料3、安索夫(Ansoff）

戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的“連線”，包括四個要素：---產(chǎn)品/市場范圍---成長方向---競爭優(yōu)勢---協(xié)同作用參考資料：安索夫矩陣的運用4、大前研一◆戰(zhàn)略三C：---公司(corporation)---競爭者(competitor)---顧客(customer)◆戰(zhàn)略：

---是這樣一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。參考資料：大前研一總結(jié)的日本企業(yè)經(jīng)營招數(shù)

(1)強化企業(yè)的經(jīng)營職能差異

集中寶貴的稀缺資源重點出擊,使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營職能。一家企業(yè)即使其人力、物力與競爭對手相差無幾,也可獲得競爭優(yōu)勢,辦法就是事先確定什么是提高市場占有率和盈利能力的成功要素,然后明智地將資源重新調(diào)度分配,借以改進在該成功要素方面的表現(xiàn)。

(2)利用對手的弱點

企業(yè)應(yīng)盡量瞄準對手的弱點乘弱而入,才有建立競爭優(yōu)勢的機會。要清楚掌握對手的弱點,企業(yè)就必須將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品進行詳盡的比較,這樣可以發(fā)現(xiàn)有用的線索,為企業(yè)在定價和確定成本構(gòu)成方面創(chuàng)建競爭優(yōu)勢。(3)不斷自問“為什么”

特別是一些普遍為人們所接受的產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)運作概念,更值得質(zhì)疑。只要不厭其煩地多問為什么,我們就一定可以發(fā)掘出更多打破常規(guī)、價值非凡的意念,并把這些意念應(yīng)用到生產(chǎn)、市場營銷和工程設(shè)計中去,必然會為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。(4)為用戶尋求最大利益

越能為用戶增加利益的產(chǎn)品,在市場上就越受歡迎,也越有競爭力。不過,限于資源,企業(yè)無法在每一個細節(jié)上都考慮到用戶的最大利益;企業(yè)所能做的,就是在某些客觀條件的限制下如何選擇若干戰(zhàn)略性設(shè)計變量作為奮斗目標。5、徐二明

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。6、王德中

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的帶全局性、長遠性的謀劃或方案。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（策略）的區(qū)別

做正確的事——Dorightthings

正確地做事——Dothingsright三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素●經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。●資源配置：資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)目標的程度。●競爭優(yōu)勢：通過資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上形成的與競爭對手不同的競爭地位?！駞f(xié)同作用：從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。即企業(yè)總資源的收益要大于各部分資源收益的和。四、企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：持續(xù)滿足利益相關(guān)者的不同需求

1、資本市場利益相關(guān)者：股東和主要資本提供者2、產(chǎn)品市場利益相關(guān)者：主要客戶、供應(yīng)商、所在社區(qū)、工會3、組織內(nèi)部利益相關(guān)者：所有員工不同利益相關(guān)者的目標不同，有的甚至沖突。例如：股東希望投資回報達到最大；顧客希望不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能卻不提高價格甚至降低價格；雇員希望獲得高的薪酬和職業(yè)發(fā)展的機會。五、企業(yè)戰(zhàn)略的焦點：競爭優(yōu)勢當(dāng)一家企業(yè)實施了一項創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略，而其他企業(yè)無法模仿或者因為模仿成本太高不能模仿時，這家企業(yè)就獲得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在三個方面：1、向顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)；2、向顧客提供更便宜的產(chǎn)品和服務(wù)；3、使顧客更快地獲得產(chǎn)品和服務(wù)。

如果一個企業(yè)具有兩個甚至三個方面的競爭優(yōu)勢，那么該企業(yè)就處于一個較為有利的地位。六、戰(zhàn)略的具體化：商業(yè)模式商業(yè)模式：是管理者將企業(yè)所實行的一組戰(zhàn)略編織成具有內(nèi)在一致性的整體以獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)卓越績效的理念。商業(yè)模式包括公司的下列活動：（1）選擇顧客；（2）定義產(chǎn)品和實現(xiàn)差異化；（3）為顧客創(chuàng)造價值；（4）獲得和保留顧客；（5）生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)；（6）在市場上交付產(chǎn)品和服務(wù)；（7）組織企業(yè)的內(nèi)部活動；（8）配置企業(yè)的資源；（9）實現(xiàn)和保持高水平的盈利能力；（10）在長期中發(fā)展業(yè)務(wù)。七、產(chǎn)業(yè)間績效的差異

除了與商業(yè)模式和與之相關(guān)的戰(zhàn)略之外，企業(yè)的盈利能力受到它所在產(chǎn)業(yè)的限制。不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的競爭條件：

（1）某些產(chǎn)業(yè)需求增長迅速，另一些產(chǎn)業(yè)則相反；

（2）某些產(chǎn)業(yè)存在過剩的產(chǎn)能和價格戰(zhàn)；

（3）某些產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步帶來競爭方式的革命，另一些產(chǎn)業(yè)則缺乏技術(shù)創(chuàng)新；

（4）某些產(chǎn)業(yè)的高盈利吸引新企業(yè)的進入，另一些產(chǎn)業(yè)的進入門欄可能很高。

參考資料：戰(zhàn)略實踐的誤區(qū)1、現(xiàn)實中許多貌似先進的東西，實際上并沒有效果。2、每個企業(yè)都需要采取具有自身特色的做法，而不能簡單地通過向人家學(xué)來解決，這是企業(yè)戰(zhàn)略思考的關(guān)鍵。

“運用之妙，存乎一心”3、我國在戰(zhàn)略實踐方面存在的誤區(qū)：

品牌塑造炒作化市場建設(shè)表面化電子商務(wù)技術(shù)化管理學(xué)習(xí)教條化產(chǎn)權(quán)界定絕對化內(nèi)部管理形式化戰(zhàn)略的自我超越1、改變假設(shè)

例：“皮格馬利翁效應(yīng)”2、觀察傾聽

例：1959年三洋電機社社長井植薰初次赴美取經(jīng)。3、感悟運用

“神于好、精于勤、成于悟”4、交流提高

未來決定企業(yè)成敗的將主要是對非編碼化的知識的開發(fā)利用。想事要“退出畫面看畫”-----柳傳志參考資料柳傳志：

“什么事是不能干的呢？沒有錢賺的事不能干；有錢賺但投不起錢的事不能干；有錢賺也有錢投但沒有可靠的人去做，這樣的事不能干?！濒敼谇颍?/p>

“發(fā)展是硬道理，但比發(fā)展更硬的是符合客觀經(jīng)濟規(guī)律。我始終把握‘實事求是’，‘量力而行’這一原則，不做超越自己承受能力的事。一個企業(yè)的成功是很難找到規(guī)律的，許多時候它都與機遇有關(guān)。但失敗是有規(guī)律的，那就是超越了自己的能力。”八、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是一個過程，對該過程，不同學(xué)者有不同的劃分：

①戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價；

②戰(zhàn)略調(diào)研、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施。

戰(zhàn)略管理過程圖外部環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)機會、威脅內(nèi)部條件分析找出優(yōu)勢、劣勢明確使命、目標戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施九、戰(zhàn)略管理的層次1、總戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）：對企業(yè)全局長遠性的謀劃。

決定企業(yè)是應(yīng)當(dāng)擴張、收縮還是維持現(xiàn)狀。

決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事何種經(jīng)營；擴展、限制何種經(jīng)營。

決定資源的配置。2、分戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）——戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）戰(zhàn)略：針對某領(lǐng)域或某方面在總戰(zhàn)略下制定的戰(zhàn)略。

單一性，針對性強，時間跨度較短。3、職能戰(zhàn)略：如何最大利用已有資源提高管理效率。

包括市場營銷、生產(chǎn)管理、R&D、財務(wù)、人力資源等參考資料：公司總體戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略

安索夫(Ansoff,1965)對戰(zhàn)略管理的一大貢獻,就是將企業(yè)戰(zhàn)略分為公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類型。在這里,公司總體戰(zhàn)略決定著企業(yè)該從事哪種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù),而經(jīng)營戰(zhàn)略則在企業(yè)進入某種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域以后決定著在這一領(lǐng)域里進行競爭與運行的方式和方法。十、企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位

戰(zhàn)略經(jīng)營單位(StrategicBusinessUnit,SBU)是在一個企業(yè)內(nèi)部具有相當(dāng)大的自主權(quán)、直接參與市場競爭、需要執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程的單位，如大型企業(yè)下設(shè)的事業(yè)部、分公司等。確定SBU的依據(jù)（亞瑟顧問公司提出）：1、競爭對手：一個業(yè)務(wù)單元應(yīng)該有單獨的競爭對手；2、價格：同一單元的所有產(chǎn)品受價格變化的影響應(yīng)當(dāng)相似；3、客戶：應(yīng)當(dāng)有單獨明確的客戶；4、質(zhì)量/款式：質(zhì)量和款式會相似地影響該單元中的產(chǎn)品；5、替代性：同一單元中的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)相對容易互相替代；6、剝離或清算：如果剝離，屬于同一業(yè)務(wù)單元的所有產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)能夠成為獨立的經(jīng)濟實體。十一、戰(zhàn)略管理的任務(wù)擬做可做（機會）該做（約束）能做（實力）想做（偏好）敢做（魄力）十二、突發(fā)過程的戰(zhàn)略1、自主行動：基層經(jīng)理的戰(zhàn)略決策

在因特爾公司，許多重要的戰(zhàn)略決策不是來自高層，而是由企業(yè)中不引人注目的中層經(jīng)理自發(fā)發(fā)起和執(zhí)行的。他們自主制定新的戰(zhàn)略并說服高層經(jīng)理改變公司的戰(zhàn)略優(yōu)先次序，其中包括退出重要的市場（DRAM記憶芯片市場），開發(fā)一種同因特爾高層的戰(zhàn)略背道而馳的微處理器。當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)面臨一項激烈變化的、改變產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)范式的新技術(shù)所帶來的不確定性時，自主行動表現(xiàn)出特別的重要性。2、撞大運與戰(zhàn)略

商業(yè)史上充斥著推動公司朝向新的獲利方向發(fā)展的意外事件。這些例證表明，許多成功戰(zhàn)略只是撞大運而不是精心準備的結(jié)果。

20世紀60年代發(fā)生在3M公司的故事就是一例。有一天，3M實驗室的一位研究人員不小心將碳氟化合物弄灑到自己的鞋子上，后來她又把咖啡灑到鞋子上，令她吃驚的是咖啡沒有像通常那樣污染鞋面，這就是ScotchGuard的來歷。在此后的歲月里，ScotchGuard成為了3M公司最賺錢的產(chǎn)品，并且將公司帶入了織物保護行業(yè)，而3M公司的戰(zhàn)略規(guī)劃里從沒有提過這種可能。3、意圖的戰(zhàn)略與突發(fā)的戰(zhàn)略

明茨伯格認為，公司真正實現(xiàn)了的戰(zhàn)略是規(guī)劃的戰(zhàn)略（意圖戰(zhàn)略）與突發(fā)的戰(zhàn)略（無規(guī)劃）相結(jié)合的產(chǎn)物。并認為，突發(fā)的戰(zhàn)略常常是成功的并且比意圖的戰(zhàn)略更合理。

例如：1959年，一批本田公司的經(jīng)理從日本來到洛杉磯籌建美國分公司，他們最初的目標（意圖戰(zhàn)略）是排量為250cc和350cc的摩托車愛好者市場，而不是在日本大獲成功的50cc摩托車。他們直覺認為，50cc不適合美國市場，因為美國市場的產(chǎn)品普遍比日本市場的體積更大、更豪華。

然而實際情況卻是250cc和350cc的摩托車銷售平平，看起來本田的戰(zhàn)略即將陷入失敗。與此同時，騎本田50cc摩托車在洛杉磯市內(nèi)辦事的經(jīng)理卻受到了許多注意。一天，他們接到一個西爾斯百貨采購員的電話，表示愿意面向更大的市場銷售本田50cc摩托車，而不僅僅是面向摩托車愛好者。本田誤打誤撞地闖入此前無人耕耘的、巨大的細分市場：從未買過摩托車的普通美國人。十三、戰(zhàn)略規(guī)劃法1、情景規(guī)劃法：管理層就每一種情景提出戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因之一是戰(zhàn)略管理者過分熱衷于規(guī)劃技術(shù)而忘記了未來在本質(zhì)上是不可復(fù)制的。2、分權(quán)規(guī)劃法：公司內(nèi)部各個層次經(jīng)理參與制定規(guī)劃

由于高級經(jīng)理對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實缺乏了解和體會，因此，單純由高層經(jīng)理制定的規(guī)劃弊大于利。例如，通用電氣公司的規(guī)劃員對于未來家用電器的規(guī)劃。3、戰(zhàn)略意圖：高層管理者致力于令組織在各個層面上均取得勝出競爭對手的業(yè)績，這種執(zhí)著精神就是戰(zhàn)略意圖。值得注意的是：內(nèi)外匹配的傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃思路導(dǎo)致管理層在思維上過度強調(diào)公司現(xiàn)有資源和當(dāng)前環(huán)境下的機會的配合，而對于創(chuàng)造新資源和能力、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造未來機會的工作不夠注意。如果頭腦中只有眼前的問題，所得出的戰(zhàn)略就會只注重解決當(dāng)前的問題而忽視未來的機會。因此，在戰(zhàn)略制定中完全依賴匹配法的企業(yè)很難形成和保持競爭優(yōu)勢。參考資料：戰(zhàn)略制定的過程1、程序性方法：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施是按次序聯(lián)系在一起的。2、適應(yīng)性方法：三方面是交織在一起的。

另外，明茨伯格認為，真實世界的戰(zhàn)略本質(zhì)是“突現(xiàn)的”，能給組織帶來一系列重要的啟迪?！巴滑F(xiàn)戰(zhàn)略”完全可能由一個“小點子”誘發(fā)。參考資料:戰(zhàn)略制定方法1、自上而下模式

(1)適應(yīng)條件

①企業(yè)處于穩(wěn)定狀態(tài)；②首席執(zhí)行官擁有相當(dāng)?shù)臋?quán)力；③有為戰(zhàn)略提供良好支持的體制；

(2)出現(xiàn)問題

①環(huán)境的變化性；②不及時的信息傳遞；③戰(zhàn)略前提經(jīng)常不真實，如市場占有率大不能保證利潤多2、自下而上模式（1）好處①經(jīng)理們無法掌握重大決策中所有變量，也無法預(yù)先想像所有可能的進展情況；②當(dāng)戰(zhàn)略決策符合大多數(shù)人的價值觀與信仰時，戰(zhàn)略決策就會受到廣泛擁護。（2）局限性

①公司通常會死守已取得成功的產(chǎn)品，不愿加快開發(fā)新市場與運用新技術(shù)，也不愿采取措施降低成本，不愿采取痛苦的提高各職能效率的方案。②一旦最接近市場的基礎(chǔ)執(zhí)行部門掌握了主動權(quán)，公司就很難控制這些部門的行為。十四、戰(zhàn)略決策制定過程中的認知偏差1、認知偏差的類型（1）先驗假說偏差：存在很深的成見（2）承諾升級：繼續(xù)投入資源到失敗的項目（3）類比不當(dāng)：簡單運用類比來處理復(fù)雜問題（4）代表性不足：進行歸納的樣本不足（5）控制錯覺：過高估計自己的控制能力2、戰(zhàn)略決策中的群體思維心理學(xué)家簡尼斯（IrvinJanis）指出：許多群體表現(xiàn)出一種被稱為群體思維的決策過程并且因此導(dǎo)致錯誤的戰(zhàn)略決策。

群體思維指的是決策者在從事行動時沒有質(zhì)疑其主要假設(shè)，群體通常圍繞一個核心人物或一項核心政策，它會忽略或排除可能質(zhì)疑的信息，為其決策提供事后的合理化論證。

群體思維主導(dǎo)的群體往往急于顯示內(nèi)部的統(tǒng)一，這導(dǎo)致其成員不愿提出不同意見。3、幫助改善決策的技術(shù)

（1）魔鬼批評法：由決策群體中的一名成員扮演魔鬼批評者，找出所以可能的錯誤和漏洞。

（2）辯證求證法：要求提出一個計劃（正題）的同時提出一個反計劃（反題），后者看上去合理正確，但卻同前者完全沖突。十五、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的特征1、有愿景、有口才、始終如一2、清晰的商業(yè)模式3、奉獻精神4、信息靈通5、愿意授權(quán)6、靈活運用權(quán)力7、情商較高（自我認識，自我管理，激勵；同情心，社交技巧）十六、戰(zhàn)略管理的模式（1）產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型）

認為產(chǎn)業(yè)對企業(yè)績效的影響要超過管理者對企業(yè)的影響，企業(yè)績效取決于所在行業(yè)的特征。

I/O模型的假設(shè)條件：◆外部環(huán)境決定了企業(yè)能否取得超額利潤；◆相同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)具有相同的資源，因而會產(chǎn)生相同戰(zhàn)略；◆戰(zhàn)略資源可以在企業(yè)間流動，因而資源的差異性是短暫的；◆組織的決策者是理性的，并致力于為企業(yè)追求利潤最大化。（2）資源基礎(chǔ)模型（R/B模型）

認為企業(yè)獨特的資源和能力形成了戰(zhàn)略基礎(chǔ)，也是企業(yè)利潤的重要來源。R/B模型認為，不同的企業(yè)所擁有的資源是不相同的。即便是擁有相同資源的企業(yè)，使用資源的手段和能力也是有差異的，資源的差異性帶來不同的競爭優(yōu)勢。人生的戰(zhàn)略問題

每到年末都是一個盤點過去展望未來的時刻。對于一個剛開始工作的“職場新兵”，這可能是一個讓人興奮的時刻：每年都有進步，一切皆有可能。而那些在職場上摸爬滾打了很多年的“職場老兵”，感覺則可能有些復(fù)雜：對工作的激情在慢慢耗散，職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，上有老下有小，生活的壓力越來越大，身體不如以前健康，家庭生活似乎也陷入了危機…….

你是否感同身受？如果是，你很有可能陷入了“中年危機”。何謂“中年危機”呢？用心理學(xué)家約瑟夫·坎貝爾的話來說就是：“中年危機好比是當(dāng)你爬到梯子頂端，忽然發(fā)現(xiàn)梯子架在錯誤的墻上”。具體來說，中年危機包括對未來的擔(dān)憂，對健康的不安，對婚姻的悲觀，對工作的日漸消極，以及贍養(yǎng)父母帶來的壓力。

就像青春期一樣，一個人的中年期往往也充滿了沮喪、困惑和孤獨。對于數(shù)千萬處于職業(yè)生涯中期的員工來說，他們最想做的就是從工作焦慮中解脫出來，重新變得干勁十足。如果處理得好，一個人的職業(yè)中期也是一段發(fā)掘自我，發(fā)現(xiàn)人生新方向、新起點的時期。他們很快就能找到新的方向和動力，從而釋放出潛在的能量，開始生命中新的旅程。

在發(fā)達國家，“中年職業(yè)危機”一般發(fā)生在45?55歲，但在中國，這個危機卻提前了將近10年。之所以發(fā)生這樣的情況，原因有三點：一是高速發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境讓管理人才的職業(yè)晉升速度超過了心智成熟度的提升。二是應(yīng)試教育過分注重分數(shù)，而忽略心靈的成長和滋養(yǎng)。三是國內(nèi)過度追求經(jīng)濟發(fā)展的集體心態(tài)，造成了這一批職業(yè)人缺乏對生活的整體觀。

參考資料：現(xiàn)實中戰(zhàn)略管理的四大盲區(qū)1、濫用戰(zhàn)略：言必稱“戰(zhàn)略”；企業(yè)在每個活動層面都制定所謂的戰(zhàn)略。2、沒有戰(zhàn)略：中國人聰明，所以不少中國人做事寧愿相信聰明也不相信科學(xué)。企業(yè)沒有戰(zhàn)略照樣可以“摸著石頭過河”。3、無效戰(zhàn)略：口號式戰(zhàn)略，沒有具體的實施方案。4、拋棄戰(zhàn)略：①人事更迭；②人在江湖；③今朝有酒今朝醉案例討論：隆中對

自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于衰紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔、利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之土，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理，天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。案例：沃爾瑪公司沃爾瑪是有史以來最神奇的商業(yè)成功企業(yè)之一。這家在1962年由山姆·沃頓創(chuàng)建的公司已經(jīng)成長為世界上最大的企業(yè)。在2004年1月31日結(jié)束的財務(wù)年度中，這家秉持“天天平價”宗旨的折扣零售商的銷售額接近2560億美元，在10個國家中擁有5000家店面

(其中1000家在美國)，雇員人數(shù)高達130萬。在美國，大約8%的全國零售銷售額是由沃爾瑪創(chuàng)造的。沃爾瑪同時也是非常賺錢的一家公司。2003年，沃爾瑪公司的投資資本回報率為14.7%，大大高于競爭對手Costco和Target，后者分別為9.4%和10%(另一家主要競爭對手凱瑪特在2004年不得不申請破產(chǎn)保護)。沃爾瑪公司卓越的贏利能力反映著通過實施一系列成功戰(zhàn)略所帶來的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)立于1962年的沃爾瑪公司是第一批將雜貨連鎖店所發(fā)起的自助超市商業(yè)模式推廣到普通商品銷售的企業(yè)之一(它的兩個主要競爭對手凱瑪特和Target也是同年成立的)。與專注于在市區(qū)和近郊開設(shè)店面的競爭對手不同，沃爾瑪公司的店面集中在競爭對手所忽略的南方小鎮(zhèn)。由于定價低于傳統(tǒng)的老爸老媽雜貨店，沃爾瑪公司獲得了快速的發(fā)展，在此過程中往往將這些老式的商店一掃而光。當(dāng)凱瑪特和Target公司意識到小鎮(zhèn)市場足以支持一家大型的普通商品零售企業(yè)時，沃爾瑪已經(jīng)建立了牢固的地位。這些小鎮(zhèn)的規(guī)模只能容納一家折扣零售店，無法再容納第二家，沃爾瑪由此獲得了有保障的利潤基礎(chǔ)。

沃爾瑪?shù)某晒h比選址深奧得多。這家企業(yè)還是信息系統(tǒng)、物流和人力資源管理方面的創(chuàng)新者。這些戰(zhàn)略結(jié)合起來創(chuàng)造了更高的生產(chǎn)力和更低的成本，從而得以在低價銷售的同時保持高的利潤水平。沃爾瑪公司在開發(fā)和應(yīng)用復(fù)雜的條形碼貨品跟蹤系統(tǒng)和收銀臺掃描器技術(shù)方面居于全美零售業(yè)的前列。沃爾瑪公司利這項信息技術(shù)跟蹤銷售動態(tài)，相應(yīng)調(diào)整庫存，實現(xiàn)庫存和當(dāng)?shù)匦枨蟮呐浔取Ｓ捎诒苊饬说托实呢浧穾齑?，沃爾瑪公司無需定期進行打折促銷以出清過剩庫存。經(jīng)過長期的努力，沃爾瑪公司將這一信息系統(tǒng)同遍布全國的分銷網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接起來，這些分銷中心以300英里為半徑每天向店面提供儲存和供貨服務(wù)。通過分銷中心和信息系統(tǒng)的結(jié)合，沃爾瑪公司得以降低店面的庫存，減少庫存占用的資本，將更多的寶貴空間用于銷售。山姆·沃頓親手確立了公司人力資源管理與原則，他主張員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬夭⒎窒砉究冃Ц纳频某晒?。根?jù)這一思想，沃頓將員工稱為合伙人(associates)而不再是雇員。他還建立了涵蓋全體員工的利潤分享方案。1970年公司上市之后，他制定了一個計劃讓員工可以用低于市價的價格購買公司的股票。沃爾瑪公司受益于這一方法，由此而帶來的高生產(chǎn)率轉(zhuǎn)化為低運營成本和更高的贏利能力。隨著沃爾瑪?shù)某砷L和采購規(guī)模的不斷擴大，公司得以壓低供貨商的價格，以低價的形式將節(jié)省的金額讓利給顧客，這反過來幫助它擴大市