項目管理領導力提升(培訓)課件

開篇語1揭秘項目領袖成功內涵與責任擔當2探尋項目規(guī)則特征挑戰(zhàn)與應對之道研討思考1

請思考：1、中國職場成功人士的標志、內涵與責任？2、中國職場基本規(guī)則的特征、挑戰(zhàn)與趨勢？3、如何理解企業(yè)經營與管理這兩大抓手的概念、價值與基本發(fā)展思路？研討內容：人生職業(yè)規(guī)劃技術（3-5年）管理（5-10年）決策（10年以上）角色轉變能力提升貢獻成就職業(yè)生涯發(fā)展階段與角色企業(yè)高管職業(yè)發(fā)展通道與突破職業(yè)角色職責掌握信息思維方式職業(yè)價值決策者用人、定事多哲學思維高管理者管人、理事中藝術思維中執(zhí)行者聽人、干事少科學思維低企業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道道法術技世企人事企業(yè)系統(tǒng)管理的突破修源業(yè)本基煉信守擅重？？？？企業(yè)領袖管理的突破層級對象層級地位層級作用層級核心層級內容追求狀態(tài)追求手段世世為源謀世道天道人道遵道求道、悟道企企為業(yè)治企法法門法則守法立法、變法人人為本為人術謀權藝擅術學術、修術事事為基處事技定計干了重技師技、創(chuàng)技企業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道項目人才與運營人才比較比較項目項目人才運營人才工作目標打天下守江山扮演角色“帥”/為工作找到適當的人去完成“將”/直接指導他人完成工作工作知識通才/具有豐富經驗和廣博知識專才/某一技術專業(yè)領域專家工作方式過程管理+整合管理目標管理+分工管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個人實力/責大權小職位實力/權責對等企業(yè)項目化管理關鍵角色及其職責角色職責所在部門勝任力要求首席項目化執(zhí)行官（CPO）負責企業(yè)總體管理PMC高項目總監(jiān)負責項目集群管控PMO（項目事業(yè)部）高項目經理單項目管理PMD中運營總監(jiān)負責運營群體管控運營事業(yè)部中職能經理負責職能管理工作職能部門中執(zhí)行者執(zhí)行活動PMD或職能部門低項目經理負責制項目經理負責制，即企業(yè)內部按照經理負責制的原因，以項目合同書的形式確定項目管理者與企業(yè)的責、權、利關系，按企業(yè)的運行機制運作，使項目管理者在項目運作全過程中履行其權利和義務，有效地進行項目組織管理。項目經理是項目經理負責制的關鍵：項目經理對內向總經理負責、對外向客戶負責，對項目全過程的質量、進度、效益負責到底。項目經理負責制起源于工程項目法施工。項目經理的責任①保證項目目標②充分利用資源③及時溝通進展①對項目的成敗負責②保證項目的完整性①提供良好環(huán)境氛圍②進行績效考評③考慮成員未來對上級組織對所管項目對項目小組項目經理的權利項目團隊的組建權。包括兩個方面，即項目經理班子（或管理班子）的組建權和項目團隊的選拔權。財務決策權。項目經理必須擁有與項目經理負責制相符合的財務決策權，否則項目就難以順利展開。主要包括：分配權在財務制度允許的范圍內的費用控制權資金的融通、調配權力項目實施控制權項目經理的素質與能力要求項目經理的素質要求良好的道德素質：社會道德品質、個人行為的道德品質健康的身體素質項目經理的能力要求專業(yè)知識能力：相關專業(yè)知識、管理方面知識、應用知識領域綜合管理能力：決策能力、計劃能力、組織能力、領導能力、協(xié)調能力、信息能力、激勵能力、人際交往能力項目經理的挑選與培養(yǎng)挑選項目經理考慮的兩個問題：挑選什么樣的人擔任項目經理通過什么樣的方式程序挑選項目經理的原則：能力敏感性領導才能應付壓力的能力項目經理的挑選與培養(yǎng)企業(yè)用戶協(xié)商選擇企業(yè)高層委派項目經理的挑選方式競爭上崗項目經理的挑選與培養(yǎng)項目經理的培養(yǎng)：項目經理的選拔：首先應從參加過項目的工程師中選拔，尤其注意那些既精通專業(yè)技術，又具有較強組織和社會活動能力及興趣較廣泛的人。項目經理的培養(yǎng)：選拔出來的對象應在經驗豐富的項目經理的帶領下，以助理的身份協(xié)助項目經理工作，或單獨主持專業(yè)項目或小項目，可對其進行指導和考察。項目經理的培訓：應有針對性地對項目經理進行項目管理基礎理論和方法的培訓。內容涉及項目管理基本知識與技術。項目人才能力提升方法企業(yè)管理人員能力提升路線圖項目化+企業(yè)高管=企業(yè)領袖+領軍人才內修外煉一大品牌價值兩大職業(yè)素養(yǎng)三大表現能力信任自我意象自我訓練對上執(zhí)行力對下領導力同級凝聚力永續(xù)持續(xù)創(chuàng)業(yè)0→1做對做成人治前臺點1→N做強做大法治后臺面N→N3做優(yōu)做久自治平臺體系發(fā)展本質突破難題治理特征領導地位階段修煉目標修煉內容核心任務管經雜談：為人修身篇少年學技、青年長藝，中年入境，悟道變法。急功近利，反受其累；勿忘勿助，深造自得。種樹培其根，種德養(yǎng)其心，不忘初心，貴在用專。融古今之智，通古今之變。千錘百煉，矢志不渝；苦中求樂，其志可成。·····領袖的最大特質，也就是其品牌資產價值，來自于社會、股東、領導、同事和下屬等各界的信任。信則升、疑則降。信任資產很難獲取，但很容易遺失。領袖管理能力的提升，就是信任資產的經營。卓越領袖的一大品牌價值友善、禮貌不友善且不禮貌信守承諾違背承諾滿足期望辜負期望輔導提拔人才兩面三刀、善弄權術認錯、道歉、改正驕傲，自負，傲慢自大

存款：取款：自我教導的魅力現有的職業(yè)能力僅占未來能力的10%；未來職業(yè)能力的90%來自于當下的自我教導（積極的自我意象和有效的自我訓練兩大職業(yè)素養(yǎng)）。積極的自我意象自我意象，是你為自己創(chuàng)設的一種人格，左右了你的思想和行為，甚至操縱了一切發(fā)生在你身上的事。如果自我意象是消極的，再好的訓練也無法讓你成功。有效的自我訓練自我訓練就是控制心志、情緒和品味，也就是你的自我控制和訓練能力，做你該做的，能你該會的?？鞓泛妥晕矣柧毷且惑w的兩面，是偉大人格的源泉。如果自我訓練不夠，再聰明也沒用。卓越領袖的兩大職業(yè)素養(yǎng)卓越領袖的三大表現能力職場能人決策者管理者執(zhí)行者謀術執(zhí)行力知識（EPM知識+專業(yè)知識）+經驗+素質（IQ+EQ+AQ）權術領導力職位影響力+專業(yè)影響力+個人魅力藝術可信+可靠+可親上不爭鋒平不爭寵下不爭功凝聚力超越測試Not

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Knowself高管駕馭壓力測試總裁領導風格測試超越測試Not

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Knowself高管對下領導力：權術篇個人風格符合Complince合作Steadiness征服Dominance影響Influence努力與人交流努力取得成果努力符合標準努力適應工作環(huán)境個人工作風格構成D（DOMINANCE）強調征服異己，改造環(huán)境，以達目標此人傾向于：快的結果造成行動接受挑戰(zhàn)作快的決定向現狀挑戰(zhàn)喜歡權勢解決問題此人合適與之合作對象：評估利弊得失謹慎可預期及有秩序的個性探討事實下決策前思慮再三了解他人之需求此人喜歡如此環(huán)境：權力、威望挑戰(zhàn)與地位個人表現機會大的戰(zhàn)場/空間直接的言談晉升機會免多控制與監(jiān)視新奇多變的工作內容此人需要如此改善：做難度高的工作了解到每個人都需要他人實際的工作技巧及經驗偶爾給些意外參與群體向人解釋為何如此決定了解到休息的重要性找機會放松I（INFLUENCE）強調影響周遭的人來達成目標此人傾向于：善于交際，言辭關于激勵他人引發(fā)熱忱娛樂他人樂于助人合群此人合適與之合作對象：專注于工作本身實事求是直言無諱有系統(tǒng)的做事方法較喜歡處事多于處人有邏輯善后、追蹤此人喜歡如此環(huán)境：受歡迎及認可的自由表達機會喜歡社交活動平等的關系負于控制與瑣事良好的工作環(huán)境此人需要如此改善：DS在中線下時，要控制時間客觀的做決策參與式管理對他人有較實際評估輕重緩急及時限觀念D在中線下時，要堅定一些S（STEADINESS）強調與他人合作完成任務此人傾向于：以可接受之方法工作久居一處有耐性研讀專精技巧專注工作好的聽眾使人冷靜下來此人合適與之合作對象：對變化反映快速發(fā)揮極致多方有興趣自我提升型能對他人施壓力能順應未知環(huán)境；能授權、有彈性能從大體著眼此人喜歡如此環(huán)境：安全的狀況安于現狀不影響家庭生活對于工作完成給予贊許工作范圍有限真誠的贊許與團體共進退傳統(tǒng)的作業(yè)方式此人需要如此改善：告訴自己改變并不壞自我認可了解大環(huán)境抓（重點）做事培養(yǎng)創(chuàng)意對他人能力有信心C（COMPLIANCE）強調符合現狀來提升品質或服務此人傾向于：對細節(jié)，指標非常注意專注于主要細節(jié)習慣于在已知的狀況中工作人際手法圓熟“正確性”極重要嚴以假設、服從權威對“表現”相當重視此人合適與之合作對象：希望擴充權勢者能予授權者易做決策者政策僅為原則者能與對手妥協(xié)者能說出不太悅耳的言語者此人喜歡如此環(huán)境：安穩(wěn)的環(huán)境標準的程序凡是要取得保證不要有“突發(fā)”改變團體的一員私人的回潰既有狀況行事他人主動對之贊許此人需要如此改善：明確的工作有謹慎規(guī)劃的機會明確的目標定期審核進度對他人之成就及個人價值都要尊重培養(yǎng)對沖突的容忍度DISCDISCDISC28

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2-5-1-7個人領導風格示例原則1：授權基任務原則2：授權有目標原則3：授權不授責原則4：授權要忍受原則5：授權要監(jiān)督總經理中層經理一線主管10%90%70%30%管理與授權執(zhí)行卓越領袖的用人授權五原則從技術到管理討論：用人順序積極/品德（高）能力（高）低低有才有德Ⅰ有才無德Ⅱ無才無德Ⅲ無才有德Ⅳ破格使用限制使用培養(yǎng)使用堅決不用從技術到管理討論：用人順序情商（高）智商（高）低低牛B二B傻B裝B破格使用聯(lián)合使用限制使用堅決不用ⅠⅡⅣⅢ用人基本原則給想干的人：機會給能干的人：舞臺給干好的人：位子給干久的人：身份能者上，平者讓、庸者下高管橫向凝聚力：藝術篇

獨立（我）依賴（你）公眾成功個人成功習慣4：雙贏思維習慣3：要事第一習慣5：知己知彼習慣6：統(tǒng)合綜效習慣1：主動積極習慣2：以始為終互賴（我們）

管經雜談：謀勢管理篇管理之道，以資源配置之功，行卓越發(fā)展之能。順而不管，順不長久；逆而不管，逆不終結。

管之具象，有四層：事為基，人為本，企為業(yè)，世為源。歷經嘗試，為之煉；揚棄升華，為之修。事修得技，人修得術，企修得法，世修得道?！ぁぁぁぁ?.1項目組織

組織的概念項目管理的組織形式正式組織與非正式組織2.1.1組織的概念目的性專業(yè)化分工依賴性等級制度開放性環(huán)境適應性123456組織：有意識形成的職務或崗位的結構————[美]HaroldKoontz組織的特征2.1.1.2組織管理為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。

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[美]HaroldKoontz為什么需要組織？目標約束委托組織人員2.1.1.3組織過程工作劃分工作歸類形成組織結構2.1.1.4組織設計過程的結果姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱

組織架構圖職位說明書組織手冊2.1.1.5組織統(tǒng)一的兩面動態(tài)組織的結構組織的運作靜態(tài)組織的兩面性2.1.1.6怎樣才算一個合理的組織？2.1.1.6怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統(tǒng)一組織有效的管理幅度和層次責任和權利要對等集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神要合理分工和密切協(xié)作規(guī)范標準與動態(tài)應變2.1.1.7影響管理幅度和層次的因素工作內容和性質工作環(huán)境工作能力工作條件2.1.2項目管理的組織形式一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理組織：是指為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織。2.1.2項目管理的組織形式職能式組織形式項目式組織形式矩陣式組織形式2.1.2.1職能式組織形式職能式組織形式是按慣例職能以及職能的相似性來劃分工作部門所組成的層次性管理組織，這種組織形式屬于縱向劃分組織結構。2.1.2.1職能式組織形式總經理ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff項目協(xié)調職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff2.1.2.1職能式組織形式優(yōu)點缺點--有利于企業(yè)技術水平的提升--資源利用的靈活性與低成本--有利于從整體協(xié)調企業(yè)活動--客戶利益關注不足--協(xié)調的難度大--項目組成員責任淡化職能式組織形式的優(yōu)缺點2.1.2.2項目式組織形式項目式組織形式是按項目劃歸所有資源，屬于橫向劃分組織結構。即每個項目有完成項目任務所必需的所有資源，組織的經營業(yè)務由一個個項目組合而成，每個項目之間相互獨立。2.1.2.2項目式組織形式總經理ChiefExecutive項目協(xié)調項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff2.1.2.2項目式組織形式項目式組織形式的優(yōu)缺點①目標明確及統(tǒng)一指揮②有利于項目控制③有利于溝通協(xié)調④組織結構簡單易操作⑤有利于全面型人才的成長①機構重復及資源閑置②不利于企業(yè)專業(yè)技術水平的提高③不穩(wěn)定性優(yōu)點缺點2.1.2.3矩陣式組織形式---弱矩陣式組織形式根據橫向劃分和縱向劃分相結合的強弱程度，矩陣式項目組織形式又可以分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強矩陣式。弱矩陣式組織形式保留了職能式組織形式的主要特征，建立了相對明確的項目管理團隊，但卻沒有明確對項目目標負責的項目經理人。2.1.2.3矩陣式組織形式---弱矩陣式組織形式總經理ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff項目協(xié)調職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff2.1.2.3矩陣式組織形式---平衡矩陣式組織形式平衡矩陣式組織形式是為了加強對項目的管理而對弱矩陣組織形式的改進，平衡矩陣式組織有明確的項目經理，并對此項目經理賦予一定的權利，對項目總體與項目目標負責。2.1.2.3矩陣式組織形式---平衡矩陣式組織形式總經理ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager項目協(xié)調職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager2.1.2.3矩陣式組織形式---強矩陣式組織形式強矩陣式組織形式是在原有職能式組織形式的基礎上，由組織最高領導者任命對項目全權負責的項目經理，項目經理直接對最高領導者負責，或者在組織中增設與職能部門同一層級的項目管理部門，項目管理部門再按照不同的項目委任項目經理，直接對最高領導者負責。2.1.2.3矩陣式組織形式---強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager項目協(xié)調項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager2.1.2.3矩陣式組織形式矩陣式組織形式的優(yōu)點：強調了項目組織是所有相關項目活動的焦點；項目經理對諸如人力、資金等資源擁有最大的控制權，各項目可按自身的要求訂立政策和方法；職能部門中的人員儲備可根據項目的需要靈活調配，專門人才可按計劃需要使用；對環(huán)境和項目需求的變化能迅速地作出反應；由于各職能部門的人員歸項目所共用，節(jié)約了人力資源，降低了費用成本；2.1.2.3矩陣式組織形式解決了項目成員的歸宿問題，即項目結束后項目成員都回到原來的職能部門；通過內部檢查和平衡，可以得到時間、費用以及運行的較好平衡；保證了組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，增加了企業(yè)高層領導對項目的控制；組織上打破了傳統(tǒng)的以權力為中心的思想，樹立了以人物為主中心的思想。2.1.2.3矩陣式組織形式矩陣式組織形式的缺點：職能組織與項目組織間的平衡需要持續(xù)地進行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對方；制訂政策和方法時，需花費較多的時間和勞動量；由于每個項目是獨立進行的，從整個組織結構來看，易產生重復性勞動；對于組織成員來講，有兩個頂頭上司，既難處也難管；對于時間、費用等關鍵參數平衡的監(jiān)控更加嚴格；必須具有足夠數量的、經過培訓的，強有力的項目經理。2.1.2.4項目管理組織形式的選擇項目式矩陣式職能式適用于規(guī)模較小，偏重于技術的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目適用于多項目或項目的規(guī)模較大，技術復雜的項目，項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現適用于技術復雜，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項目，可以保證充分利用企業(yè)資源項目組織結構形式的選擇項目組織形式的選擇職能式組織項目式組織職能式組織項目式組織2.1.3正式組織與非正式組織當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協(xié)調其活動時，這樣的組織就是正式組織正式組織沒有自覺的共同目標（即使也可能產生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織非正式組織探討正式組織與非正式組織相容嗎？？？2.1.3.1非正式組織的積極性規(guī)范行為增強合作精神可以滿足員工的部分需要互相幫助2.1.3.2非正式組織的消極性目標沖突1一致性壓力2影響變革32.1.3.3如何利用非正式組織的貢獻首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性與必要性，允許乃至鼓勵非正式組織存在，為非正式組織提供條件，并努力使之與正式組織吻合。01通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。022.2項目人力資源管理人力資源的特征項目人力資源管理一般過程人力資源組織規(guī)劃結果項目人力資源績效考核項目人力資源招聘與選擇項目經理績效評價體系何為人力資源是人力資源和還是人力資源？知識功能2.2.1人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可存儲性終身可開發(fā)性耗費其他資源社會環(huán)境約束案例研討：獵人與獵狗一

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說"你們兩個之間小的反而跑得快得多。"

獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”

............................一頓飯與性命................................案例研討：獵人與獵狗二這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。就這樣過了一段時間,問題又出現了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發(fā)現了這個竅門,專門去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現了這個竅門。獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?.................................大兔子與小兔子.............................案例研討：獵人與獵狗三獵人經過思考后,決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗,決定一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間,獵人發(fā)現,獵狗們捉兔子的數量又少了,而且越有經驗的獵狗,捉兔子的數量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗.獵狗說"我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?".............................長期的骨頭............................案例研討：獵人與獵狗四獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興,大家都努力去達到獵人規(guī)定的數量。一段時間過后,終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數量。這時,其中有一只獵狗說：我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了.............................作為獵人，您怎么辦？............................案例分析：人的需求層次自我實現尊重需要社會需要安全需要生理需要馬斯洛需求層次理論圖2.2.2項目人力資源管理一般過程項目人力資源需求分析