公司失敗的十大原因

公司失敗的十大原因最近，幾乎每個(gè)月都會(huì)傳來(lái)一個(gè)業(yè)界巨擘轟然倒地的聲音。安然（Enron）、世界電信（Worldcom）、Global

Crossing、Kmart、寶麗來(lái)、安達(dá)信、施樂(lè)、Qwest……它們一個(gè)個(gè)相繼隕落。

為什么這些公司會(huì)隕落？雖然我們必須承認(rèn)，導(dǎo)致失敗的原因通常牽涉到一家公司所處的行業(yè)以及所特有的文化，每個(gè)公司倒閉的原因各不相同，但通過(guò)認(rèn)真分析，我們可以發(fā)現(xiàn)隱藏在失敗背后的一些規(guī)律。而了解這些，無(wú)疑對(duì)所有企業(yè)都大有裨益。

有多少家公司已經(jīng)倒閉？實(shí)在太多了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年美國(guó)宣布破產(chǎn)的國(guó)有公司有257家，總資產(chǎn)高達(dá)2580億美元，大大超過(guò)了前一年的紀(jì)錄：176家公司和950億美元。分析家預(yù)計(jì)，今年這一數(shù)字仍會(huì)保持在這個(gè)水平，因?yàn)閮H第一季度就有67家公司破產(chǎn)。這些可不是業(yè)績(jī)平平的一般公司，而是被廣泛認(rèn)為不會(huì)倒閉的《Fortune》500強(qiáng)中的公司。對(duì)此，《Fortune》不無(wú)擔(dān)心，“如果勢(shì)態(tài)繼續(xù)這樣發(fā)展，恐怕明年我們列齊500強(qiáng)排行榜都有困難?！?/p>

為何這些公司會(huì)隕落？雖然這些公司的CEO想方設(shè)法找出許多人所共知的借口，如經(jīng)濟(jì)低迷、市場(chǎng)動(dòng)蕩、日元疲軟、競(jìng)爭(zhēng)激烈，等等這些實(shí)際上他們無(wú)法控制的因素，但認(rèn)真分析一下這些公司隕落的前前后后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了上述所說(shuō)的天災(zāi)人禍外，這些大公司慘遭失敗只有一個(gè)簡(jiǎn)單的原因：管理失誤。

談到失誤，必須承認(rèn)，隕落通常牽涉到一家公司自己所處的行業(yè)或企業(yè)所特有的文化等因素。正如托爾斯泰所言：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。公司隕落的方式各不相同：有的如同眩目的超新星稍縱即逝（安然）；有的如同白矮星游移不定（AT＆T）；還有的歷經(jīng)數(shù)十年終于消亡（寶麗來(lái)）。

實(shí)際上，我們這里所說(shuō)的隕落未必僅指破產(chǎn)，一下子在市場(chǎng)中失寵也是一種隕落。例如，據(jù)貨幣管理公司艾倫森合伙人稱，在最近的熊市中，美國(guó)100家大公司中有26家的市場(chǎng)價(jià)值至少縮水三分之二，包括嘉信理財(cái)、AT＆T、AOL時(shí)代華納和蓋普等知名大公司，而在美國(guó)1990年的熊市中，卻沒(méi)有一家這樣的大公司出現(xiàn)市值縮水。這種隕落的絕對(duì)速度令人不安。

其實(shí)，不難發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致公司失敗的是一些常犯的錯(cuò)誤：傲慢、自負(fù)、缺乏溝通、疏于管理、貪婪及其它陰謀詭計(jì)。雖然CEO們想方設(shè)法找借口，但他們卻忘了一個(gè)真正的原因：

失誤四：一味追求風(fēng)險(xiǎn)

有些公司簡(jiǎn)直是在懸崖邊過(guò)活。Global

Crossing、Qwest和360Networks，這些電信業(yè)的失敗者選擇的道路不僅危機(jī)四伏，而且極不明智。它們的重大失誤在于同時(shí)要承受兩種風(fēng)險(xiǎn)。第一種風(fēng)險(xiǎn)可以稱為“運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”。這些電信業(yè)的新貴們競(jìng)相用光纖把地球連起來(lái)，卻忽視了一些關(guān)鍵問(wèn)題：誰(shuí)需要所有這些光纖？從事相同業(yè)務(wù)的公司是不是太多？其中大部分會(huì)不會(huì)失敗？“他們都認(rèn)為，‘也許吧，但不會(huì)輪到我們頭上，’”Bain

&&Co.咨詢公司的達(dá)雷爾·里格比說(shuō)，“每個(gè)人都認(rèn)為自己具有免疫功能?！?/p>

除了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還有另一種：流動(dòng)資金風(fēng)險(xiǎn)。Global

Crossing為了順利開(kāi)展業(yè)務(wù)背上了120億美元的高收益?zhèn)鶆?wù)，這使得公司的執(zhí)掌者加利·溫尼克只好采取炮彈式戰(zhàn)略，即只許發(fā)一次，如果打不中，那就破產(chǎn)。結(jié)果它破產(chǎn)了。

1月22日申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的美國(guó)第三大折扣零售商Kmart去年虧損高達(dá)24．2億美元，即每股虧損4．89美元，前年則虧損2．44億美元。

考慮到目前美國(guó)電信業(yè)震蕩的劇烈程度，你可能會(huì)說(shuō)這不可避免。但其它電信公司卻設(shè)法逃過(guò)這次劫難。南方貝爾曾被譏笑為在拓荒時(shí)期保守得無(wú)藥可救，但最后它卻交上了未受影響的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位。一副紳士派頭的南方貝爾公司CEO杜安·阿克曼的基本思想就是：“管理好股東的錢?！边@是何等高明的觀念！

失誤五：熱衷于收購(gòu)

全美第二大電信運(yùn)營(yíng)商世界電信公司創(chuàng)辦人伯納德·埃伯斯一直熱衷于收購(gòu)。他先后收購(gòu)了MCI、MFS及其UUNet子公司，還試圖吞下Sprint，華爾街也以廉價(jià)資本和上漲股價(jià)幫助他進(jìn)行消化。一度，世界電信的局面一片大好：年收入高達(dá)390億美元。但存在一個(gè)問(wèn)題：埃伯斯不知道如何消化收購(gòu)的公司。作為天生的交易人，他似乎更加關(guān)心捕獲新的收購(gòu)對(duì)象，而不是整合現(xiàn)有公司（共有75家）。埃伯斯對(duì)此直言不諱：“我們的目標(biāo)不是奪取市場(chǎng)份額或成為全球大公司，而是成為華爾街頭號(hào)股號(hào)?！?/p>

結(jié)果是公司局面常常混亂不堪。甚至有一段時(shí)間，已被收購(gòu)的UUNet公司的銷售代表同世界電信公司的銷售隊(duì)伍面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪企業(yè)電信訂單。小客戶抱怨：為了詢問(wèn)有關(guān)網(wǎng)絡(luò)、長(zhǎng)途和地方電話的情況，要分別打三個(gè)電話給世界電信公司不同的客戶服務(wù)代表。

當(dāng)然，這并非表示收購(gòu)的結(jié)果都這么差。通用電氣就將收購(gòu)的天性與消化收購(gòu)公司，并將其整合到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的非凡才能完美結(jié)合起來(lái)。但往往CEO們禁不住追求增長(zhǎng)這一難以抑制的誘惑，為了積累資產(chǎn)而積累資產(chǎn)。

失誤六：偏聽(tīng)華爾街

沒(méi)有比華爾街更喜歡動(dòng)聽(tīng)的增長(zhǎng)故事的了。而在90年代后期，沒(méi)有人比朗訊CEO里奇·麥克金更會(huì)編故事了。他懂得如何為華爾街提供能登上頭條的爆炸式增長(zhǎng)。而反過(guò)來(lái)，華爾街把麥克金變成了明星。

盡管麥克金忙于為華爾街盡情表現(xiàn)，但這種情形沒(méi)有持續(xù)長(zhǎng)久。因?yàn)橹辽偎雎粤藘蓚€(gè)群體的意見(jiàn)。第一個(gè)群體是朗訊的科學(xué)家，他們擔(dān)心公司會(huì)失去開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新的光技術(shù)OC-192的機(jī)會(huì)，該技術(shù)能夠加快語(yǔ)音和數(shù)據(jù)的速度。他們請(qǐng)求麥克金進(jìn)行研發(fā)，但沒(méi)有得到支持，只能眼睜睜看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手北電網(wǎng)絡(luò)推出OC-192設(shè)備，并大獲成功。另一方面，麥克金忽視了朗訊的銷售人員群體，他們?cè)究梢愿嬖V他：制訂的增長(zhǎng)目標(biāo)不合實(shí)際。為了達(dá)到目標(biāo)，員工只好通過(guò)向大部分客戶提供大幅折扣和極其慷慨的融資安排，以犧牲未來(lái)季度為代價(jià)獲得預(yù)賣?！拔覀?cè)絹?lái)越落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，”公司董事會(huì)主席亨利·沙赫特后來(lái)解釋道，“我們提供越來(lái)越多的折扣?！?/p>

在朗訊股價(jià)驟降80%以上、取代麥克金成為CEO后，沙赫特認(rèn)真反思了一些慘痛的教訓(xùn)。“股價(jià)只是個(gè)副產(chǎn)品，而不是推動(dòng)力，”他說(shuō)，“每次看到我們的人忽略了這一點(diǎn)，總會(huì)遇到慘痛的事情?！惫芾砣藛T一定要知道華爾街的人需要什么，但未必對(duì)方要什么就給什么。

失誤七：不斷改變戰(zhàn)略

一旦公司陷入困境，尋求權(quán)宜之計(jì)的愿望就壓倒一切，結(jié)果常會(huì)出現(xiàn)柯林斯在從《良好到偉大》中介紹的這種對(duì)抗性態(tài)勢(shì)：公司搖擺不定，不斷改變戰(zhàn)略，試圖尋求一舉就能解決所有問(wèn)題的方案，開(kāi)“打氣會(huì)”、啟動(dòng)計(jì)劃、趕潮流、頻頻更換CEO……因忙于從一項(xiàng)萬(wàn)全之策倉(cāng)促換成另一項(xiàng)，因此這樣的公司根本無(wú)法發(fā)展。

柯林斯稱之為“厄運(yùn)循環(huán)”（doom

loop），而這是個(gè)殺手。Kmart就是這樣一個(gè)犧牲品。在80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣銷售轉(zhuǎn)而收購(gòu)Sports

Authority、OfficeMax等連鎖店和Borders書店的股份。但在90年代，新的管理班子卻又脫離了這些商店，決定通過(guò)大力投資IT，重塑Kmart的供應(yīng)鏈。但這也只持續(xù)了一段時(shí)間，新CEO查克·康納威上臺(tái)后認(rèn)為：其實(shí)，Kmart應(yīng)該在自己的領(lǐng)域一舉擊敗沃爾瑪。這引發(fā)了一場(chǎng)災(zāi)難性的價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果成為重大失誤?！翱匆幌率棺约合萑肜Ь车哪切┕荆笨铝炙拐f(shuō)，“它們邁的步子過(guò)大、不夠穩(wěn)，而不是暗底里對(duì)形勢(shì)做全面的分析?！?/p>

失誤八：危險(xiǎn)的企業(yè)文化

安然和所羅門兄弟都是被一小撮人搞垮的。但這些公司的“爛蘋果”只有在一種環(huán)境：腐敗的企業(yè)文化中才會(huì)不斷爛下去。實(shí)際上，不管你實(shí)施了多少會(huì)計(jì)與管理措施，監(jiān)視每個(gè)員工的行動(dòng)都是不可能的，因此公司的文化規(guī)范應(yīng)該體現(xiàn)在第一線員工身上，以便沒(méi)人監(jiān)管他們也能作出明智決策。在所羅門兄弟，企業(yè)文化恰恰相反。該公司的害群之馬是交易人保羅·莫澤，1991年2月，他在拍賣美國(guó)國(guó)庫(kù)債券時(shí)出價(jià)過(guò)高。雖然最終使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出價(jià)行為，但4月發(fā)生了一起重大事件：當(dāng)時(shí)所羅門主席約翰·根佛蘭德得知2月莫澤出價(jià)過(guò)高的消息后，對(duì)他并未予以處罰。莫澤顯然把根佛蘭德未采取行動(dòng)看作是大開(kāi)綠燈。

5月14日，WorldCom公司股價(jià)創(chuàng)下了1．12美元的歷史最低點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)普爾表示，因該股缺乏代表性，已決定將該股從其標(biāo)普500指數(shù)中撤出。

分析家認(rèn)為，所羅門虛張聲勢(shì)的文化助長(zhǎng)了不負(fù)責(zé)任的冒險(xiǎn)行為，而安然的文化則助長(zhǎng)了不予披露的牟利行徑。

失誤九：新經(jīng)濟(jì)的死亡螺旋

艾倫·格林斯潘對(duì)失敗自有一番高論。他在今年2月就安然事件作證時(shí)特別指出：“如果一家公司的增值來(lái)源于無(wú)形資產(chǎn)，那么它天生就很脆弱，因?yàn)樾湃魏托抛u(yù)會(huì)在一夜之間消失，而一家工廠卻不會(huì)?！苯谝恍┢髽I(yè)破產(chǎn)的速度似乎證實(shí)了他的論點(diǎn)，一旦有人提出問(wèn)題（有時(shí)通過(guò)匿名方式），第一塊多米諾骨牌就會(huì)倒下，接著，人們會(huì)懷疑是否有人在做壞事、顧客推遲新訂單、信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)調(diào)低債務(wù)等級(jí)、員工紛紛離去、更多的客戶逃跑。這樣，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所稱的“典型的銀行擠兌”。

有沒(méi)有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的勢(shì)頭。所羅門通過(guò)聘請(qǐng)備受信賴的大人物沃倫·巴菲特?fù)?dān)任臨時(shí)CEO止住了頹勢(shì)，但安達(dá)信CEO約瑟夫·貝爾迪蒂等了幾個(gè)月才引咎辭職，從而失去了避免災(zāi)難的一切機(jī)會(huì)。分析家強(qiáng)調(diào)，一旦開(kāi)始，死亡螺旋就會(huì)使主要資產(chǎn)是人員和思想的一家公司一敗涂地。

失誤十：功能失常的董事會(huì)

當(dāng)初安然的董事會(huì)在想什么呢？在該公司通向倒閉的道路上，也許最無(wú)法解釋的是董事會(huì)決定放棄安然的道德規(guī)范，以適應(yīng)CFO安德魯·法斯托的合伙關(guān)系。董事會(huì)的特別調(diào)查委員會(huì)在2月份的一份報(bào)告中寫道：“董事會(huì)有義務(wù)密切關(guān)注后來(lái)的交易，卻未能做到這點(diǎn)。簡(jiǎn)而言之，沒(méi)人在管事?！?/p>

但遺憾的是，安然的董事會(huì)并非例外。事實(shí)上，大多數(shù)公司的董事會(huì)一味依賴于管理人員?！俺切蝿?shì)好得很，我從未向董事會(huì)匯報(bào)過(guò)，”施樂(lè)一名前高層主管說(shuō)，“你只能帶去好消息。一切都經(jīng)過(guò)了美化?！痹谠S多董事會(huì)，C