4-組織與環(huán)境教學(xué)課件

4組織與環(huán)境21、靜念園林好，人間良可辭。22、步步尋往跡，有處特依依。23、望云慚高鳥，臨木愧游魚。24、結(jié)廬在人境，而無車馬喧；問君何能爾？心遠(yuǎn)地自偏。25、人生歸有道，衣食固其端。4組織與環(huán)境4組織與環(huán)境21、靜念園林好，人間良可辭。22、步步尋往跡，有處特依依。23、望云慚高鳥，臨木愧游魚。24、結(jié)廬在人境，而無車馬喧；問君何能爾？心遠(yuǎn)地自偏。25、人生歸有道，衣食固其端。第四章組織與環(huán)境本章教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)、難點(diǎn)及方法教學(xué)目標(biāo)掌握環(huán)境的含義及分類能針對某一特定企業(yè)的一般環(huán)境、特殊環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行簡要分析能識別出影響某特定企業(yè)的不確定性環(huán)境因素掌握環(huán)境分析的一般方法：SWOT分析法、波士頓矩陣法掌握組織與環(huán)境的關(guān)系了解環(huán)境與組織戰(zhàn)略的關(guān)系了解環(huán)境與組織文化的關(guān)系本章教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)、難點(diǎn)及方法教學(xué)方法團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法團(tuán)隊(duì)成員由6-8名學(xué)生組成，教師提前1-2周布置學(xué)習(xí)內(nèi)容，團(tuán)隊(duì)學(xué)員共同承擔(dān)學(xué)習(xí)任務(wù)，形成有組織的分工與協(xié)作，資源共享，以完成教師規(guī)定的學(xué)習(xí)任務(wù)。目的旨在鍛煉溝通能力、自主學(xué)習(xí)能力、資料查閱與梳理能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。小組討論法小組成員由6-8名同學(xué)組成，教師提前1-2周布置討論主題，討論結(jié)果制作成電子版，課堂進(jìn)行演示和發(fā)言，由老師和學(xué)生進(jìn)行隨機(jī)提問；持不同意見者進(jìn)行補(bǔ)充發(fā)言。目的旨在鍛煉學(xué)生的邏輯思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力、分析問題解決問題的能力、決策能力及演講能力。本章教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)、難點(diǎn)及方法教學(xué)方法案例分析法案例分析的最大特點(diǎn)在于其實(shí)踐性較強(qiáng)。教師提前1-2周布置案例，分組討論后以小組為單位提交分析結(jié)果，課堂進(jìn)行案例討論和答辯。目的旨在訓(xùn)練學(xué)生以案例中的角色去思考問題、發(fā)現(xiàn)問題、處理復(fù)雜的實(shí)際問題的能力。實(shí)地調(diào)查法以小組為單位，小組由6-10名成員組成。利用周三下午全校無課時(shí)間，依托親屬或朋友關(guān)系，去本市企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查和研究，提交企業(yè)實(shí)訓(xùn)報(bào)告。以此為基礎(chǔ)，編制第一手的綜合實(shí)訓(xùn)案例。目的旨在鍛煉學(xué)生調(diào)查問卷設(shè)計(jì)能力、與企業(yè)訪談溝通能力、挑戰(zhàn)自我和超越自我的能力；以及克服困難的精神。本章教學(xué)內(nèi)容

環(huán)境分析環(huán)境概述組織與環(huán)境關(guān)系理論與實(shí)踐專題組織與環(huán)境關(guān)系環(huán)境含義環(huán)境特征環(huán)境構(gòu)成一般環(huán)境分析特殊環(huán)境分析環(huán)境對組織的影響組織對環(huán)境的反應(yīng)環(huán)境與文化環(huán)境與戰(zhàn)略全球化環(huán)境案例研討與實(shí)訓(xùn)

內(nèi)部環(huán)境分析環(huán)境分析步驟與方法引例巴黎迪斯尼的失敗

1955年，占地30公頃的“迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州成功開放；1971年，“迪斯尼世界”在佛羅里達(dá)州再奏凱歌；1982年，占地200英畝的“東京迪斯尼”成功開放；20世紀(jì)90年代，迪斯尼開始了歐洲夢，最終選擇建在巴黎。按計(jì)劃投資50億美元，在1993年9月30日結(jié)束的財(cái)政年度里，迪斯尼公園已經(jīng)損失了9.6億美元，94年底累計(jì)虧損達(dá)20億美元。位于法國巴黎的歐洲迪斯尼樂園宣布，到2002年9月，公司的虧損金額已達(dá)56億歐元，約合66億美元。

引例巴黎迪斯尼失敗之原因

迪斯尼公司的預(yù)測：預(yù)計(jì)第一年就會有1100萬歐洲人光顧這一舉世奇作。因?yàn)樵诖酥熬陀?70萬歐洲人光顧了美國迪斯尼樂園，并消費(fèi)了16億美元。進(jìn)一步預(yù)測之后認(rèn)為，歐洲迪斯尼每年的游客量應(yīng)該達(dá)到6000萬人。因?yàn)榈纤鼓針穲@在美國的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬人，占總?cè)丝诘?.6％；如果按照同樣的比例，西歐人口為3.7億，應(yīng)為6000萬人。且歐洲人比美國人有更長的假期，美國人平均有兩至三個(gè)星期的假期，歐洲人則與之不同。例如，法國和德國人的假期一般為五個(gè)星期，

管理者認(rèn)為游客們不會太在意門票價(jià)格和服務(wù)價(jià)格的高低。認(rèn)為游客們一般得住上三至四夜。認(rèn)為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應(yīng)地安排了員工。而事實(shí)恰相反。聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模；而事實(shí)恰相反。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時(shí)的狀況:一些知識階層的人士將剛剛誕生的米老鼠視為對歐洲文化的污染，稱公園為可惡的美國文化;公園門票成人是42.25美元，比當(dāng)時(shí)在美國的公園門票還要高。公園門口迪斯尼賓館一個(gè)房間一晚是340美元，相當(dāng)于巴黎最高檔的賓館的價(jià)格。公司開放時(shí)正值歐洲嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，歐洲的游客們因此比美國的游客節(jié)儉得多。

結(jié)果：游客會縮短停留時(shí)間，避免住酒店、自帶食品和飲料，不住迪斯尼賓館，謹(jǐn)慎購買迪斯尼商品。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時(shí)的狀況:沒有考慮歐洲人喝酒的需求：一項(xiàng)在公園內(nèi)不準(zhǔn)飲酒的規(guī)定，引起了午餐和早餐都要喝酒的歐洲人的不滿。沒有考慮旅游汽車司機(jī)的休息需求；沒有考慮法國關(guān)于非彈性勞動時(shí)間的法律規(guī)定問題。開放不久，美國政府要求法國削減農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼。

致使法國農(nóng)民就將拖拉機(jī)開到迪斯尼門口并將它封鎖，全世界電視都轉(zhuǎn)播了這次抗議行動，雖然這一行動不是針對樂園本身，而是針對美國政府的。引例思考與探究？歐洲迪斯尼樂園失敗的內(nèi)外部因素有哪些？

缺少跨文化知識為什么會增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？為什么不同國家經(jīng)濟(jì)、法律、對外政策的差異會影響企業(yè)跨國經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)？如果你是歐洲迪斯尼的管理者，應(yīng)如何對游客需求數(shù)量進(jìn)行預(yù)測？相信你們有自己的思考能力和總結(jié)能力！第一節(jié)環(huán)境概述環(huán)境含義管理學(xué)界對組織環(huán)境的定義尚未統(tǒng)一，但并不沖突。加雷思·瓊斯（GARETHR.JONES）等人對組織環(huán)境的定義：

“是指超出組織邊界但對管理者獲得、運(yùn)用資源有影響的一系列因素和條件的組合”。

斯蒂芬·P.羅賓斯的觀點(diǎn)：

“環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量”托馬斯·卡明斯等人認(rèn)為：

“組織的環(huán)境是指任何組織之外的直接或間接影響組織績效的事務(wù)”

趙錫斌:“所謂企業(yè)環(huán)境，是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個(gè)系統(tǒng)，是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)實(shí)各因素的集合”本課件定義：環(huán)境是指與組織活動有關(guān)的各種內(nèi)外部因素的組合。

環(huán)境特征

現(xiàn)代組織環(huán)境的主要特征表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：1、整體性和綜合性2、復(fù)雜性3、不確定性和動蕩性識別環(huán)境的不確定性程度美國學(xué)者鄧肯提出，可以從兩個(gè)不同的層面來確定組織所面臨環(huán)境的不確定性程度：

1、環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)——?jiǎng)討B(tài)(不穩(wěn)定)層面2、環(huán)境復(fù)雜性程度：簡單——復(fù)雜層面環(huán)境不確定性評價(jià)矩陣穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動態(tài)）復(fù)雜簡單復(fù)雜程度環(huán)境變化程度低—中程度不確定性：有大量環(huán)境因素，且不相似；要素維持不變或緩慢變化。高不確定性：有大量環(huán)境因素且不相似；要素常變化，不可預(yù)測。低不確定性：環(huán)境要素少且相似；要素相同或變化緩慢。高—中程度不確定性：環(huán)境要素少且相似；要素常變化，不可預(yù)測

小故事森林遇虎

兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎??！”A說：“我只要跑得比你快就好了?！?1世紀(jì)是充滿競爭的世紀(jì)。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因?yàn)楦嗟母偁幉拍艽俪筛斓陌l(fā)展；在這樣一個(gè)環(huán)境迅速變化的時(shí)代里，如果不能對外部迅速變化的環(huán)境適時(shí)做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地。那年，松下幸之助從松下電器公司社長轉(zhuǎn)為會長。一天，一記者采訪他，問道：“松下先生，貴公司為何得以高速成長？”突然被問及此問題，松下一時(shí)答不上來，但轉(zhuǎn)念之間，松下反問記者：“如果下雨，你會怎么辦？”年輕記者對松下的反問很吃驚，猶豫地說：“當(dāng)然要打傘了！”“不錯(cuò)，遇到下雨就打傘，這就是我使企業(yè)經(jīng)營走上軌道的要訣！”松下說?！嗄暌院?，松下仍這么想：“只要懂得下雨時(shí)打傘，就不會被淋濕?！?/p>

這是順應(yīng)環(huán)境的態(tài)度，也是企業(yè)發(fā)展的要訣。一個(gè)管理者，必須明確環(huán)境的重要性，了解環(huán)境研究的意義。管理故事—下雨就要打傘

環(huán)境類型與構(gòu)成

管理環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境(宏觀環(huán)境)特殊環(huán)境(任務(wù)/產(chǎn)業(yè)環(huán)境)物質(zhì)環(huán)境文化環(huán)境政治法律P、經(jīng)濟(jì)E、社會文化S、技術(shù)T、自然N顧客、競爭者、供應(yīng)商、政府及公眾群體組織及其成員的行為方式及這種方式所反映的被組織成員共同接受的信仰、價(jià)值觀念及行為準(zhǔn)則。組織內(nèi)部的資源擁有情況和利用情況。

環(huán)境結(jié)構(gòu)示意圖國內(nèi)對組織環(huán)境的定義決定了環(huán)境實(shí)質(zhì)是一個(gè)多主體、多層次、不斷發(fā)展的多維結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的組合。內(nèi)部環(huán)境特殊環(huán)境一般環(huán)境PESTN五種力量第二節(jié)環(huán)境分析一般環(huán)境分析與管理特殊環(huán)境分析與管理內(nèi)部環(huán)境分析與管理環(huán)境綜合分析的一般步驟與方法一般環(huán)境分析與管理（PESTN）政治法律環(huán)境（P）※政治環(huán)境政治制度政黨和政黨制度政治性團(tuán)體國家的方針政策政治氣氛

1、政局的穩(wěn)定性對組織產(chǎn)生重大影響2、組織必須了解國家和政府禁止企業(yè)做什么，允許企業(yè)做什么，鼓勵(lì)企業(yè)做什么，以保證企業(yè)的經(jīng)營活動既符合國家利益又有利于自身發(fā)展。政治風(fēng)險(xiǎn)分析成為跨國公司環(huán)境評價(jià)中的一個(gè)重要方面。

一般環(huán)境分析與管理※法律環(huán)境法律規(guī)范和制度法律執(zhí)行法律遵守和法律意識—不同國家之間，政府的法律法規(guī)各不相同。這就使得跨國公司的業(yè)務(wù)往來面臨來自各個(gè)方面的挑戰(zhàn)。—必須了解東道國關(guān)于消費(fèi)者保護(hù)、信息與標(biāo)識、就業(yè)與安全、工資與保險(xiǎn)等種種法律。一般環(huán)境分析與管理經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（核心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)政策（經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價(jià)格政策、貨幣政策）經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織的影響：1、經(jīng)濟(jì)因素對組織具有重大影響，經(jīng)濟(jì)景氣狀況會影響供給。2、經(jīng)濟(jì)繁榮使組織易于獲取資源；相反，經(jīng)濟(jì)蕭條則限制組織獲取資源。

一般環(huán)境分析與管理社會文化環(huán)境（S）※社會環(huán)境社會秩序社會中的權(quán)力與結(jié)構(gòu)人們的生活方式人口狀況（人口規(guī)模、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、人口政策）工作方式

1、社會的不同多源于社會結(jié)構(gòu)的不同；2、管理者個(gè)人和組織必須對不同國家的社會環(huán)境因素的變化和差異做出積極的反應(yīng)，并能相應(yīng)調(diào)整自己的行為方式。

一個(gè)國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場上的消費(fèi)者偏好!一般環(huán)境分析與管理※國家文化環(huán)境哲學(xué)宗教語言文學(xué)藝術(shù)—國家文化（社會文化/民族文化）：是指一個(gè)社會中被認(rèn)為是重要的一套價(jià)值觀或被社會接受和認(rèn)可的行為規(guī)范。宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等，對組織的經(jīng)營活動也會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響!1、不同國家的文化差異很大；2、國家文化影響著管理者激勵(lì)和協(xié)調(diào)員工的方式，影響組織的商業(yè)模式。

3、管理者有效應(yīng)對的方法是了解社會價(jià)值觀之間的差異！名家經(jīng)典霍夫斯泰德(GeertHofstede)的民族價(jià)值觀維度霍夫斯泰德對IBM公司遍布40個(gè)國家的員工進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)：影響組織和員工之間工作關(guān)系的4個(gè)維度的民族價(jià)值體系，后補(bǔ)充1個(gè)（長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向）。（1）大權(quán)力距離與小權(quán)力距離；（2）不確定性容忍與不確定性規(guī)避；（3）個(gè)人主義和集體主義；（4）男性化和女性化；

霍夫斯泰德根據(jù)民族價(jià)值體系對10個(gè)國家的排序

國家權(quán)力距離不確定性規(guī)避個(gè)人主義男性化奧地利7725

哥斯達(dá)黎加82109法國3247

原西德8553印度2963

日本5171墨西哥1482

瑞士1010310泰國4698

美國6814備注：

1=最大權(quán)力距離（強(qiáng)調(diào)職位和級別、集權(quán)）；10=最小權(quán)力距離1=最高不確定性規(guī)避（愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn))；10=最低不確定性規(guī)避1=極端個(gè)人主義（關(guān)心自己、任務(wù)比關(guān)系更重要）；10=極端集體主義；1=極端男性化（很有進(jìn)取心，強(qiáng)調(diào)成功和金錢）；10=極端女性化

組織要想在其經(jīng)營的國家獲得成功，就必須了解這些國家的社會或民族文化。

一般環(huán)境分析與管理科技環(huán)境（T）社會科技水平社會科技力量科技體制科技政策—科學(xué)技術(shù)變化的總體速度大大加快；—社會技術(shù)變化能夠使組織現(xiàn)有產(chǎn)品變得過時(shí)或毫無用途；—信息技術(shù)的變化改變了組織內(nèi)部的工作性質(zhì)、溝通方式和管理方式。管理者要想使自己的組織生存和發(fā)展，就必須對科技環(huán)境的變化作出快速反應(yīng)

！科技環(huán)境思考？信息技術(shù)對人們的生活方式、企業(yè)的生產(chǎn)方式和溝通方式有何影響？國家的科技體制和科技政策對企業(yè)有何影響？一般環(huán)境分析與管理自然環(huán)境（N）自然資源（資源稟賦狀況）生態(tài)環(huán)境地理位置—自然資源是許多組織經(jīng)營所不可缺少的；—對自然資源的利用要遵循可持續(xù)發(fā)展原則；—技術(shù)的進(jìn)步可降低對自然資源的依賴

一般環(huán)境因素的作用點(diǎn)

一般環(huán)境因素的作用點(diǎn)：特殊/產(chǎn)業(yè)環(huán)境所有的一般環(huán)境都可能影響到組織的行為和績效；一般環(huán)境因素影響作用的發(fā)生最終要通過對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的影響表現(xiàn)出來。一般環(huán)境因素評審需弄清的幾個(gè)問題：哪些一般環(huán)境因素影響本企業(yè)戰(zhàn)略的制定？哪些因素對本企業(yè)在目前和未來幾年中最為重要？一般環(huán)境因素的性質(zhì)是什么？即：未來環(huán)境變化的不確定性有多嚴(yán)重？不確定性的來源是什么？如何處理這些不確定性？組織一般環(huán)境方面的案例我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在盧旺達(dá)卻十分滯銷，因?yàn)楸R旺達(dá)是一個(gè)山地國家，騎自行車的人經(jīng)常要扛車步行，我國的永久、飛鴿車重量大，令當(dāng)?shù)厝烁械绞植槐?。日本人瞅?zhǔn)這一空子，在做了詳細(xì)的市場調(diào)查后，專門生產(chǎn)一種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場。我國的企業(yè)由于只知己不知彼，錯(cuò)過了一個(gè)很好的占領(lǐng)市場的機(jī)會。20世紀(jì)80年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研究當(dāng)?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖?，設(shè)計(jì)的鞋底的花紋酷似當(dāng)?shù)匚淖种小罢嬷鳌币辉~，結(jié)果被當(dāng)?shù)卣鰟哟笈娋榻N毀，造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失和政治損失。特殊環(huán)境分析與管理特殊環(huán)境（任務(wù)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境）：（1）顧客（2）競爭者（現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者）（3）供應(yīng)商（4）政府與公眾等特殊利益群體特殊環(huán)境分析與管理顧客

顧客含義：購買組織產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或單位。

—顧客作為組織產(chǎn)出的接受者是至關(guān)重要的，顧客是組織生存的基礎(chǔ)，組織是為滿足顧客需要而存在的。

—顧客對組織是一個(gè)潛在的不確定性因素。

顧客分析內(nèi)容：顧客需求（現(xiàn)實(shí)的、潛在的）；顧客需求結(jié)構(gòu)；顧客購買力；顧客對價(jià)格的敏感性；買賣雙方的討價(jià)還價(jià)能力思考：顧客對組織的影響體現(xiàn)在哪些方面？顧客需求研究顧客價(jià)格研究特殊環(huán)境分析與管理競爭者（現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者）

競爭者含義：在相同或同類業(yè)務(wù)中，向同一顧客群體提供產(chǎn)品或服務(wù)的其它組織。競爭者之間的對抗是管理者必須應(yīng)對的最具潛在性威脅的因素。競爭者的分類：

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的競爭者；潛在競爭者；替代品制造者

何謂替代品？—產(chǎn)品的使用價(jià)值或功能相同、能夠滿足消費(fèi)者的需要相同、在使用過程中可以相互替代的產(chǎn)品。

如何區(qū)分競爭者？

※

A公司是可口可樂公司；

※

B公司是百事可樂公司；

※

C公司是一家大型奶制品企業(yè)，正準(zhǔn)備進(jìn)入碳酸飲料市場；

※

D公司是一家飲品綜合性生產(chǎn)企業(yè)；

※

E公司是一家非碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)思考：競爭者對組織的影響體現(xiàn)在哪些方面？

競爭者分析一般包括以下五項(xiàng)內(nèi)容和步驟。1.識別企業(yè)的競爭者。識別企業(yè)競爭者必須從市場和行業(yè)兩個(gè)方面分析。2.識別競爭者對手的策略。3.判斷競爭者目標(biāo)。4.評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢。5.判斷競爭者的反應(yīng)模式。競爭者的類型從行業(yè)的角度來看，企業(yè)的競爭者有

1．現(xiàn)有廠商：指本行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的與企業(yè)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其他廠家，這些廠家是企業(yè)的直接競爭者。

2．潛在加入者：當(dāng)某一行業(yè)前景樂觀、有利可圖時(shí)，會引來新的競爭企業(yè)，使該行業(yè)增加新的生產(chǎn)能力，并要求重新瓜分市場份額和主要資源。另外，某些多元化經(jīng)營的大型企業(yè)還經(jīng)常利用其資源優(yōu)勢從一個(gè)行業(yè)侵入另一個(gè)行業(yè)。新企業(yè)的加入，將可能導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格下降，利潤減少。

3．替代品廠商：與某一產(chǎn)品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質(zhì)的其他產(chǎn)品，屬于替代品。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，替代品將越來越多，某一行業(yè)的所有企業(yè)都將面臨與生產(chǎn)替代品的其他行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行競爭。

從市場方面看，企業(yè)的競爭者有

1．品牌競爭者：企業(yè)把同一行業(yè)中以相似的價(jià)格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品或服務(wù)的其他企業(yè)稱為品牌競爭者。如家用空調(diào)市場中，生產(chǎn)格力空調(diào)、海爾空調(diào)、三菱空調(diào)等廠家之間的關(guān)系。

品牌競爭者之間的產(chǎn)品相互替代性較高，因而競爭非常激烈，各企業(yè)均以培養(yǎng)顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段。

2．行業(yè)競爭者：企業(yè)把提供同種或同類產(chǎn)品，但規(guī)格、型號、款式不同的企業(yè)稱為行業(yè)競爭者。所有同行業(yè)的企業(yè)之間存在彼此爭奪市場的競爭關(guān)系。如家用空調(diào)與中央空調(diào)的廠家、生產(chǎn)高檔汽車與生產(chǎn)中檔汽車的廠家之間的關(guān)系。

3．需要競爭者：提供不同種類的產(chǎn)品，但滿足和實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者同種需要的企業(yè)稱為需要競爭者。如航空公司、鐵路客運(yùn)、長途客運(yùn)汽車公司都可以滿足消費(fèi)者外出旅行的需要，當(dāng)火車票價(jià)上漲時(shí)，乘飛機(jī)、坐汽車的旅客就可能增加，相互之間爭奪滿足消費(fèi)者的同一需要。

4．消費(fèi)競爭者：提供不同產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的不同愿望，但目標(biāo)消費(fèi)者相同的企業(yè)稱為消費(fèi)競爭者。如很多消費(fèi)者收入水平提高后，可以把錢用于旅游，也可用于購買汽車，或購置房產(chǎn)，因而這些企業(yè)間存在相互爭奪消費(fèi)者購買力的競爭關(guān)系，消費(fèi)支出結(jié)構(gòu)的變化，對企業(yè)的競爭有很大影響。

從企業(yè)所處的競爭地位來看，競爭者的類型有

1．市場領(lǐng)導(dǎo)者（leader）：指在某一行業(yè)的產(chǎn)品市場上占有最大市場份額的企業(yè)。如柯達(dá)公司是攝影市場的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔公司是日化用品市場的領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂公司是軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者等。市場領(lǐng)導(dǎo)者通常在產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格變動、分銷渠道、促銷力量等方面處于主宰地位。市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競爭中形成的，但不是固定不變的。

2．市場挑戰(zhàn)者（challenger）：指在行業(yè)中處于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企業(yè)。如富士是攝影市場的挑戰(zhàn)者，高露潔是日化用品市場的挑戰(zhàn)者，百事可樂是軟飲料市場的挑戰(zhàn)者等。市場挑戰(zhàn)者往往試圖通過主動競爭擴(kuò)大市場份額，提高市場地位。

3．市場追隨者（follower）：指在行業(yè)中居于次要地位，并安于次要地位，在戰(zhàn)略上追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。在現(xiàn)實(shí)市場中存在大量的追隨者。市場追隨者的最主要特點(diǎn)是跟隨。在技術(shù)方面，它不做新技術(shù)的開拓者和率先使用者，而是做學(xué)習(xí)者和改進(jìn)者。在營銷方面，不做市場培育的開路者，而是搭便車，以減少風(fēng)險(xiǎn)和降低成本。市場追隨者通過觀察、學(xué)習(xí)、借鑒、模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者的行為，不斷提高自身技能，不斷發(fā)展壯大。

4．市場補(bǔ)缺者（nichers）：多是行業(yè)中相對較弱小的一些中、小企業(yè)，它們專注于市場上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。市場補(bǔ)缺者通過生產(chǎn)和提供某種具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得發(fā)展的空間，甚至可能發(fā)展成為“小市場中的巨人”。

綜上所述，企業(yè)應(yīng)從不同的角度，識別自己的競爭對手，關(guān)注競爭形勢的變化，以更好地適應(yīng)和贏得競爭。

供應(yīng)商

供應(yīng)商含義：向組織提供資源投入的單位。

供應(yīng)商分析內(nèi)容：

※供應(yīng)商供應(yīng)能力能否按時(shí)、按質(zhì)、按量提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)？※供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商集中或壟斷程度？是否存在其他供應(yīng)渠道？※供應(yīng)商創(chuàng)新能力

思考：1供應(yīng)商對組織的影響主要體現(xiàn)在哪些方面？2制造商與供應(yīng)商之間的買賣關(guān)系為何會轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作關(guān)系？

結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略。根據(jù)市場環(huán)境對采購項(xiàng)目的影響將采購物資分為4類：

（1）戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：在采購數(shù)量上占25%，但價(jià)值卻占采購總價(jià)值的60%~70%，應(yīng)該與該類物資提供商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

（2）量大項(xiàng)目（B類）：采購數(shù)量占總量的70%，價(jià)值卻占總價(jià)值的20%，應(yīng)該以匯總形式采購為主。

（3）非大項(xiàng)目（C類）：采購數(shù)量占總量的5%~10%，價(jià)值與采購數(shù)量匹配，為10%左右，應(yīng)簡化訂單流程。

（4）瓶頸項(xiàng)目（D類）：此類物資量少，技術(shù)復(fù)雜，應(yīng)該單獨(dú)對待或?qū)ふ姨娲贰?/p>

1）供應(yīng)商的分類按供應(yīng)商的銷售額和多樣化進(jìn)行衡量：

專家級供應(yīng)商：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)豐富，在廣大市場有很強(qiáng)競爭力。

集成/成套級供應(yīng)商：靈活但增長潛力有限，限于本地市場銷售。

行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種多，財(cái)務(wù)善好，有國際競爭力。

脆弱型供應(yīng)商：財(cái)務(wù)狀況不太良好，但屬可培養(yǎng)、兼并的對象。2）未來供應(yīng)商分析

依照下面幾個(gè)關(guān)鍵問題分析

1、誰是我們的供應(yīng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者？2、我們目前打交道的供應(yīng)商是否是合適的？3、他們的競爭性如何？4、公司會有什么風(fēng)險(xiǎn)？

供應(yīng)商的評估與選擇1）實(shí)力（占評估總分的權(quán)重為15%，以下類推），包括：技術(shù)、技能、容量、競爭力。

將不同商家從研究和開發(fā)、新產(chǎn)品研制、公司可以利用的資源、多處工廠、成本控制、下包管理、計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)）、后期工作集成度、創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過程）等方面進(jìn)行比較。2）合作/服務(wù)意識（10%）：即響應(yīng)速度。

將不同商家從供應(yīng)商管理層的承諾、質(zhì)量反應(yīng)速度、銷售服務(wù)、行政服務(wù)、商業(yè)道德、對問題反應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)、對改進(jìn)工作的興趣、對防范問題。3）質(zhì)量（15%）：包括效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

將不同商家從拒收、質(zhì)量保證程度、下包商管理、ISO9000、ISO14000、反應(yīng)時(shí)間等方面進(jìn)行比較。4）時(shí)間（10%）：包括交貨期及是否準(zhǔn)時(shí)到貨。

將不同商家從按時(shí)到貨、供貨周期、JIT、推向市場的時(shí)間等方面進(jìn)行比較。5）成本/價(jià)格（50%）：包括設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)。

將不同商家從最小總成本、降低成本計(jì)劃方面進(jìn)行比較。

最后從這5方面得出總結(jié)果，并進(jìn)行列表。

政府與公眾等特殊利益群體

特殊利益群體是指代表著社會上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如婦聯(lián)、工會、消費(fèi)者協(xié)會、環(huán)境保護(hù)組織等;雖然沒有像政府那么大的權(quán)力，但同樣可以對各類組織施加重大影響。

企業(yè)與政府之間的關(guān)系、企業(yè)在公眾等利益群體中的形象都會影響到企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展!名家經(jīng)典：波特的五種力量模型

替代威脅行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭威脅政府和公眾等利益群體潛在的進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購買者討價(jià)還價(jià)能力討價(jià)還價(jià)能力進(jìn)入威脅管制輿論威脅西南航空公司的5-force分析供貨商的議價(jià)能力——飛機(jī)制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價(jià)后再讓航空公司購買，價(jià)格彈性很低新進(jìn)入者的威脅——美國80年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購買者的議價(jià)能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，灰狗長途客運(yùn)在現(xiàn)有大航空公司間的競爭——激烈的利潤爭奪促進(jìn)了兼并，市場競爭非常激烈。

特殊環(huán)境分析案例講解

江中健胃消食片是如何進(jìn)行品牌定位的？1997年銷量達(dá)1億多元后就一直無法突破。

2002年以后銷量激增；2007年江中健胃消食片銷售突破9.5億元，持續(xù)3年位居國內(nèi)OTC藥品單品銷量第一。問題：江中健胃消食片是如何突破多年的銷售瓶頸的？

環(huán)境狀況：2002年，健胃消食片的“國家中藥品種保護(hù)”即將被終止（即國家不再限制其他制藥企業(yè)生產(chǎn)健胃消食片）對手：西安楊森的嗎丁啉嗎丁啉第一個(gè)通過大眾傳媒廣告宣傳“消化不良找嗎丁啉幫忙”

；但知名度極高銷量卻停滯不前？對手：武漢健民的健胃消食片

成美公司對行業(yè)環(huán)境的分析：發(fā)現(xiàn)消化不良用藥市場的行業(yè)集中度并不高，明顯不符合市場成熟的一般規(guī)律；發(fā)現(xiàn)一些沒有品牌的“淘汰產(chǎn)品”，如酵母片、乳酶生、多酶片等銷售數(shù)量驚人；發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的認(rèn)知中僅有一個(gè)強(qiáng)勢品牌嗎丁啉，沒有明顯的第二品牌、第三品牌。進(jìn)一步證實(shí)了消化不良用藥市場遠(yuǎn)未成熟。發(fā)現(xiàn)

消化不良患者用藥率低，需求未被滿足；兒童市場用藥率低的情況尤為突出。發(fā)現(xiàn)了嗎丁啉在消費(fèi)者心目中是一個(gè)治療較嚴(yán)重病癥的胃藥藥品；消費(fèi)者認(rèn)為消化不良是“常見的小毛病”的超過50%。

消費(fèi)者認(rèn)為，胃炎或胃瘍潰才叫“胃病”，“消化不良”則是另一種“病”。

結(jié)果：發(fā)現(xiàn)助消化藥市場存在巨大的空白；成美向江中藥業(yè)提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用藥”。用一個(gè)產(chǎn)品覆蓋所有的目標(biāo)人群。內(nèi)部環(huán)境分析與管理內(nèi)部經(jīng)營條件人力物力財(cái)力(資金實(shí)力、融資能力)技術(shù)信息管理狀況內(nèi)部環(huán)境分析與管理組織文化組織文化含義：被組織所有成員所共有的核心價(jià)值觀、信念、共識及行為規(guī)范的組合。組織文化的三個(gè)層次：精神文化、制度文化、物質(zhì)文化組織文化對一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢是極其重要的！思考：為什么組織文化會構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的核心競爭能力？案例：星巴克的組織文化環(huán)境綜合分析的一般步驟

一般環(huán)境評審一般環(huán)境性質(zhì)分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析組織競爭地位分析識別關(guān)鍵機(jī)會與威脅＊找出影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素＊找出對未來起決定作用的關(guān)鍵因素＊識別影響因素的不確定性程度＊識別一般環(huán)境的作用點(diǎn)＊識別產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的關(guān)鍵因素及不確定性程度＊內(nèi)部環(huán)境分析＊BCG矩陣＊SWOT分析環(huán)境綜合分析的一般方法SWOT矩陣BCG矩陣(波士頓矩陣)SWOT分析矩陣

※組織的經(jīng)營管理活動，實(shí)質(zhì)就是不斷在內(nèi)部條件、外部環(huán)境及經(jīng)營目標(biāo)三者之間尋求動態(tài)平衡的過程。

※SWOT是組織自身的優(yōu)勢(strengths)與劣勢(weakness)、外部環(huán)境機(jī)會(opportunities)與威脅(threats)的英文字頭的簡稱。

SWOT矩陣內(nèi)部：劣勢外部：威脅內(nèi)部：劣勢外部：機(jī)會

內(nèi)部：優(yōu)勢

外部：威脅內(nèi)部：優(yōu)勢外部：機(jī)會機(jī)會威脅外部環(huán)境優(yōu)勢劣勢內(nèi)部環(huán)境生物制藥行業(yè)的SWOT分析

強(qiáng)勢國家確定為優(yōu)先發(fā)展、重點(diǎn)支持的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)之一；生物制藥業(yè)每年保持兩位數(shù)增長速度，醫(yī)藥工業(yè)中資產(chǎn)增長最快的行業(yè)，贏利能力較強(qiáng)，市場潛力大；

劣勢

生物技術(shù)制藥企業(yè)整體的研發(fā)實(shí)力不足，創(chuàng)新能力較差，研發(fā)資金短缺，新藥研發(fā)能力薄弱，沒有自主知識產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)尚需調(diào)整；生物技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化水平底；市場開拓乏力，產(chǎn)品競爭力弱；行業(yè)規(guī)模小，重復(fù)投資過多，行業(yè)無序發(fā)展；銷售管理模式尚待完善，資金運(yùn)營績效表現(xiàn)較弱；現(xiàn)行管理體制有待進(jìn)一步理順；企業(yè)機(jī)制不活，法人治理結(jié)構(gòu)有待健全。機(jī)會國外生物制藥產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展必將帶動國內(nèi)生物制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)及產(chǎn)品是給投資者帶來回報(bào)的希望所在；模仿性創(chuàng)新。威脅研究開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)；市場風(fēng)險(xiǎn)，即研制出來的藥品適應(yīng)面不夠廣泛，或產(chǎn)品壽命周期太短，導(dǎo)致投資難以收回；我國生物制藥產(chǎn)品比較低端，非常容易被仿制，因此也就容易造成激烈的競爭和利率的下滑。SWOT分析提供了四種可選的戰(zhàn)略。（1）SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會（2）WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會改進(jìn)內(nèi)部劣勢（3）ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊（4）WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會克服內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅SWOT分析后的策略選擇內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略選擇外部機(jī)會與威脅優(yōu)勢—S1.較好的發(fā)展基礎(chǔ)2.上市后的融資能力增強(qiáng)3.行業(yè)逐步走向4.國家政策支持5.擁有高素質(zhì)的員工劣勢—W1.缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.工藝水平和產(chǎn)品質(zhì)量低和產(chǎn)品競爭力差3.綜合生產(chǎn)成本高4.跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)少5.內(nèi)部管理水平低機(jī)會—O1.全球石油資源量和可開采儲量的增加趨勢2.入世后中國企業(yè)國外享受國民待遇3.國際范圍內(nèi)的合作4.油氣勘探新理論新技術(shù)的發(fā)展5.國內(nèi)經(jīng)濟(jì)預(yù)期的較高發(fā)展速度SO戰(zhàn)略1.積極開展國外油氣勘探共享世界油氣資源(S1S4S5O1O2O3O4O5)2.國際間的并購、重組,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟(S1S2S3O1O2O3O4)WO戰(zhàn)略1.技術(shù)革新,資本技術(shù)引進(jìn),改進(jìn)生產(chǎn)流程,更新生產(chǎn)設(shè)備(W1W2W3O3O4O5)2.擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,效益最大化與低成本戰(zhàn)略(W1W2W5O2O3O4)3.區(qū)位戰(zhàn)略W1W3W4O1O2O3威脅—T1.WTO后國內(nèi)市場的進(jìn)一步開放2.技術(shù)更新威脅3.國內(nèi)油氣勘探管理部門職能界定不清4.環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)的提高5.投資風(fēng)險(xiǎn)增加ST戰(zhàn)略1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整(S1S3S4T1T2T3)2.可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略(S1S2S5T2T4T5)3.人才戰(zhàn)略(S1S5T2T3T4T5)WT戰(zhàn)略1.海外擴(kuò)張,本土化經(jīng)營戰(zhàn)略2.營銷組合戰(zhàn)略(W4W5T1T2T5)3.塑造核心競爭力戰(zhàn)略(W1W4W5T3T4T5)中國石油石化產(chǎn)業(yè)SWOT分析圖

案例：耐克公司SWOT矩陣分析應(yīng)用實(shí)例優(yōu)勢——S1、品牌忠誠度2、市場營銷技術(shù)3、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先4、低成本、高質(zhì)量制造體系5.高于平均水平利潤率6.1.24億戰(zhàn)略基金7.菲爾·耐特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快劣勢——W1.高于平均水平杠桿作用2、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到30%的年增長目標(biāo)3、寬松的管理風(fēng)格造成溝通不充分，不適合于大公司4、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利5.產(chǎn)品線太寬機(jī)會——O1、美國市場需求增長2、低成本產(chǎn)品市場需求大3、注重地位與時(shí)尚顧客群喜愛的產(chǎn)品市場需求大4.個(gè)性化產(chǎn)品需求大5.海外市場擴(kuò)大SO戰(zhàn)略1、大范圍進(jìn)行R&D開發(fā)新的產(chǎn)品線，例如足球裝。（O1O2O3O4S3）2.開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場（O1O2O5S4）WO戰(zhàn)略1、削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上（W2W5O3O4）2、重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向更能集中（W3O3O4O5）威脅——T1、市場成熟，競爭加劇2、價(jià)格競爭加劇3、一般品牌和私人商標(biāo)增加4、社會趨勢由運(yùn)動裝向時(shí)尚裝轉(zhuǎn)變5、新競爭者的進(jìn)入ST戰(zhàn)略1、在R&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期（S3T1T4T5）2、制定富有競爭力的價(jià)格策略（S4T2T3）WT戰(zhàn)略1、削減產(chǎn)品線（W2W5T1）2、加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制（W2W5T1）波士頓矩陣(BCG矩陣)該方法由波士頓咨詢公司（BCG）提出，亦稱BCG增長率—市場占有率法。BCG矩陣法假定：所有公司都有兩個(gè)以上的經(jīng)營單位所組成。由此企業(yè)必須為經(jīng)營組合的每一獨(dú)立單位分別制定戰(zhàn)略。BCG矩陣法被作為企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)和選擇的分析工具波士頓矩陣(BCG矩陣)

金牛產(chǎn)品在成熟的市場上占有高份額其投資需求下降瘦狗產(chǎn)品在靜止的市場上占有率很低，或處于下降的市場中的產(chǎn)品明星產(chǎn)品在高成長率市場上占有較大份額幼童產(chǎn)品處在成長的市場條件下但市場份額還較低低高高低市場增長率市場占有率幼童業(yè)務(wù)是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的口答。明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財(cái)源，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財(cái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。波土頓矩陣法可以幫助我們分析一個(gè)公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合理。如果一個(gè)公司沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它當(dāng)前的發(fā)展中缺乏現(xiàn)金來源；如果沒有明星業(yè)務(wù)，說明在未來的發(fā)展中缺乏希望。一個(gè)公司的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。如巨人集團(tuán)在將保健品業(yè)務(wù)發(fā)展成明星后，就迫不及待地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，可以說，在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下，保健品和房地產(chǎn)都是明星業(yè)務(wù)，但由于企業(yè)沒有能夠提供源源不斷現(xiàn)金支持的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設(shè)，導(dǎo)致最后兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。在明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后，就需要進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。，放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。第三節(jié)組織與環(huán)境的關(guān)系環(huán)境對組織的影響組織對環(huán)境的反應(yīng)環(huán)境對組織的影響環(huán)境對組織的影響表現(xiàn)為：外部環(huán)境是決定組織生存的先決條件；外部環(huán)境影響組織內(nèi)部的各種管理活動；外部環(huán)境在一定程度上影響和制約著組織管理工作的質(zhì)量和效益。環(huán)境對組織的影響效應(yīng)分為兩個(gè)方面：有利影響不利影響組織對環(huán)境的反應(yīng)（1）消極反應(yīng)負(fù)面反應(yīng)：即企業(yè)決策人直接反對環(huán)境，因而與造成外界的沖突。中性反應(yīng)：即企業(yè)決策者對環(huán)境因素毫無反映，忽視甚至完全無視這些因素的存在，這種反映方式具有潛在的危險(xiǎn)性，最終可能因不適應(yīng)環(huán)境而被淘汰。組織對環(huán)境的反應(yīng)（2）積極反應(yīng)正面適應(yīng)反應(yīng)：即企業(yè)決策者積極參與環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境的變化創(chuàng)新反應(yīng)(反作用)：

即企業(yè)決策者面對不同的環(huán)境，在管理取向上作自發(fā)的、深思熟慮的、有創(chuàng)意的改變。組織對環(huán)境的積極反應(yīng)方式（1）選擇與控制環(huán)境為更好的適應(yīng)環(huán)境可采取如下戰(zhàn)略措施：選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域聘請合適的高級管理人員密切監(jiān)視環(huán)境的變化采取適當(dāng)?shù)拇胧┚彌_環(huán)境變化造成的壓力選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營地域組織對環(huán)境的積極反應(yīng)方