績效是管出來的還是考出來的

業(yè)績是管出來的，還是考出來的?眾所周知，績效管理是重要的管理工具。因其重要，很多企業(yè)都或繁、或簡、或定制、或模仿開展了各自的績效管理工作。一時(shí)間，能在別人問及你的企業(yè)是否有績效管理的問題中回答“是”，成為一種管理先進(jìn)的標(biāo)志。為了這種標(biāo)志，很多企業(yè)盲從地上著績效，但卻并沒有理解其真正的意義、發(fā)揮其實(shí)質(zhì)價(jià)值。一、現(xiàn)實(shí)的績效管理神輕形重，嚴(yán)重偏頗了績效管理的工具價(jià)值績效管理的出發(fā)點(diǎn)借誤績效管理體系設(shè)計(jì)不合理高層與人力資源對(duì)績效管理不夠重視現(xiàn)行績效管理體系對(duì)業(yè)務(wù)部門不適用需要投入的人員和時(shí)間太多!沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的秘管理體系通過太和顧問2009年的調(diào)查數(shù)據(jù)不難看出，企業(yè)績效管理中不足的主要方面都使得績效管理工作本身在實(shí)踐中的作用沒有充分體現(xiàn)，更沒有被管理者認(rèn)同、接受為他們的工作工具。因此，績效管理工作成為一項(xiàng)不得不做的工作，一項(xiàng)形式重于內(nèi)容的工作在組織間存在著，一方面，人們看到它的不足；另一方面，主觀上也沒有付出改變現(xiàn)狀的努力。由于績效管理的業(yè)績結(jié)果是通過薪酬的價(jià)值捆綁轉(zhuǎn)換的，績效管理工作的組織、協(xié)調(diào)及記錄管理部門，績效管理工作的尷尬，也就成為人力資源部的一種尷尬。一些企業(yè)多是在年終時(shí)，想到績效管理的重要性，或是為了貌似科學(xué)地公平分配年終獎(jiǎng)金，匆忙間設(shè)計(jì)一個(gè)績效評(píng)估的方法、相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，述述職，打打分，蒙混過關(guān)。這種處理方式是為了考核而考核，其真正的價(jià)值自然難以體現(xiàn)。無論怎樣，“業(yè)績是依靠科學(xué)的體系管理出來的，而非考出來的”是多數(shù)正確認(rèn)識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。那么，沒有業(yè)績規(guī)劃和業(yè)績管理體系，也就沒有真正意義上的業(yè)績考核。這里，借助以往企業(yè)內(nèi)操作績效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施績效項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，跟大家共同探討相對(duì)科學(xué)的業(yè)績管理方法。二、A業(yè)績管理體系的核心是依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特征建立個(gè)性的業(yè)績管理模型，簡單固定模式的套用，會(huì)暴露業(yè)務(wù)適配性問題，弱化管理工具的效用傳統(tǒng)的業(yè)績管理重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)果往往會(huì)影響公司整體競爭能力的增長。創(chuàng)新的業(yè)績管理體系在保證財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上，圍繞目標(biāo)客戶的需求加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)作質(zhì)量、效率的考量標(biāo)準(zhǔn)，從而保證企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力不斷增長。1.杜邦價(jià)值樹適用于以財(cái)務(wù)管理為核心的組織類型，它強(qiáng)調(diào)過往的財(cái)務(wù)投資報(bào)酬率，重視有形資產(chǎn)的評(píng)價(jià)與管理。因此，以這種方法為基礎(chǔ)建立的業(yè)績指標(biāo)考核體系不能反饋導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，在對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理中顯得薄弱，它無法實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，更不能對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)；2.SCOR模型適用于加工制造、物流等按業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)部門、職位的組織類型，通過尋找供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)表現(xiàn)薄弱和關(guān)鍵影響的部分，設(shè)定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)體系來改善整體的業(yè)績結(jié)果。在以這種方法為基礎(chǔ)建立的業(yè)績?cè)u(píng)估和管理體系中，因其流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和效率指標(biāo)要求明確，能夠較好地結(jié)合質(zhì)量管理、安全管理和職業(yè)健康管理的三標(biāo)指標(biāo)；但對(duì)于工貿(mào)結(jié)合的組織，特別是物流行業(yè)的企業(yè)則需要考慮建立除業(yè)務(wù)流程以外、來自客戶感受、市場(chǎng)效果緯度的指標(biāo)，以更全面地管理組織的全面業(yè)績。由此，也能看出，該方法的運(yùn)用存在一定的局限性；

WBS工作結(jié)構(gòu)分解的方法適用于以項(xiàng)口管理為特征的組織類型，多數(shù)IT公司、研究院、研發(fā)部門或工程公司使用此類方法建立業(yè)績管理體系。在以此方法為基礎(chǔ)建立的業(yè)績?cè)u(píng)估和管理體系中，階段性里程碑、回顧考核周期的設(shè)計(jì)要求精確程度很高，同時(shí)，需要設(shè)定Entrylevel和Stretchlevel指標(biāo)值，便于回顧評(píng)估時(shí)對(duì)階段性結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)，同時(shí)，對(duì)階段性結(jié)果應(yīng)用提供依據(jù)；詳細(xì)討論后的WBS圖WBS07/1107/3121天08/0108/2727天08/0109/0334天08/0109/1041天風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留時(shí)間10/2111/102昧09/1110/204咔09/1109/1609/2710/1509/1509/2610/1510/2008/0108/0708/0808/1608/1508/2208/0108/12詳細(xì)討論后的WBS圖WBS07/1107/3121天08/0108/2727天08/0109/0334天08/0109/1041天風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留時(shí)間10/2111/102昧09/1110/204咔09/1109/1609/2710/1509/1509/2610/1510/2008/0108/0708/0808/1608/1508/2208/0108/1208/2108/1108/2008/3109/0109/1008/2308/2708/0108/0908/1908/2808/0808/1808/2709/03WISDOM軟件開發(fā)07/0107/1010天

MBO目標(biāo)管理與KFS關(guān)鍵成功要素的方法適用于上述特征以外，綜合管理的業(yè)務(wù)類型的組織，通過目標(biāo)及KFA關(guān)鍵結(jié)果的規(guī)劃、分解進(jìn)行工作管理，強(qiáng)調(diào)各目標(biāo)、指標(biāo)間的相互支撐與分解邏輯；目標(biāo)/指標(biāo)間的一致性檢驗(yàn)是體系合理、科學(xué)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括組織內(nèi)不同范圍的指標(biāo)一致性和不同層級(jí)、不同職位間的指標(biāo)一致性；通過對(duì)公司目標(biāo)自上而下分解，員工將公司和部門目標(biāo)結(jié)合到個(gè)人計(jì)劃通過對(duì)員工的績效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)

整體業(yè)績的管理通過對(duì)公司目標(biāo)自上而下分解，員工將公司和部門目標(biāo)結(jié)合到個(gè)人計(jì)劃通過對(duì)員工的績效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)

整體業(yè)績的管理，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)±s aBSC平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想是當(dāng)前60%左右組織在設(shè)計(jì)業(yè)績管理體系時(shí)借鑒的管理模型。它在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量的基礎(chǔ)上加入了衡量未來業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的評(píng)估內(nèi)容，把客戶、內(nèi)部運(yùn)營和組織發(fā)展緯度的關(guān)鍵要素整合到業(yè)績管理體系中來，為組織的健康、持續(xù)經(jīng)營提供了業(yè)績管理的邏輯基礎(chǔ)。但在具體操作時(shí)，一定要避免生搬此方法的使用，平衡計(jì)算分特別不適用于研究機(jī)構(gòu)及壟斷性行業(yè)，如在上述類型的業(yè)績管理體系建立時(shí)套用BSC模型，則導(dǎo)致初始模型適配性不足，對(duì)業(yè)績管理體系的效用帶來事倍功半的效果。

通過上述五種業(yè)績管理體系建立常用的方法體系分述不難看出，每類業(yè)績管理指標(biāo)體系都具備其突出的優(yōu)勢(shì)，但也存在不足和不適應(yīng)的業(yè)務(wù)類型；因此，單一、呆板地使用某種工具在各類組織中都會(huì)影響業(yè)績管理體系的價(jià)值與效用;導(dǎo)致人們對(duì)業(yè)績管理無效論的盲目認(rèn)識(shí)。三、A業(yè)績管理體系重在體系系統(tǒng)性建設(shè)，忽略體系會(huì)暴露單純考核呆板效果，使工具構(gòu)件間的統(tǒng)合綜效不能體現(xiàn)最大價(jià)值業(yè)績管理的模型一旦確立，就可以通過先點(diǎn)后面、先局部后重點(diǎn)全面整合的系統(tǒng)化體系設(shè)計(jì)。業(yè)績管理工作因其管理循環(huán)的特征遵循PDCA的管理流程。具體如圖所示：A結(jié)果應(yīng)用P業(yè)績規(guī)劃?激勵(lì)獎(jiǎng)金?工資調(diào)整?職位晉升?能力培訓(xùn)?指標(biāo)/目標(biāo)分解?制訂行動(dòng)方案?簽訂業(yè)績合同績效管理C業(yè)績?cè)u(píng)估?自我評(píng)估?自我評(píng)估?主體評(píng)估?業(yè)績面談?執(zhí)行方案?業(yè)績反饋?業(yè)績輔導(dǎo)在業(yè)績管理的每一步驟中，通過具體業(yè)績管理工作的開展，完成項(xiàng)目管理、工作管理的核心。業(yè)績管理工作的核心主旨體現(xiàn)在戰(zhàn)略的落實(shí)、業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化和重視員工能力培養(yǎng)三個(gè)方面，這三個(gè)方面決定著企業(yè)剛性、柔性的管理原則，決定著企業(yè)競爭力的本質(zhì)要素。業(yè)績凝工作主旨針對(duì)性解決的管理問題經(jīng)營WS戰(zhàn)略落實(shí)員工、團(tuán)隊(duì)和公司三者目標(biāo)不一致建立業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化論資排輩,按資歷和行政級(jí)別付薪重視員工能力培養(yǎng)對(duì)員工缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)筆者認(rèn)為，有效、科學(xué)的業(yè)績管理體系，首先要分析組織的管理基礎(chǔ)、組織經(jīng)營管理特征和各部門的職責(zé)特征、職位職責(zé)特征，通過對(duì)比分析，在統(tǒng)一的規(guī)劃、跟蹤、評(píng)估和應(yīng)用模型下選取匹配適用的業(yè)績管理構(gòu)件設(shè)計(jì)指標(biāo)、目標(biāo)體系。對(duì)于績效管理體系也要定期審計(jì)其管理的適配程度，依據(jù)管理方式的變化、業(yè)務(wù)管理的變化進(jìn)行構(gòu)件的調(diào)整和全體系的優(yōu)化，動(dòng)態(tài)管理業(yè)績管理體系，使其管理工具的效果發(fā)揮最佳。四、剛?cè)岵?jì)地實(shí)施推動(dòng)將使業(yè)績管理工作取得事半功倍的效果管理是科學(xué)更是藝術(shù)，管理工具的推廣與使用則需要?jiǎng)側(cè)岵?jì)的措施，堅(jiān)持不懈地推進(jìn)。否則，再好的工具、再完美的體系都會(huì)由于投入精力不夠、決心不足、認(rèn)

識(shí)不全面而導(dǎo)致失敗。通過培訓(xùn)帶動(dòng)觀念轉(zhuǎn)變。在績效項(xiàng)目實(shí)施前的診斷環(huán)節(jié)，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)大部分員工把業(yè)績考核理解為僅僅是對(duì)人的一種評(píng)價(jià)，很少有人把業(yè)績考核上升到業(yè)績管理的高度來認(rèn)識(shí)。因此，對(duì)于業(yè)績管理目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)的程度關(guān)注度不高。調(diào)動(dòng)變革主體真實(shí)參與。業(yè)績管理體系在某種意義上是一種革命性的管理變革，由“人治”變?yōu)椤胺ㄖ巍钡淖兏?。僅靠顧問組或單一部門的方案來命令大家執(zhí)行是行不通的，特別是在制訂各項(xiàng)具體業(yè)績指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)措施時(shí)，管理人員、員工的全力參與才是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。同時(shí)，也是最難實(shí)施的模塊始終在組織的內(nèi)部管理，或管理咨詢行業(yè)內(nèi)沒呈現(xiàn)的價(jià)值。作為從事管理的人士，研究管理、推廣管理理念的專業(yè)人員業(yè)績管理工作主旨針對(duì)性解決的管理問題經(jīng)營管理戰(zhàn)略落實(shí)員工、團(tuán)通過標(biāo)桿試點(diǎn)、全面推廣的方式展開推進(jìn)。由于管理基礎(chǔ)薄弱的原因，同步按計(jì)劃進(jìn)行是十分困難的。同時(shí)，如果按這樣的方法操作，也會(huì)在實(shí)施中帶來新的問題。因此，在公司中選具有代表性的部門示范操作，對(duì)整體指標(biāo)體系的建立具有突出的模范作用。業(yè)績管理體系作為人力資源工作中跟公司整體管理關(guān)聯(lián)最強(qiáng)、對(duì)公司價(jià)值最高，有體現(xiàn)其應(yīng)來講，無疑隊(duì)和公司三者目標(biāo)不一致建立業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化論資排輩，按資歷和行政級(jí)別付薪重視員工能力培養(yǎng)對(duì)員工缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)是一大遺憾。同時(shí)，也是最難實(shí)施的模塊始終在組織的內(nèi)部管理，或管理咨詢行業(yè)內(nèi)沒呈現(xiàn)的價(jià)值。作為從事管理的人士，研究管理、推廣管理理念的專