管理學 通俗詳解全

管理學通俗詳解1.1識別誰是管理者以及他們在哪里工作管理者指的是在一個組織里指導和監(jiān)督他人工作的那群人。-管理者通?？煞譃椋焊邔庸芾碚?、中層管理者和基層管理者。-管理者在組織中工作，每個組織都有三個共性：目標、人員以及考慮周全的組織結構。1.2定義什么是管理管理，是指通過與其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的過程。1.3描述管理者的工作管理者做什么可以通過三種觀點來描述：職能的觀點、角色的觀點和技能的觀點。-職能的觀點是說管理者要執(zhí)行計劃、組織、領導和控制這四項基本職能。-角色觀點認為管理者要擔當十種工作角色。這十種角色被歸為三個部分：人際關系角色、信息轉換角色以及決策角色。-技能的觀點則從管理者必須掌握的技能出發(fā)將其概括為四項關鍵的管理技能，分別是：理念技能、人際關系技能、技術技能和政治技能。-盡管管理者怎么做以及做多少是根據(jù)他們在組織中層級的不同而變化的，不管組織是營利機構還是非營利機構，組織的規(guī)模有多大以及組織位于什么地方，所有的管理者都要從事計劃、組織、領導和控制工作。1.4解釋為什么學習管理非常重要學習管理非常重要的一個原因是我們每天的生活都與各種組織息息相關，所以，對組織的妥善管理跟我們的利益息息相關。另一個原因是等你踏上工作崗位后，要么就是管理他人，要么就是被人管理。通過學習管理，你可以對你的上司、同事的行為以及組織的運行，獲得大量深入的理解。1.5描述重新塑造和重新定義管理的要素在當今的世界中，管理者天天都要處理變化著的工作職場、道德與信任問題、全球經(jīng)濟不確定性以及日新月異的技術方面的問題。對管理者來說，最關鍵的兩個領域是提供高質量的客戶服務以及鼓勵創(chuàng)新。2.1解釋什么是外部環(huán)境，外部環(huán)境為什么重要外部環(huán)境是指影響組織績效的外部因素、力量、形勢和事件。它包括經(jīng)濟環(huán)境、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、政治／法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境和國際環(huán)境。其重要性在于它給管理者帶來了約束和挑戰(zhàn)。2.2討論外部環(huán)境如何影響管理者外部環(huán)境影響管理者的三種方式：它對工作和就業(yè)的影響；環(huán)境不確定性的程度；-利益相關者關系的性質。2.3定義組織文化，解釋其重要性組織文化是指共同的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)和影響組織成員行為方式的做事方式。其重要性在于對組織成員決策、行為和行動的影響。2.4描述組織文化如何影響管理者組織文化影響管理者的兩種方式：通過它對員工“做什么，如何做”的影響；通過它對管理者計劃、組織、領導和控制方式的影響。3.1解釋全球化及其對組織的影響如果一個組織與其他國家的消費者交換產(chǎn)品或服務，或者聘用來自其他國家的管理和技術人才，或者使用來自國外的資金和資源，則可以說該組織是一個全球化組織。全球化的企業(yè)通常被稱為跨國公司。-作為一家跨國公司，它可以作為多國公司進行管理，也可以作為全球化公司進行管理，還可以作為跨國組織或無邊界組織進行管理。當組織走向全球化時，它可以先從全球采購開始，然后轉向出口或進口，采用許可證或特許經(jīng)營方式，建立全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，或建立國外子公司。-在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務時，管理者需要了解不同的法律制度和政治經(jīng)濟體制。但最大的挑戰(zhàn)是要了解不同的國家文化?；舴蛩固┑驴蚣芎虶LOBE框架是管理者可以使用的兩種跨文化分析框架。3.2討論社會期望對管理者和組織的影響社會希望組織和管理者具有責任心和道德感。一個組織的社會參與度可以從社會義務、社會響應或社會責任的角度評估。在做了大量的分析之后，研究人員認為管理者能夠承擔（也應當承擔）社會責任。對管理者和組織來說，可持續(xù)性發(fā)展已經(jīng)成為一個重要的社會問題。3.3討論導致組織內(nèi)道德和不道德行為的因素我們可以從實用主義的觀點、權利的觀點或者公平理論的觀點來看待道德。管理者的行為道德與否，取決于其自身的道德觀、價值觀、個人特征和經(jīng)驗，組織文化，以及所面對的道德問題。-管理者可以通過以下措施來鼓勵道德行為：挑選具有高道德標準的員工，制定道德規(guī)范，樹立模范來影響大家，描述工作目標和績效評估機制，提供道德培訓，向那些面臨道德困境的人提供保護機制等。3.4描述勞動力發(fā)生的變化及其對組織管理方式的影響勞動力繼續(xù)呈現(xiàn)出多樣化趨勢。勞動力多樣化的類型包括年齡、性別、種族和民族、殘疾人／健康人、宗教、性取向和性別認同等。組織和管理者應當對不斷變化的勞動力做出回應，如制訂工作生活平衡方案、非固定工作、承認代溝差異等。4.1描述決策過程中的步驟決策過程包括八個步驟：①識別問題；②確定決策標準；③分配決策標準權重；④擬訂備選方案；⑤分析方案；⑥選擇最佳方案；實施方案；⑧評價決策效果。-當管理者制定決策時，他們可以使用直覺簡化過程，但這會使決策產(chǎn)生錯誤和偏差。12種決策錯誤和偏差包括：過分自信、即時滿足、錨定效應、選擇性感知、確認性偏差、結構性偏差、易獲得性偏差、表象偏差、隨機錯誤、沉沒成本錯誤、私利偏差及后視偏差4.2解釋管理者用于制定決策的三種方法-第一種方法是理性模型。理性的假設是：問題是清晰、不模糊的，目標是單一并已界定好的，所有備選方案和結果是可知的，并且最終選擇可以最大化結果。第二種方法是有限理性模型，即管理者可以理性地制定決策，但受限于自身獲得信息的能力。管理者只能尋求滿意的決策，即他們?yōu)橛写鉀Q的問題選擇一種“足夠好”的方案。第三種方法直覺決策，即依據(jù)經(jīng)驗、感受和積累的判斷能力而制定決策。4.3描述決策類型和管理者面臨的決策情境程序化決策是可以采用常規(guī)方式制定的重復性決策，適用于直觀的、熟悉的和易確定的問題。非程序化決策是專門的決策，適用于新的或非常規(guī)（非結構）問題，且包含的信息是模糊的、不完整的。確定性是指由于所有結果都是已知的，因而決策人員能夠做出準確的決策。風險是指管理者能夠對可能產(chǎn)生的結果估算概率，不確定性是指管理者不能確定結果，甚至不能做出合理的概率估算。4.4討論群體決策群體決策的優(yōu)點是信息更加完全，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性。另一方面，群體決策浪費時間，可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并使責任模糊不清。-改進群體決策的三種方法是：頭腦風暴法（它是一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對任何方案進行批評）名義群體方法（在決策過程中限制討論）電子會議（這種最新的團體決策方法將名義群體技術與尖端的計算機技術結合起來）4.5討論決策制定的當代專題當管理者管理來自于不同文化的員工時，在制定決策前，必須了解員工的共同點和可以接受的行為。在決策時，一些人對與他人接觸過于緊密會感到不舒服，或者不愿意表現(xiàn)出與他人存在過多的分歧。同時，管理者在制定決策時應富有創(chuàng)造力，因為它使決策者更全面地理解和評價問題，包括“看見”那些別人看不見的問題。5.1討論計劃工作的本質和目的作為首要的管理職能，計劃是管理者做其他所有事情的基礎。我們關注的是正式的計劃，也就是說，設定一個具體的時間期限內(nèi)要實現(xiàn)的具體目標，形成書面文字，并且制訂具體的計劃以確保這些目標得以實現(xiàn)。-管理者需要進行計劃有四個原因：①計劃能使行動協(xié)調(diào)一致；②降低不確定性：③可以減少重復和浪費的活動；④確定目標和標準以實施控制。雖然計劃遭到批評，但是證據(jù)表明組織受益于正式計劃工作。5.2解釋管理者如何進行戰(zhàn)略管理管理者通過戰(zhàn)略管理過程制定組織的戰(zhàn)略，它包含六個步驟，涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和評估。這六個步驟如下：①明確公司當前的使命、目標和戰(zhàn)略；②外部分析；③內(nèi)部分析——第二步和第三步統(tǒng)稱為SWOT分析；④制定戰(zhàn)略；⑤實施戰(zhàn)略；⑥評估結果。-這個過程的最終結果是制定公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這使得組織能確定和從事其業(yè)務并實現(xiàn)其目標。5.3比較設定目標和計劃的各種方法大多數(shù)公司的目標被分為戰(zhàn)略目標和財務目標。我們還可以將目標分為宣稱目標和真正目標。-在傳統(tǒng)的目標設定中，目標由最高管理者設定，自上而下貫穿整個組織，并分解為每個部門的子目標，組織還可以使用目標管理法，這是一種通過共同商定來制定目標的過程，并利用這些目標來評估員工績效。-計劃類型通過計劃廣泛性、時限性、特定性和使用的頻次來描述。計劃可以由正式的規(guī)劃部門或更多的組織成員共同參與制訂。5.4討論當代計劃工作所面臨的問題當代計劃工作面臨的問題之一是要在動態(tài)環(huán)境中計劃，這通常意味著計劃要具體、靈活。-此外，盡管環(huán)境高度不確定，持續(xù)性地制訂計劃依然很重要。最后，由于在動態(tài)環(huán)境中計劃自上而下貫穿組織的時間太少，所以應該允許較低層級的員工參與設定目標和制訂計劃。-另一個問題是利用環(huán)境分析能夠更好地分析外部環(huán)境。環(huán)境分析的其中一個方法是競爭情報，它在發(fā)現(xiàn)競爭對手行動方面尤其有用。6.1描述組織設計的六大要素第一，工作專門化是指把工作活動分成單個任務。-第二，部門劃分是指如何組織工作，通常有五種類型：按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或流程劃分部門。-第三，職權、責任和權力——這三者都與完成組織中的工作任務有關。職權是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。-責任是指獲得職權后執(zhí)行工作的義務。權力是指個體影響組織決策的能力，與職權不同。-第四，管理幅度是指經(jīng)理能有效管理的員工數(shù)目。第五，集權與分權涉及組織決策的層級——決策由管理高層做出還是把決策制定權下放給組織低層的經(jīng)理。第六，正式化是指一個組織工作標準化的程度以及員工行為受規(guī)則和程序影響的程度。6.2識別有利于機械模式或有機模式的權變因素機械式組織設計具有科層制結構特征，而有機組織設計則更具流動性和靈活性。-戰(zhàn)略——決定——結構要素認為，當組織戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向產(chǎn)品多元化發(fā)展時，組織從有機式結構轉向機械式結構。當組織規(guī)模擴大時，就需要更具機械式特征的結構。技術越不平常，就應當采用更具有有機式特征的結構。最后，穩(wěn)定的環(huán)境與機械式結構更相配，動態(tài)環(huán)境與有機式結構更相宜。6.3比較和對比傳統(tǒng)的與當代的組織設計傳統(tǒng)的結構設計包括簡單、職能和分公司結構。-簡單結構部門少，管理幅度寬，職權集中于一人，正式化程度低。職能結構是把具有相同或相關的職業(yè)專長組織在一起。分公司結構是由不同的業(yè)務單位或分部組成。-現(xiàn)代結構設計包括以團隊為基礎的結構（整個組織由工作團隊組成）；-矩陣與項目結構（員工短期或持續(xù)地從事項目工作）和無邊界組織（結構設計不受人為的邊界限制）。無邊界組織既可以是虛擬組織，也可以是網(wǎng)絡組織。6.4討論當今組織面臨的設計難題設計難題之一是如何保持員工之間的聯(lián)系，這可以通過使用信息技術來解決。另一個難題是理解全球差異對組織結構的影響。盡管組織結構和戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)具有相似性，但是組織內(nèi)的行為是不同的，這將影響某些設計元素。第三個難題是設計一種充滿成為學習型組織理念的結構。-最后，管理者正在尋求設計一種高效和有效的彈性工作安排?？晒┕芾碚哌x擇的方案有遠程辦公、壓縮工作周、彈性工作制、職務分擔和非固定工等。7.1描述人力資源管理過程的重要組成部分及其影響因素人力資源管理過程由八項活動組成，可為組織配備高效稱職的人員，這樣的員工能夠長期維持高水平的績效。-前三項活動分別是雇傭計劃、通過招聘增員與通過解聘減員、甄選。接下來的兩個步驟是幫助員工適應組織和確保他們的技能與知識不過時，因而涉及情況介紹和培訓兩項人力資源活動。-人力資源管理過程的最后幾個步驟是：確定績效目標，糾正績效改進中所暴露的問題，以及幫助員工維持高績效水平。這幾個步驟通過績效評估、薪酬與福利以及安全與健康保障這幾項人力資源活動來完成。盡管其他環(huán)境條件如重構、規(guī)模緊縮、多樣化等會影響人力資源管理過程，但其最大的影響因素是法律。7.2討論有關識別和選擇稱職員工的工作第一項工作是雇傭計劃，包括工作分析以及工作說明書和工作規(guī)范書的編制。如果存在職位空缺，就要進行招聘。招聘是指努力找出一批潛在的應聘者。-組織通過規(guī)模緊縮解決人員冗余問題。-甄選是指確定誰最勝任工作。甄選方法必須既可靠又有效。管理者可能會給潛在的員工提供現(xiàn)實工作預展。7.3解釋如何為員工提供必需的技能和知識新員工必須適應組織文化，并進行培訓和學習以便以一種與組織目標相一致的方式從事工作。情況介紹，包括崗位、部門及組織的情況，可為新員工提供了解其工作的信息。培訓旨在幫助員工提高從事工作的能力。7.4描述留住高效稱職員工的策略在這方面起重要作用的兩項人力資源管理活動是管理員工績效及制訂合適的薪酬與福利方案。-管理員工績效包括確定績效標準和對績效進行評估以了解員工是否達到標準。管理者可以采用多種績效評估方法。如果員工的績效沒有達到規(guī)定的水平，管理者應當了解原因并采取相應的措施。-薪酬和福利方案有助于吸引和留住能干稱職的人員。管理者必須確定誰得多少報酬以及提供哪些福利。7.5討論當代人力資源管理問題規(guī)模緊縮是有計劃地削減組織中的工作崗位，組織必須從留職者和離職者的角度來管理緊縮問題。-員工多樣化必須通過招聘、甄選和情況介紹等人力資源管理活動來管理。性騷擾是組織和管理者要特別注意的問題，也就是說，必須形成計劃和機制以便對所有員工進行這方面的教育。職場精神是指組織努力使員工的工作更有意義。最后，組織正在想辦法控制人力資源成本，尤其是醫(yī)療保健成本和退休金成本。8.1定義組織變革并比較變革過程的兩種觀點組織變革是組織在人員、結構、技術方面的一系列改變。-靜水行船式變革觀認為變革是事物正常運轉過程中的偶然中斷，變革可以通過勒溫的變革三部曲（解凍——變革——再凍結）加以計劃與管理。激流泛舟式變革觀則認為變革是持續(xù)不斷的，對變革的管理也是個持續(xù)的過程。8.2解釋如何管理變革阻力人們抵制變革是因為不確定性、習慣、關心個人得失或者認為變革可能并非出于組織的最佳利益。-減少變革阻力的技術包括教育與溝通（通過讓員工了解變革努力的合理性來減少變革的阻力）參與（讓那些直接受到變革影響的成員參與決策的制定過程）促進與支持（給予員工實施變革所需的支持和幫助）談判（交換某種有價值的東西達成一種協(xié)議以減少變革的阻力）操縱與合作（扭曲或歪曲事實而使變革顯得更具有吸引力）強制（使用直接威脅或暴力）8.3描述管理者需要了解員工壓力的哪些方面壓力是人們在面對超出他們承擔范圍的過度的需求、限制或機會時的一種反常反應。壓力的癥狀可以是生理方面、心理方面或者行為方面的。壓力可以由個人因素以及與工作相關的因素導致。-管理者可以通過使員工與工作相匹配、改善組織溝通、實施績效管理方案或工作再設計等手段等與工作相關的因素來減小員工的壓力。解決產(chǎn)生壓力的個人因素是很棘手的，但管理者可以采用員工咨詢、時間管理和健康計劃等方法。8.4討論激發(fā)創(chuàng)新的方法創(chuàng)造力是指以獨特的方式整合各類思想，或在各類思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。創(chuàng)新則是指吸收一種創(chuàng)造性思想并將其轉化為有用的產(chǎn)品、服務或生產(chǎn)的過程。-一個創(chuàng)新的環(huán)境包括結構、文化以及人力資源等因素。重要的結構因素包括有機式的結構、豐富的資源、組織各部門之間頻繁的溝通、最小的時間壓力、組織支持；重要的文化因素包括接受模棱兩可、容忍不切實際、最小的外部控制、容忍風險、容忍沖突、重視結果甚于方法、強調(diào)開放式系統(tǒng)、提供積極的反饋。重要的人力資源因素包括高度的培訓和發(fā)展承諾、高工作保障、鼓勵個人成為革新能手。9.1界定組織行為研究關注的重點和目標組織行為關注三部分內(nèi)容：個體行為、群體行為和組織的各方面。組織行為學的目標是解釋、預測和影響員工的行為。-員工行為主要包括六方面。員工生產(chǎn)力是衡量工作效率和效能的績效指標。缺勤指未能上班。離職指自動或非自動地離開組織。組織公民行為并不屬于員工正式的工作描述部分，但能夠促進組織的有效運作。工作滿意度是指員工對其工作的一般態(tài)度。職場不當行為是指對組織或組織內(nèi)的個體產(chǎn)生潛在的不利影響的員工行為。9.2解釋態(tài)度在工作績效中的作用態(tài)度是關于人、事物或事件的評述性陳述。感知成分是指個體的信念、意見、知識或信息。情感成分是個體的情緒或感受部分。行為成分是指以某種方式對某人或某事表現(xiàn)出某種行為的意圖。-與工作有關的態(tài)度有四種：工作滿意度、工作投入、組織承諾和員工參與。工作滿意度是指員工對于他的工作的一般態(tài)度。工作投入是指員工認同自己的工作、積極參與工作、認為自己的工作績效對自我價值重要的程度。組織承諾是指員工對組織及其目標的認同度，以及繼續(xù)留在組織中的期望。員工參與是指員工與其工作的聯(lián)系、對工作的滿意和熱情。根據(jù)認知失調(diào)理論，個體通過改變態(tài)度、行為和理性化不一致性，以降低態(tài)度與行為不一致。9.3描述不同的個性理論MBTI的衡量方法包括四個維度；社會交際、數(shù)據(jù)收集的傾向、制定決策的傾向，以及制定決策的風格。五大個性模型包含五種個性特質：外向、認同、責任、情緒穩(wěn)定和開放。另一種考察個性的理論是通過五項個性特征解釋組織內(nèi)的個人行為：控制傾向、馬基亞維利主義、自尊、自我監(jiān)控及風險偏好。最后，人們?nèi)绾卧谇楦猩献龀龇磻腿绾翁幚砬楦惺莻€性的表現(xiàn)。情商高的人具有觀察和處理情感和信息的能力。9.4定義感知和描述影響感知的因素感知是為了解釋環(huán)境而組織和解釋感覺印象的過程。歸因理論幫助解釋我們?nèi)绾螌θ藗冞M行不同的判斷。-它取決于三種因素。差異性是指個體是否在不同情況下表現(xiàn)出不同行為（即行為是不同尋常的）。一致性是指其他人面對相似情境時是否都有相同的反應。一貫性是指員工從事某些行為是否有規(guī)律性和一貫性，這三個因素的高低可以幫助管理者決定員工行為是歸因外部還是內(nèi)部的因素。-基本歸因錯誤是指我們傾向于低估外部因素的影響和高估內(nèi)部因素的影響。自利偏差是指我們傾向于將成功歸咎于內(nèi)部因素而把失敗歸咎于外部因素。判斷他人所使用的簡便方法包括選擇性感知、假設相似性、刻板模式和暈輪效應。9.5討論學習理論及其與塑造行為的聯(lián)系操作性條件反射認為行為是其結果的函數(shù)。社會學習理論認為個體通過觀察他人身上發(fā)生的事情和直接經(jīng)驗進行學習。管理者通過系統(tǒng)強化每一個連續(xù)的、使個體逐漸接近理想反應的步驟，從而塑造或影響個體行為。-塑造員工行為可以通過以下幾種方式實現(xiàn)：正面強化（提供員工期望的獎勵）、負面強化（終止或逃避令員工愉快的行為）、懲罰（懲罰不理想的行為）、消除（排除任何強化）。9.6討論組織行為學的當代專題管理Y一代員工的挑戰(zhàn)是他們給職場帶來了新的態(tài)度。著裝、科技和管理風格等方面都會產(chǎn)生沖突和抱怨。要處理職場不當行為，關鍵是要認識它的存在；仔細觀察潛在員工有可能做出消極行為的傾向；最重要的是，通過調(diào)查員工的工作滿意度和不滿意度而關注員工的態(tài)度。10.1定義群體和描述群體發(fā)展的階段群體就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達到某一特定目標而組成的集合體。正式群體是由組織建立的工作團體，有著明確的分工和指定的任務，且行為由組織目標所規(guī)定，并為其服務。非正式群體具有社會屬性。-形成階段有兩個時期：加入群體和界定群體的目標、結構和領導關系。震蕩階段的內(nèi)部沖突在于誰將控制群體和群體需要做什么。在規(guī)范階段，當規(guī)范確定后，成員將建立起緊密關系和凝聚力。在執(zhí)行階段，群體成員開始致力于群體的工作。在解散階段，群體為其解散做準備。10.2描述群體行為的主要概念角色是居于某一社會單位中某一特定位置的個體所期望扮演的一組行為模式。在特定時期，員工根據(jù)當時他們所屬的群體調(diào)整自己的角色。-規(guī)范是群體成員共同接受的標準。它們非正式地向員工傳達出哪些行為是可以接受的，哪些是不可以接受的。地位是指個體在一個群體中的威望等級、位置或是級別。-另外，群體規(guī)模會從多方面影響群體行為。小群體完成任務比大群體快。但是，由于多樣化的投入，大群體經(jīng)常在搜尋事實方面表現(xiàn)得更好。因此，大群體通常比較擅長解決問題。最后，群體凝聚力的重要性在于其能夠影響群體實現(xiàn)目標的有效性。10.3討論群體如何發(fā)展為有效的團隊-有效的團隊具有共同的特征。他們有足夠的資源、領導與結構、信任的氣氛以及反映團隊貢獻的績效評估和獎勵機制。這些團隊的成員擁有技術專長、解決問題、制定決策、人際交往技能和合適的個性，尤其是對于新經(jīng)驗的意識和開放態(tài)度。-有效的團隊還傾向于較小的規(guī)模和多樣化的背景，其成員可以承擔不同角色并愿意成為團隊一部分。工作為成員提供了自由和自主權，運用不同技能的機會，完成整個、明確的任務或產(chǎn)品的能力，以及會對他人產(chǎn)生重要影響的任務或項目。最后，有效團隊的成員相信團隊的能力，并致力于共同的計劃和目標、具體的團隊目標、可控制的沖突以及最小程度的群體懈怠。10.4討論管理團隊的當代專題管理全球團隊具有多方面的挑戰(zhàn)，包括團隊組成的因素，尤其是多樣化的文化特征；團隊結構，尤其是順從性、地位、群體懈怠和凝聚力；團隊過程，尤其是溝通和管理的沖突；以及管理者使團隊得以運作所承擔的角色。-管理者還需要知道什么時候不需要運用團隊模式。為此，他們可以評估工作由多人去做是否做得更好；工作是否可以為團隊成員創(chuàng)造一個共同的目標或一系列目標；以及團隊成員之間的相互依賴程度。11.1定義和解釋激勵激勵是指一種過程，通過這個過程，一個人的努力被調(diào)動、指向和持續(xù)到目標的實現(xiàn)。-這個定義具有三個關鍵的要素：精力、方向和堅持。精力要素是對強度或干勁的衡量。高度的努力需要指向通往組織目標能夠實現(xiàn)的道路。員工必須堅持自己的努力直到這些目標的實現(xiàn)。11.2比較早期的激勵理論根據(jù)馬斯洛的理論，隨著需要的大幅滿足，個人的需要依照五個層次（生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要）上升。已經(jīng)滿足了的需要不再具有激勵作用。-遵循X理論的管理者相信，人們并不喜歡工作，也不想負責任，所以他們必須受到恐嚇和脅迫才會工作。遵循Y理論的管理者假定人們喜歡工作，愿意承擔責任，所以他們具有自己的動機和方向。-赫茲伯格的雙因素理論認為，與工作滿意相聯(lián)系的內(nèi)在因素對人們具有激勵作用。與對工作不滿意相聯(lián)系的外在因素只會使人不滿意。-麥克萊蘭的三需要理論認為滿足三種需要是人們工作的主要動機。這三種需要包括成就需要、歸屬需要和權力需要。11.3比較當代激勵理論目標設定理論認為，具體的目標會提高績效，相對困難的目標如果被接受，則會導致比較容易的目標更高的績效。目標設定理論的要點包括達到目標的工作意向是工作激勵的重要源泉；具體的相對艱巨的目標比一般化的目標會產(chǎn)生更好的效果；員工參與目標設定可能有利于分配工作任務，但不一定總是這樣；反饋，特別是自我生成的反饋，可以引導和激勵員工行為；影響目標設定的因素包括接受目標的承諾、自我效能評價以及國家文化。-工作特征模型認為，存在五種核心工作維度（技能多樣性、任務同一性、任務重要性、自主性、反饋）可以用來使工作設計得具有激勵作用。公平理論強調(diào)員工會怎樣與相關人員比較他們的勞動付出與所得報酬的比率。如果員工認為自己待遇不公平，會影響他們的行動。程序公平與分配公平相比，對員工滿意度有更大的影響。-期望理論認為，當人們預期某一行為能給個體帶來某種既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個體將趨向于以此為基礎采取這一特定行為。期望是努力-績效的關聯(lián)性（個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性）；工具是績效-報酬的關聯(lián)性（個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想報酬的確定程度）；價值是報酬的吸引力（這個報酬是不是我想得到的）。11.4討論當前的員工激勵問題大多數(shù)激勵理論是在美國提出來的，具有北美特征。有些理論（馬斯洛的需要層次論、成就需要和公平理論）在其他文化背景下作用可能不會很明顯。但是希望從事有趣的工作似乎對所有員工來說都是重要的，赫茲伯格的內(nèi)在激勵因素也許具有普適性。-在激勵各種獨特的員工群體時，管理者面對挑戰(zhàn)。多樣化的員工隊伍需要靈活性。專業(yè)員工希望工作具有挑戰(zhàn)性和得到支持，他們從工作本身得到激勵。非全職員工希望有機會成為全職員工或得到技術訓練。-公開管理重視與員工共享財務信息，使員工由此了解到他們工作的意義。員工認可計劃是指個人對優(yōu)秀工作的關注、認可和賞識。根據(jù)工作績效支付報酬是可變的以某種績效標準為基礎的報酬計劃。12.1定義領導者和領導領導者是指擁有管理權力并能夠影響他人行為的人。領導就是帶領并影響一個團隊，實現(xiàn)其目標的過程。領導是管理的四大職能之一，所有的管理者都應該是領導者。12.2比較早期的領導理論早期嘗試定義領導者特質的研究都沒有取得成功，后來有學者歸納了領導的七個特質。艾奧瓦大學的研究總結出三種領導風格，得出的結論是，民主式領導下的群體成員滿意水平通常比獨裁式領導要高。-俄亥俄州立大學的研究則指出了領導行為的兩個維度——定規(guī)與關懷。定規(guī)和關懷均高的領導者常常能獲得更高的團隊績效和滿意度，但也并非總是如此。密歇根大學的研究小組也得出了領導行為的兩個維度，他們稱之為員工導向和生產(chǎn)導向，并指出員工導向型領導者能帶來群體的高生產(chǎn)率和高工作滿意度。管理方格論在“關心人”和“關心生產(chǎn)”兩個維度的基礎上提出了五種領導風格。盡管該理論認為同時高度關心人和任務的領導者表現(xiàn)最佳，但是也沒有足夠的證據(jù)支持這一結論。上面的領導行為理論表明，領導者行為的兩個本質：一是關心任務，二是關心人。12.3描述四種主要的權變領導理論菲德勒的模型嘗試去定義各種特定情境下的最佳領導風格。他設計了最難共事者問卷來測量領導者的基本風格的兩個維度——關系導向和任務導向。菲德勒還假設領導者的領導風格是固定不變的。他用了三個權變維度來衡量各種管理情境：領導者——成員關系、任務結構和職位權力。他的模型表明在非常有利或非常不利的情境下，任務導向的領導者會取得更好的績效，在適度有利的情境下，關系導向的領導者會取得更好的績效。-赫西和布蘭查德的情境領導理論根據(jù)下屬的成熟度區(qū)分了四種領導風格：告知（高任務-低關系）、推銷（高任務-高關系）、參與（低任務-高關系）和授權（低任務-低關系）。他們還劃分了成熟度的四個階段：既沒能力也沒意愿（使用告知式領導風格）、沒能力但有意愿（使用推銷式領導風格）、有能力但沒意愿（使用參與式領導風格）以及既有能力又有意愿（采用授權式領導風格）。-領導者-參與模型將領導行為和參與決策聯(lián)系起來。這一模型是一決策樹，它包括七個權變變量和五種可供選擇的領導風格。-豪斯的路徑-目標理論確定了四種領導行為：指導、支持、參與和成就導向。他認為領導者可以根據(jù)情境采用任何一種領導風格。這一理論發(fā)現(xiàn)兩類情境或權變變量會調(diào)節(jié)領導行為-結果關系：環(huán)境變量以及員工個性特征。它還指出，領導者應該在員工需要的時候提供指導和支持，為員工安排通往目標的路。12.4描述領導的當代觀點以及領導者面臨的新問題領導-成員交換理論認為領導者會把員工劃分為圈內(nèi)人和圈外人，那些在圈內(nèi)的人將擁有更高的績效評估等級、更少的離職率和更高的工作滿意度。-事務型領導者通過提供報酬來換取產(chǎn)出，而變革型領導者則通過鼓勵和激勵使員工達到目標。魅力型領導者是熱情、自信的，他們用其自身的人格魅力和行為影響人們做出既定的行為。愿景型領導者能夠創(chuàng)造和清楚地表達一個現(xiàn)實的、可信的、有吸引力的、面向未來的愿景。-團隊領導者的工作集中在兩個主要方面：團隊外部邊界的管理和團隊進程的推動。領導者的角色可分解成四類：與外部相關者的聯(lián)絡者、困難解決者、沖突管理者和教練。-當代領導者面臨的問題包括：對員工授權、民族文化和情商。當領導者對員工授權后，領導者的角色就變成了非領導。當領導者根據(jù)情境來調(diào)整他們的管理風格時，他們必須注意民族文化特征這一重要因素。最后，情商被證明是有效領導的基本要素。12.5探討信任是領導的本質信任的五個維度包括：誠信、能力、一致性、忠誠和開放性。誠信是指一個人的誠實和老實。能力是指人的專業(yè)和人際關系方面的知識與技能。一致性是指一個人的可靠性、可預見性和對情境的準確判斷。忠誠是指一個人維護和保全他人面子的意愿。最后，開放性是指你信賴別人會告知你全部事實的意愿。13.1描述管理者需要了解有效溝通的哪些方面溝通是意思的傳遞與理解。溝通過程有七個要素。-首先，發(fā)送者或信息源擁有某一信息。信息是要傳送的標的物。編碼是將信息轉化為符號。渠道是信息傳送的媒介。解碼是接收者將發(fā)送者的信息再次翻譯。最后就是反饋，讓發(fā)送者知道信息是否已經(jīng)被成功接收。-有效溝通的障礙包括過濾、情緒、信息過載、自我保護、語言和民族文化。-管理者克服溝通障礙的技巧包括使用反饋、簡化語言、積極傾聽、克制情緒和觀察非語言信息。13.2信息技術如何影響管理溝通信息技術已經(jīng)徹底改變了組織成員的溝通方式。它提高了管理者監(jiān)控績效的能力；給員工提供更加完整的信息以更快地進行決策；為員工合作和共享信息提供了更多的機會；使人們無論何時何地都能充分溝通。信息技術通過網(wǎng)絡計算機系統(tǒng)、無線技術和知識管理系統(tǒng)對管理溝通產(chǎn)生了極大的影響。13.3討論當今溝通中存在的問題法律和安全問題以及人際溝通的缺乏是互聯(lián)網(wǎng)世界的兩大溝通挑戰(zhàn)。-組織可以對知識進行管理，從而使員工能夠容易溝通和分享他們的知識，互相學習更有效的工作方法。其中一個方法是建立在線信息數(shù)據(jù)庫，另一個方法是創(chuàng)建實踐社區(qū)。-與客戶進行溝通是一個重要的管理問題，因為進行什么樣的溝通及如何進行，會對客戶的服務滿意度和他們是否會成為回頭客產(chǎn)生重大影響。從員工那里獲取信息非常重要。不應當忽略如此有價值的潛在信息。-最后，公司的溝通行為具有道德是非常重要的。通過明確指導方針和回答那些能夠迫使溝通者思考自己所選擇的溝通方式及其帶來的后果等問題來鼓勵有道德的溝通。14.1解釋控制的性質與重要性控制是一種管理職能，涉及對活動進行監(jiān)督，以確保其按計劃完成，并糾正任何重要的偏差。作為管理過程的最后一步，控制提供了與計