企業(yè)經(jīng)營成功案例成功勵志

企業(yè)經(jīng)營成功案例經(jīng)濟(jì)的中速增長時代已經(jīng)拉開序幕,這是一次全的挑戰(zhàn),也可能演化成真正的危機(jī)。因此,那些曾經(jīng)受過屢次周期性危機(jī)、從重重困難中走出卓越企業(yè)的閱歷,尤其值得我們重視。以下是我為大家整理的企業(yè)成功的案例篇1：娃哈哈品牌是什麼?抽象來看，品牌只是一個符號;但對娃哈哈來說，筆者認(rèn)爲(wèi)：“品牌就是産品，就是企業(yè)，就是人，就是娃哈哈與寬闊消費者共同擁有的一切┅┅”市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展到今日，在中國這片土地上，早已是品牌林立，國際知名品牌的強(qiáng)勢影響力更是與日俱增。市場競爭，無情亦有情。企業(yè)的立身之本就是要在競爭中求生存;品牌征戰(zhàn)之路更是漫漫而修遠(yuǎn)。所謂大浪淘沙，適者生存;滄海橫流，方顯真英雄本色。而最終能夠獨步天下，并走向一種境地，卻并非是所謂的獨家秘笈及所謂的一招一式可以到達(dá)的。在中國古典的哲學(xué)思想中講究“無爲(wèi)而至”，所謂“大足無音”、“大音稀聲”，真正的高手常?！盁o招致勝”。那麼，“娃哈哈”是怎樣在中國這樣一個群雄爭霸、潮起潮落的市場競爭環(huán)境中，從無到有、從小到大，成長爲(wèi)一個深受寬闊消費者寵愛的全國著名品牌的呢?筆者通過數(shù)年的爭論現(xiàn)將心得與大家共享。20xx年前，娃哈哈由3個人、借款14萬元人民幣創(chuàng)辦校辦經(jīng)營部起家，進(jìn)展到今日，已成爲(wèi)擁有1萬多名職工、42億元資産、年銷量62億元的大型企業(yè)，居中國飲料行業(yè)十強(qiáng)之首，獲得多項産品全國銷量第一、全國消費者心中的抱負(fù)品牌、中國著名商標(biāo)等榮譽(yù)。如今，“娃哈哈”已作爲(wèi)知名品牌深入人心。其成功運(yùn)作主要受益於五個方面的把握和把握：即經(jīng)營理念符合大衆(zhòng)心理是品牌成功的核心;準(zhǔn)確的産品市場定位是建樹品牌的根本;成功的廣告宣傳是確立品牌的根底;一流的産品質(zhì)量是品牌的保證;強(qiáng)勢的銷售網(wǎng)路是品牌成功的關(guān)鍵。讓我們逐一開放分析：一、經(jīng)營理念符合消費者心理是品牌成功的核心品牌說到底就是消費者內(nèi)心對你的認(rèn)可程度。中國有句老話：“得民心者得天下”?！笆颤N産品是中國老百姓最需要的?什麼樣的産品老百姓買得起(樂得買)?什麼品嘗老百姓最寵愛?怎樣才能使老百姓最滿足?”這始終是我關(guān)注的問題。最終娃哈哈把經(jīng)營理念鎖定爲(wèi)：“千家萬戶笑哈哈，幸福歡快你我他!”這一經(jīng)營理念的本質(zhì)內(nèi)涵是：生産真正有使用價值的産品;做大衆(zhòng)化品牌;代表安康、歡快的形象?！昂攘送薰?，吃飯就是香”這句十多年前娃哈哈養(yǎng)分液的廣告語，可能不少人至今還會有點印象，它曾被人們視爲(wèi)廣告的經(jīng)典。八十年月末，娃哈哈就是憑藉這句人人皆知的廣告語及其表達(dá)出的可感知的價值理念，使娃哈哈兒童養(yǎng)分液獲得了舉世矚目的成功。二十世紀(jì)末的中國兒童和他們的父母們，幾乎無人不知無人不曉。應(yīng)當(dāng)說，娃哈哈兒童養(yǎng)分液的成功，不僅僅是一句生動的廣告詞的成功，更爲(wèi)重要的是娃哈哈經(jīng)營理念上的成功!1988年是娃哈哈的初創(chuàng)期，當(dāng)時社會上養(yǎng)分保健品有上千種，但大多生産中老年養(yǎng)分品，而且功能上也大都是“全管”，卻反而給人以“全不管”的感覺。而中國有3億兒童，兒童代表著期望與將來，在寬闊的中國，孩子對於家長的意義更是不言而喻。而當(dāng)時的家長們普遍存在著這樣一個揪心的難題：讓孩子吃飯難。據(jù)調(diào)查當(dāng)時有44.4%的兒童存在厭食、養(yǎng)分不良的狀況。而想讓兒童安康成長關(guān)鍵要抓住“能吃能長、滋補(bǔ)不如食補(bǔ)”的理念，因爲(wèi)這一理念早已深入普及到家長們的心中。而且當(dāng)時兒童養(yǎng)分品還是一個空白的市場。娃哈哈不失時機(jī)地瞄準(zhǔn)“兒童開胃”這個潛力巨大的市場，馬上全力以赴、義無反顧地爲(wèi)之進(jìn)展奮斗!不出所料，娃哈哈兒童養(yǎng)分液一炮打響，而且連續(xù)火爆了6年，先後30“娃哈哈”之所以能夠成爲(wèi)深受寬闊消費者寵愛的大衆(zhòng)品牌，正是因爲(wèi)它恰如其分地表達(dá)出了“大衆(zhòng)”的精準(zhǔn)含義──它與消費者貼得很近很近，真正做到了“想消費者之所想，急消費者之所急”。這，也正是娃哈哈取得成功的核心所在!一個具有市場號召力的産品是不需要娃哈哈過多地爲(wèi)營銷手段殫精竭慮的，它本身就具有了市場牽引力與帶動力。二、準(zhǔn)確的産品市場定位是建樹品牌的根本只有將産品進(jìn)展準(zhǔn)確的市場定位才能更符合市場需求，産品也才能適銷對路;而只有把産品做大、做好了，也才能産生品牌效應(yīng)。關(guān)於這方面的經(jīng)營理論和創(chuàng)意籌劃書籍可謂汗牛充棟，有關(guān)介紹不無詳全，關(guān)鍵是在何時、何地、如何運(yùn)用的問題。所謂：“理論是月亮的光輝，事實是太陽的光輝”。至今爲(wèi)此，娃哈哈的掌門人宗慶後本人始終花三分之一以上的時間跑市場一線，用敏銳的市場感覺去把握千變?nèi)f化的市場動態(tài)。有人把老總跑一線市場稱爲(wèi)“酷營銷”的要素之一。說過一句話：“真正貴重的因素是直覺”。宗慶後始終是“跟著感覺走的”，因此有人說宗慶後是“感覺派”、“無招勝有招”、“大道無行”等。不管怎樣說，抓住市場的真正需求，讓産品賣得好、賣得火這才是關(guān)鍵!娃哈哈品牌的進(jìn)展歷程也正說明白這一點。1992年，當(dāng)娃哈哈的兒童養(yǎng)分液已供不應(yīng)求、“娃哈哈”的名字已家喻戶曉、“娃哈哈”品牌已譽(yù)滿全國的時候，娃哈哈又適時地推出了果奶，并堅持用“娃哈哈”這個品牌名稱。雖然當(dāng)時廣東一帶同類産品很多，但是娃哈哈吃準(zhǔn)了市場的需求、憑藉娃哈哈養(yǎng)分液的影響、利用銷售渠道和規(guī)模生産的優(yōu)勢，加強(qiáng)質(zhì)量、口感和廣告攻勢?！疤鹛鸬?，酸酸的，味道好有養(yǎng)分”這首廣告詞唱歌遍了大江南北，産品一上市就産生了轟動效應(yīng)，很快風(fēng)行全國，快速被寬闊消費者承受、寵愛。20xx年來，娃哈哈從娃哈哈果奶到一代、二代AD鈣奶、維E鈣奶、鐵鋅鈣奶、樂酸乳等十幾個品種規(guī)格的含乳飲料，依據(jù)市場的進(jìn)展和需求在不變中求變化，適時契合并領(lǐng)先市場，穩(wěn)健經(jīng)營。至今娃哈哈含乳飲料占全國乳飲料市場銷量的71.8%，“娃哈哈AD鈣奶”幾乎成了全部乳飲料的代名詞。1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈養(yǎng)分八寶粥，上市至今始終高居全國八寶粥質(zhì)量第一、銷量第一。所謂的市場是動態(tài)的市場，必需適時矯正品牌的定位。因爲(wèi)消費者的需求偏好隨時可能發(fā)生變化。所以娃哈哈後來又不失時機(jī)地相繼推出了娃哈哈純潔水、格外可樂、娃哈哈純牛奶、娃哈哈茶飲料、娃哈哈果汁等6大類三十幾個産品品種，以滿足各種消費者的不同需求，并間續(xù)獲得成功，進(jìn)一步擴(kuò)大了娃哈哈的市場份額，穩(wěn)固了娃哈哈作爲(wèi)中國飲料行業(yè)龍頭老大的地位。在20xx年的企業(yè)、品牌成長的征戰(zhàn)中，在猛烈的市場競爭中，雖然娃哈哈也難免經(jīng)受殘酷的搏殺和驚心動魄的場面，所慶幸的是娃哈哈始終是在以較高的速度順當(dāng)進(jìn)展，娃哈哈稱之爲(wèi)“小步快跑”，這也正是娃哈哈一貫秉持的市場決策原則。三、成功的廣告宣傳是確立品牌的根底市場營銷是品牌建設(shè)的根底，廣告?zhèn)鞑サ睦εc渠道通路的推力，并稱爲(wèi)市場營銷的動力雙翼，其作用不言而喻。娃哈哈一貫留意廣告的投入，但同時堅持明確的廣告策略：經(jīng)濟(jì)有效、樹立品牌的共性。所謂有效是指對消費者有效，“叫好不叫賣”、華而不實的廣告娃哈哈堅決不承受;而共性是品牌存在的根本，是其生命力的張揚(yáng)與體現(xiàn)，如激情浪漫――軒尼詩;濃烈甘醇――威士卡;豪放狂野――伏爾加;安康歡快――娃哈哈。安康歡快，正是娃哈哈孜孜以求、努力塑造的品牌共性。娃哈哈純潔水是公認(rèn)的全國第一品牌，之所以能夠在短期內(nèi)獨占鰲頭，與娃哈哈成功地運(yùn)用明星歌曲廣告策略分不開。1996年4月娃哈哈純潔水面市時，在當(dāng)時衆(zhòng)多瓶裝水紛紛以純潔、安康、衛(wèi)生爲(wèi)訴求點的狀況下，獨辟蹊徑，開拓出了一條情感訴求路線，以青春、時尚爲(wèi)基調(diào)，以“明星歌曲策略”爲(wèi)重要特色。先是以青春偶像、當(dāng)紅歌星景崗山作産品形象代言人，并連續(xù)5個月在22個省級城市進(jìn)展純潔水與磁帶連環(huán)簽售活動。伴隨著那首青春浪漫、膾炙人口的流行歌曲──也就是娃哈哈的廣告語：“我的眼只有你”，娃哈哈的産品──娃哈哈純潔水也深入到娃哈哈的目標(biāo)消費群──寬闊青少年心中，産生了巨大而長期的廣告效應(yīng)。至1998年，是娃哈哈純潔水進(jìn)入市場的第三年頭，娃哈哈制定的銷售目標(biāo)是1996年的10倍。爲(wèi)完成這一目標(biāo)，娃哈哈選定的形象代言人、同樣廣受歡送、與井岡山有著不同風(fēng)格的歌手──毛甯。廣告語上升爲(wèi)：“心中只有你”。的合作效果同樣驚喜!1999年，中國臺灣歌星王力宏接著成了“娃哈哈純潔水”的廣告代言人。隨著大范圍的現(xiàn)場推廣、播送電視報紙廣告大密度傳播、以及媒介對唱星的跟蹤采訪、歌迷的歌曲點播，一時間，王力宏這首“愛你等於愛自己”娃哈哈廣告歌曲，秀麗動聽的旋律傳遍了大街小巷。忽如一夜春風(fēng)來，令人耳目一?！懊餍歉枨呗浴辟F在轟動，更貴在堅持。在娃哈哈純潔水代言人這一表像的變化背後有一脈相傳的東西，所以6年中在競爭對手不斷變換廣告策略、也紛紛起用名人的情勢下，娃哈哈所一貫堅持的“安康、青春、活力、純潔”這一品牌核心內(nèi)涵卻日益凸顯出來，這一在消費者心中區(qū)分于衆(zhòng)多品牌的、鮮亮而清楚的品牌概念無疑成了娃哈哈貴重的品牌財寶。娃哈哈始終在努力加強(qiáng)與消費者的情感溝通：不管是“我眼只有你”的娃哈哈純潔水;還是“有喜事固然格外可樂”的格外可樂都表達(dá)了娃哈哈産品極富親和力的情感訴求。娃哈哈純潔水廣告策略變與不變的典型意義不僅在於它顯著的廣告效果，更爲(wèi)重要的是表達(dá)在娃哈哈廣告創(chuàng)意和廣告戰(zhàn)略上的整合性、流行性、連續(xù)性。這是産品生命力不斷增加并得以連續(xù)的根底。四、一流的産品質(zhì)量是維護(hù)品牌的保證品質(zhì)是品牌的靈魂。茅臺酒這個世界著名品牌的傳奇故事我始終記憶深刻。假設(shè)說1920xx年，這個來自中國西南邊陲深山老林的不起眼的地方酒，一舉制服世界各國酒界名流而取得巴拿馬萬國展覽會金獎有些傳奇、偶然，而之後它接著在88年的歷屆國際大賽中14次榮獲金獎，成爲(wèi)舉世公認(rèn)的頂級名酒，連續(xù)了不衰的百年傳奇，則更明證了它卓越不群的超凡品質(zhì)。這無疑與茅臺酒嚴(yán)格的工藝密不行分。娃哈哈之所以能夠深得消費者的信任，成爲(wèi)中國食品飲料中的第一品牌，産銷量全國第一，同樣與娃哈哈始終堅持“走質(zhì)量興企的道路，打造一流産品質(zhì)量”的方向分不開。娃哈哈主要從四個方面著手提高産品質(zhì)量：一是從硬體著手，娃哈哈間續(xù)在生産流水線上的投入已超過了20多億元，僅20xx年公司就投資4.2億元，引進(jìn)了19條世界最先進(jìn)的生產(chǎn)線。先進(jìn)的設(shè)備是優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化生産的保證。二是強(qiáng)化軟體治理，完善質(zhì)量檢驗體系，加強(qiáng)在線檢測力氣，實行全員全過程的質(zhì)量治理體制。三是原料嚴(yán)格把關(guān)，每項産品從原材料到配料嚴(yán)格把關(guān)，堅決做到真材實料，絕不摻假少兩。據(jù)說有些跨國飲料企業(yè)，在歐美用的是白糖而在中國用的卻是糖精。四是良好的售後效勞體系。20xx年7月，娃哈哈作爲(wèi)20xx年度全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)在京受到表彰，這是公司繼1998、1999年之後第三次獲此榮譽(yù)。并因此被授予“全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)特別獎”，此項獎是中國質(zhì)量管理協(xié)會對連續(xù)三年獲得質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)稱號的8家企業(yè)做出的特別表彰。除此之外，娃哈哈還獲得了：全國消費者心中的抱負(fù)品牌、中國優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、全國用戶滿足企業(yè)等榮譽(yù)稱號。假設(shè)你疼惜自己的品牌，那麼就千萬不要無視質(zhì)量。否則，再好的産品包裝和廣告形象，也只能是無本之木，難以長期。五、強(qiáng)勢的銷售網(wǎng)路是品牌成功的關(guān)鍵中國幅原寬廣，東西縱橫上萬里，南北溫差50度，人口是美國的4倍，法國的20倍。在這個寬廣的疆域、巨大的市場，如何才能營造全國知名的品牌?怎樣能讓全中國數(shù)以60萬個城鄉(xiāng)小店的柜臺上一周之內(nèi)都擺上你的産品?假設(shè)現(xiàn)在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山山麓，東南的海南島叢林，西南的青藏高原，你任憑走進(jìn)一間雞毛小雜店，然後把全部的商品名目都抄下來，你會覺察，重復(fù)消滅的品牌不會超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個;在過去的20xx年，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一個。這種“恰巧”卻絕非巧合、偶然。娃哈哈産品幾乎掩蓋了中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這是娃哈哈無與倫比的、獨有確實定優(yōu)勢。在猛烈的市場競爭中，與娃哈哈交過手的品牌有很多個，其一一潰敗的緣由并非因爲(wèi)娃哈哈有多強(qiáng)大，而正是因爲(wèi)娃哈哈這遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強(qiáng)勢銷售網(wǎng)路。可以說爲(wèi)消費者供給便利是娃哈哈品牌競爭制勝的關(guān)鍵之所在。可口可樂中國的總裁曾感慨道：“其他均可與娃哈哈比，但進(jìn)入市場的速度無法與娃哈哈比?！蓖薰W(wǎng)路建設(shè)的成功閱歷是：1、建立廠商雙蠃的聯(lián)銷體品牌企業(yè)與經(jīng)銷商結(jié)成利益共同體的支撐點是什麼?娃哈哈的體會是：利益的有序安排，讓經(jīng)銷商有利可圖，只有雙蠃他才會幫你用力叫賣，必需先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。爲(wèi)此，1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)展銷售網(wǎng)路改造，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實力、有較高忠誠度、能把握一方的經(jīng)銷商，組成了能夠掩蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)路。娃哈哈制定了保證金制度，每年開頭，經(jīng)銷商依據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然後每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高於銀行存款利率的利息，并依據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商確定比例的嘉獎，實現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈産品。聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的産生，使娃哈哈的資産構(gòu)造更加合理、流淌性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的樂觀性，變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，爲(wèi)上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。2、構(gòu)建穩(wěn)定有序的共用網(wǎng)路要想把市場做深做透，把娃哈哈的銷售觸角延長到每一個角落，單靠一級經(jīng)銷商網(wǎng)路是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，雖然以往娃哈哈在經(jīng)銷商下也設(shè)有大量的二批商，但沒有標(biāo)準(zhǔn)的體系來治理二批商,整個市場并沒有做深做透，所以娃哈哈又開頭了其次次網(wǎng)路改造，建立了特約二批商營銷網(wǎng)路。從經(jīng)銷商─特約二級批發(fā)商─二級批發(fā)商─三級批發(fā)商─零售終端。逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強(qiáng)了我司産品的快速滲透力，同時也提高了經(jīng)銷商對市場的把握力。從而到達(dá)了：布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨力氣、提高效勞意識、順價銷售、把握了竄貨。通過兩次網(wǎng)路調(diào)整，娃哈哈實行了嚴(yán)格的價格體系和有序的網(wǎng)路秩序。娃哈哈公司的營銷網(wǎng)路得到了廣泛延長，網(wǎng)路平臺更加穩(wěn)健而完善。目前娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國31個省市自治區(qū)，由他們爲(wèi)主體而搭建的銷售網(wǎng)路更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個角落，現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)路可以保證産品在出廠後一周內(nèi)快速鋪進(jìn)全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內(nèi)陸寬闊消費者見面。這是娃哈哈與經(jīng)銷商共用的網(wǎng)路資源體系。3、與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌娃哈哈今年的銷售目標(biāo)是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有一千多人，很多人對此難以想象。據(jù)稱，三株公司鼎盛時，完成了80億的銷售額，它在全國全部大城市、省會城市和絕大局部地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有20xx個辦事處，各級行銷人員總數(shù)超過了15萬人?？煽诳蓸贰⒖祹煾档绕髽I(yè)在全國各地級城市以上均設(shè)了營業(yè)所，銷售人員超過5萬人。娃哈哈靠的是聯(lián)銷體政策，是政策促成了千上萬的大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)路的根底上實行了銷售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)銷商精誠合作、互惠互利的原則，娃哈哈對原有經(jīng)銷商隊伍進(jìn)展考核、篩選，引進(jìn)局部經(jīng)營理念的客戶，并對全部經(jīng)銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨家銷售娃哈哈産品的權(quán)利，避開因經(jīng)銷商銷售區(qū)域穿插導(dǎo)致無謂的內(nèi)耗式競爭。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。娃哈哈把一個市場分給一個經(jīng)銷商經(jīng)營治理，也就是說這個市場就是一家經(jīng)銷商的自留地，只要你好好耕耘就會有好收成。經(jīng)銷商變被動爲(wèi)主動，樂觀協(xié)作企業(yè)共同做品牌的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司有忠誠度和對産品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營治理力氣和市場開拓力氣。因爲(wèi)娃哈哈的廠商雙蠃政策讓他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。經(jīng)銷商有責(zé)任在市場上進(jìn)展娃哈哈系列產(chǎn)品的開拓與維護(hù)，不斷提高娃哈哈産品的市場份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象。娃哈哈這個中國飲料界的航空母艦戰(zhàn)斗力已愈益強(qiáng)大，“娃哈哈”已經(jīng)成功地創(chuàng)立了一個深受中國消費者寵愛的著名品牌。WTO形勢下的中國經(jīng)濟(jì)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中外品牌間關(guān)於市場份額的爭奪也將愈演愈烈。猛烈的廝殺之後必定會形成幾大品牌瓜分行業(yè)市場的格局。中國品牌能否在這個市場格局中占據(jù)重要的一極，取決於中國企業(yè)能否培育出和世界品牌抗衡的著名品牌。(尚陽，著名營銷實戰(zhàn)專家,WBSA(世界商務(wù)籌劃師)，中國某企業(yè)市場總督導(dǎo)，浙江大學(xué)創(chuàng)與進(jìn)展?fàn)幷撝行臓幷搯T，杭州商學(xué)院客座教授。生疏并把握企業(yè)成功運(yùn)作簡潔而有用的治理方法;擅長企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷籌劃;在企業(yè)進(jìn)展、市場運(yùn)作、網(wǎng)路構(gòu)建、品牌建樹等方面有豐富的實戰(zhàn)閱歷和頗深的造詣。企業(yè)成功的案例篇2：摩托羅拉成熟的體系和有力的執(zhí)行，加上摩托羅拉以人為本的績效之心。上自總公司CEO，下至全球每個公司的一般一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為個人承諾的績效治理體系。林財安正是依靠這套績效治理體系治理著自己的績效，他20xx年的績效表現(xiàn)相當(dāng)不錯，有望拿到不錯的年終嘉獎。固然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)愉快的是，這套特別留意執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地治理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公12,000林財安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)閱歷，而且始終從事人力資源治理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效治理成功的根底是對人性化治理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體表達(dá)。縱觀摩托羅拉績效治理的績效目標(biāo)、評估方法、反響機(jī)制、對話方式，乃至每一個工程，每一個程序，細(xì)到每一個步驟，處處都表達(dá)出充分敬重人的企業(yè)文化。聰明的目標(biāo)要點提示：SMART原則、目標(biāo)公開)實際上，摩托羅拉的績效治理體系是依據(jù)平衡計分卡的原理而設(shè)計，并參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個人與職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制定績效目標(biāo)。制定目標(biāo)時通常都強(qiáng)調(diào) SMART(聰明)原則：S(specific)是指目標(biāo)要具體;M(measurable)是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)到達(dá)的級別;A(attainable)，是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最終實現(xiàn)不了;R(relevant)，是指目標(biāo)要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián);T(Time)，是指完成目標(biāo)要有具體時間期限。每個員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo);另一方面是績效，它可能會包括員工在財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)力氣、戰(zhàn)略打算、客戶關(guān)注程度、信息和分析力氣、人力進(jìn)展、過程治理法。在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透亮和公開的。大家往往依據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊爭論，最終就安排到每個人頭上。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時進(jìn)展必要的調(diào)整，最終主管和員工雙方都需要對此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個人的目標(biāo)都可以讓全公司的人共享到，比方我有什么目標(biāo)大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。摩托羅拉(中國)電子人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要依據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn)。具體工程不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財務(wù)指標(biāo)、客戶和市場的要求等。她當(dāng)年全部的工作都要與此嚴(yán)密聯(lián)系地進(jìn)展。一般來說，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一些關(guān)心部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時就需要動腦筋去想方法量化。比方說人力資源部的效勞功能就是一個軟性指標(biāo)，他們試圖從縮短響應(yīng)時間、提高效勞質(zhì)量上進(jìn)展衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出效勞要求以后，必需在24小時之內(nèi)賜予答復(fù)，這就變成了一個可以衡量的指標(biāo)。假設(shè)人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復(fù)，那就沒有到達(dá)要求。假設(shè)12個小時就賜予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。多維的評估(要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn))除了依據(jù)計分卡的狀況，在年底打算員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還實行其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公正。首先是360度評估，說得更準(zhǔn)確一點是270度評估-他們對此做了調(diào)整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是由于覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最終形成了上司(由于實行矩陣式治理還包括非直接上司)、下屬、還有自己的評估。固然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設(shè)立了一個叫做相對績效評估的方法，請來和某個員工相關(guān)聯(lián)的，主要是尋常工作有穿插、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)展評估，客觀反響其相對績效。另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特別狀況，比方有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿足。這種狀況會導(dǎo)致評估的誤區(qū)，消滅兩種不良狀況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他;另一種是后參與團(tuán)隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避開評估偏差。20xx年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進(jìn)展職業(yè)道德監(jiān)視的24小時800熱線，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門的法律部主管。內(nèi)部員工假設(shè)覺得自己受到了不公正的待遇等狀況，都可以向該部門反映;外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的狀況。公司聽到以后確定會做反響，依據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處理。而且，不管反映的狀況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進(jìn)措施。與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現(xiàn)時，使用了所謂4E+1E的具體評價標(biāo)準(zhǔn)。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚(Envision)，包括戰(zhàn)略思維、對行業(yè)進(jìn)展動態(tài)的敏感性、創(chuàng)意識;激情互動(Energize)，即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、進(jìn)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力;高效貫徹(Execute)，包括打算與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上;果敢決斷(Edge)，即大膽、決斷、擔(dān)當(dāng)風(fēng)險;另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是敬重他人、職業(yè)操守。這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最終將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并依據(jù)他們目前所處的級別，參照市場的狀況，賜予相應(yīng)的薪酬鼓舞和職位升遷。準(zhǔn)時的反響(要點提示：季度考評、關(guān)鍵工作伙伴反響、績效改進(jìn)打算)在摩托羅拉，績效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行狀況，員工自己每季度也要做一個回憶，進(jìn)展一次個人評估。摩托羅拉(中國)電子傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對季度考評的做法體會深刻。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時間，個人感覺其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒有一家像摩托羅拉這樣對季度考評如此重視。具體來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個目標(biāo)就不管了，到年底的時候，往成績單上打一個鉤或者是叉就完了。而是通過季度考評，不斷地提示員工，自己的承諾跟目標(biāo)有沒有差距，一個季度過后有哪些任務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。缺乏的地方是由于客觀環(huán)境發(fā)生了變化，還是個人主觀緣由所造成的。這樣有了問題之后很快就可以覺察解決，主管和員工都可以準(zhǔn)時反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要依據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時候，反過來強(qiáng)調(diào)沒有完成目標(biāo)的客觀緣由。雖然每一個員工都和自己的直接主管匯報，溝通后還得爭論是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級主管們不少的時間和精力，但林財安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績效治理不行或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的治理。他說，季度考評還有一個目的是不期望員工跟經(jīng)理們有什么驚異之處。假設(shè)沒有這個過程，到年底總結(jié)的時候，員工會說我以為主管很滿足我的表現(xiàn)，為什么最終評價這么差。假設(shè)依據(jù)這個步驟去做，員工就會心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會遭到下屬過激的反響?？冃е卫淼膱?zhí)行就會變得更加順當(dāng)。為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實行了關(guān)鍵工作伙伴反響機(jī)制。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系嚴(yán)密的工作合作伙伴，前提是相互比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反響，相互推開工作進(jìn)步。這種方式不是特別正式，比方通過尋常的觀看告知對方哪些方面缺乏，或者是在哪些場合做得不太好。或者找個時機(jī)兩個人出去吃一頓飯，任憑聊一聊。也不需要把反響記錄下來，傾聽承受的程度取決于員工自己。楊伯寧介紹，自己剛來半年多時間，就有人給他提出一些懇切的反響意見，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。對于績效落后的員工，摩托羅拉實行了績效改進(jìn)打算。通過這個打算，跟落后的員工一起分析緣由，進(jìn)展資源的重安排和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績效。假設(shè)有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，覺察他適合別的工作，就考慮給他更換一個工作崗位。在摩托羅拉中國公司，很多落后員工經(jīng)受過績效改進(jìn)打算后，績效表現(xiàn)得到了格外好的提升。比方有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個人。通過績效改進(jìn)打算，分析到底是為什么，是態(tài)度的問題，力氣的問題，還是興趣的問題。經(jīng)過溝通和了解，公司覺察他格外適合做工程治理，對程序化的工作興趣不大。后來就把他調(diào)整到工程治理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好;有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平。通過績效改進(jìn)打算，覺察他很有急躁，擅長溝通。經(jīng)過與其本人溝通后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些的培訓(xùn)，最終做得格外成功;還有一個員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過績效改進(jìn)打算覺察他對中國格外了解，對中國的國營企業(yè)尤其生疏。正好公司在上海有一個合資工程，就把他派過去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。有技巧的溝通(要點提示：三明治對話)在摩托羅拉從總部總裁開頭，到治理層、到操作層，對人才都非常重視和敬重。公司里沒有等級觀念，沒有什么約束，營造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下樂觀參與的文化氣氛格外好。員工可以很拘束地跟治理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來，很輕松地溝通，很舒適地爭論。林財安說：我們不期望員工很可怕治理層，不敢說話。我們鼓舞員工隨時都可以面對面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的治理者，林財安記憶最為深刻的，一般員工由于績效治理方面的問題直接來找他的狀況，大多是由于主管在談話時傷了員工的心。林財安認(rèn)為這不是公司績效治理系統(tǒng)本身的問題，而是由于制度的執(zhí)行者-治理人員的績效治理水平不是特別整齊。有的經(jīng)理人談話時動身點很籠統(tǒng)，對方不了解，就感覺不舒適。有的經(jīng)理人缺乏閱歷，尋常特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有到達(dá)要求。而是等到實在沒有方法的時候才開口，問題已經(jīng)積存成一大堆，一下子一股腦說出來，對方一時就難以承受。有的經(jīng)理人不留意溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對方自尊，讓人很難服氣。邢林也曾遇到過這種狀況。比方有一個經(jīng)理級的老員工，始終自視績效良好。他的上司上任，對他的歷史狀況不太了解。加上兩人不在一個地方辦公，尋常溝通就較少。在聽到客戶對他的一些不好反映后，突然有一天全部說了出來。這個員工就很不服氣，把他取得的全部成績拿來給邢林看。邢林在和他溝通時，首先確定他取得的成績不行抹煞。隨后具體問題具體分析，告知他依據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最終這個員工心悅誠服地說，假設(shè)是這樣的話，就是公正的。事實上，治理者在和員工對話時，既要坦誠，又要留意溝通的技巧。邢林形象地將之比方為三明治對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。奇異的對話第一層先要充分確定對方的成績，其次層再說哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓舞對方連續(xù)努力，這樣才能樂觀有效。為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年始終在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。其中有針對準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊培訓(xùn)，也有面對經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，治理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過程中漸漸把握溝通的技巧。中西的結(jié)合(要點提示：融合法理情與情理法、中外有別)作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開頭投資起，就開頭在績效治理上將西方的治理精華跟東方的治理特色相結(jié)合。中國的特點根本上是以情、理、法為大原則，而美國剛好相反，是以法、理、情主導(dǎo)，似乎沒有什么人情味。我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機(jī)融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么協(xié)作。于是，摩托羅拉中國公司的績效治理體系針對中國的傳統(tǒng)文化進(jìn)展了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比方中國人比較敬重領(lǐng)導(dǎo)，假設(shè)老板要大家參與供給意見，員工一般都不習(xí)慣大膽說話-其中心態(tài)不一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不情愿提，可怕冒險，擔(dān)憂萬一提出來后，老板不同意的話會覺得自己多事。在這種狀況下，公司就盡力提倡和發(fā)動大家一起參與的精神。又比方在績效考評上，在中國就不像在美國的做法那么公開，以敬重中國員工的習(xí)慣。這些微小的細(xì)節(jié)都很重要，假設(shè)不留意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時